管理學(xué)教學(xué)案例 7.3 考核案例

1、考核案例考核案例某集團(tuán)公司是以生產(chǎn)有色金屬和原料化工產(chǎn)品為主的國有在型企業(yè)集團(tuán)員工總數(shù)近40000名工業(yè)總產(chǎn)值50億元。公司下設(shè)18個職能管理部門、7個分廠、9個分公司、5個研究機(jī)構(gòu)、5個子公司，還有公安分局、職工醫(yī)院和學(xué)校等3家代管單位，另外公司還在北京、上海、廣州等沿海省市及美國、南亞、中東、非洲等海外國家和地區(qū)沒有辦事機(jī)構(gòu)。近些年來，公司加大了對下屬各單位和員工的考核管理力度，建立了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，并且通過幾年的運(yùn)行實踐和補(bǔ)充修改，已

2、形成一套基本完善的考核體系。但是隨著公司遠(yuǎn)景規(guī)劃目標(biāo)的確定、戰(zhàn)略的明晰化和國際化經(jīng)營步伐的加快，公司現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系越來越明顯地表現(xiàn)出局限性。如何建立一套理念超前、科學(xué)合理而又能有效考核體系成為公司管理層越來越關(guān)注的緊迫問題。分析分析：對公司現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核體系進(jìn)行了深入診斷，發(fā)現(xiàn)主要存在三個方面的問題：1.考核評價制度缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)，成果領(lǐng)域、組織機(jī)構(gòu)、職能職責(zé)規(guī)范建立起有機(jī)聯(lián)系。2.公司現(xiàn)有績效考核指標(biāo)不全面，操作性不強(qiáng)，以

3、至于根本無法實施有效的考核。3.考核的目標(biāo)和思想出現(xiàn)偏差?？傇u總評：即使是對于在國外大企業(yè)普遍適用的管理方法，也必須是在吸收、借鑒其基本原理的基礎(chǔ)上，兼顧國內(nèi)企業(yè)的管理水平和現(xiàn)實系件，才能收到功效。討論討論：企業(yè)應(yīng)該如何建立考核制度呢？考核案例考核案例某集團(tuán)公司是以生產(chǎn)有色金屬和原料化工產(chǎn)品為主的國有在型企業(yè)集團(tuán)員工總數(shù)近40000名工業(yè)總產(chǎn)值50億元。公司下設(shè)18個職能管理部門、7個分廠、9個分公司、5個研究機(jī)構(gòu)、5個子公司，還有公安

4、分局、職工醫(yī)院和學(xué)校等3家代管單位，另外公司還在北京、上海、廣州等沿海省市及美國、南亞、中東、非洲等海外國家和地區(qū)沒有辦事機(jī)構(gòu)。近些年來，公司加大了對下屬各單位和員工的考核管理力度，建立了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，并且通過幾年的運(yùn)行實踐和補(bǔ)充修改，已形成一套基本完善的考核體系。但是隨著公司遠(yuǎn)景規(guī)劃目標(biāo)的確定、戰(zhàn)略的明晰化和國際化經(jīng)營步伐的加快，公司現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系越來越明顯地表現(xiàn)出局限性。如何建立一套理念超前、科學(xué)合理而又能有效考核體系成為公

5、司管理層越來越關(guān)注的緊迫問題。分析分析：對公司現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核體系進(jìn)行了深入診斷，發(fā)現(xiàn)主要存在三個方面的問題：1.考核評價制度缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)，成果領(lǐng)域、組織機(jī)構(gòu)、職能職責(zé)規(guī)范建立起有機(jī)聯(lián)系。2.公司現(xiàn)有績效考核指標(biāo)不全面，操作性不強(qiáng)，以至于根本無法實施有效的考核。3.考核的目標(biāo)和思想出現(xiàn)偏差。總評總評：即使是對于在國外大企業(yè)普遍適用的管理方法，也必須是在吸收、借鑒其基本原理的基礎(chǔ)上，兼顧國內(nèi)企業(yè)的管理水平和現(xiàn)實系件，才能收到功效。討論討