薪酬管理與激勵方式

1、薪酬管理與激勵方式薪酬管理與激勵方式為什么跨國通訊設備制造商包括摩托羅拉、西門子等做不過華為、中興等本土的企業(yè)。跨國公司技術先進、管理理念先進、管理成熟，又吸引了很多優(yōu)秀人才，為什么還會節(jié)節(jié)敗退?？鐕具M入中國之初，占據(jù)了市場70％以上的份額，而現(xiàn)在，中國通訊設備的低端市場本土企業(yè)占據(jù)了70％以上，在高端市場也有一席之地。我想很重要的一個原因在于，他們所設置的薪酬體系不適合當時中國的環(huán)境。當時中國通訊設備市場增長非常迅速，以50％、l

2、00％的速率在增長，在這種商業(yè)環(huán)境下，銷售能力決定了企業(yè)的競爭能力。另一個特點是當時的員工比較窮，沒有什么積累非常在意短期收益。在這樣的情態(tài)下，由于跨國公司的薪酬體系中基本薪酬很高而獎金較低，員工打市場的沖勁與動力不足；而本土企業(yè)恰恰相反，采用的是高獎金低基本報酬的模式，這種模式迫使銷售人員都很拼命。兩種完全不同的薪酬制度，導致了“紳士與餓狼”的競爭，在狼群里面，紳士在短期內是沒有什么生存可能性的。從這個案例我們可以看出，企業(yè)對銷售人員

3、采用何種薪酬模式取決于兩個基本條件，一是行業(yè)銷售增長潛力與市場份額的穩(wěn)定性，二是員工的需求。當市場份額已經基本穩(wěn)定、行業(yè)增長速度已經很慢了，并且員工收入已經有了相當?shù)幕A，“高基本薪酬低獎金”模式應該是比較合適的。原因很簡單，市場增長已經很慢了，如果企業(yè)把獎金定得很高，基本薪酬定得很低，因為市場已經沒有空間了，員工怎么努力獎金也不會增長，這種模式就會帶來很大的風險。同時，因為員工的收入有了一定的基礎，承擔風險的意識已經在大大減弱，不愿意

4、去承擔風險。薪酬制度實際上是隨著時間變化、隨著條件變化而變化的。在企業(yè)不同的階段、在行業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)應該根據(jù)自己的實際情況去尋找基本薪酬與獎金這兩者之間的平衡。還是剛才那個案例，在現(xiàn)階段，本土的通訊設備公司如果仍然采用原有的高激勵模式，就很難把那些優(yōu)秀人才很忠誠地留在企業(yè)中。“狼”有一個特點，就是不斷地去尋找所謂最好的地方。從這個角度講，基本薪酬對人才的吸引作用更大，對市場長遠的競爭作用更大。研發(fā)人員的薪酬模式研發(fā)人員的薪酬模式

5、我們是一家規(guī)模較大的軟件外包企業(yè)，感覺員工的積極性不高，公司一直采用的是“高工資低獎金”模式，現(xiàn)在準備調整為“低工資高獎金”模式，但是害怕帶來太多的不安定因素反而不利于工作績效的提升，比如工作氛圍的破壞，人才的流失等，請問我們該怎么辦我們可以從兩個角度來談這個問題，一個是從實踐的角度，一個是理論角度。從理論上講，對于研發(fā)人員采用高薪酬低獎勵模式比較合適，對研發(fā)人員我不主張采用很高獎金的方式，特別是不主張采用正規(guī)獎金的方式。主要有三方面的

6、原因：其一，研發(fā)人員通常受教育程度比較高，企業(yè)為了補償他們能力積累的成本，付出的基本薪酬就不能太少；其二，研發(fā)人員如果太關注短期績效，會影響他們的創(chuàng)造力，采用“高薪酬低獎勵”模式，更容易使研發(fā)人員將精力集中在研發(fā)方面；其三，研發(fā)人員的績效很難衡量與確定，這里面有兩大難點，一是很難說清楚有哪些因素對研發(fā)人員的績效有真正的驅動力，表面上看要測定研發(fā)人員的創(chuàng)造力，要考核員工的知識累積程度，要考核員工知識轉化成產品的能力、速度、成本等，但實際上

7、沒有明確的依據(jù)證明二者之間存在著直接的相關性，在實踐中，往往是考核了很多內容，但是對員工的績效沒有起到什么作用，也就是說，形式上正確，而實際上是不正確的；二是研發(fā)成果對企業(yè)的績效有多大的影響是很難測定的。從實踐的角度來說，研發(fā)人員的基本收入很高，獎金比較低，對研發(fā)人員的績效促進作用是受限制的。一個普遍的現(xiàn)象就是基本薪酬高，很容易讓研發(fā)人員產生惰性，獎金少的話，那種拼命向上的精神可能不會充分被調動起來。研發(fā)人員的薪酬模式存在理論與實踐上的

8、矛盾，企業(yè)該怎么辦呢我推薦幾個在實踐中證明還是比較可行的方法。一個是在進行薪酬制度設計時還是要加入一些考核指標的，但是研究人員和開發(fā)人員的考核要分開，研究人員更應注重知識的累積，開發(fā)人員更關注新產品開發(fā)能力。一個是在西方很流行的“認可獎勵計劃”，這是一種事后獎勵計劃，事先并不規(guī)定指標和績效標準以及相應約獎勵標準。雖然企業(yè)事先不知道誰會產生這個結果、員工并不知道相應的指標與標準，但企業(yè)會在事后對做出優(yōu)異成績的員工，特別是有重大貢獻的員工進

9、行獎勵。這樣做有兩個好處，一個就是避免方向性錯誤，如果企業(yè)制定了一套非常規(guī)范的考核制度，但是方向是錯的，會帶來巨大的風險；第二個就是實事求是地對待每個人的績效差別。一個是保持基本薪酬的動態(tài)性。根據(jù)研發(fā)人員的績效表現(xiàn)和能力增長情況來調整薪酬，可以借用“績效、能力加薪矩陣”這個工具，通過基本薪酬動態(tài)化來調動員工積極性。寬帶薪酬的利與弊寬帶薪酬的利與弊我是某公司一個分公司的經理，總部準備學習競爭對手實施寬帶薪酬制度，以增加直線經理的權力，從而

10、提升員工績效，請問，寬帶薪酬有哪些優(yōu)點在實施中應該注意哪些事項同傳統(tǒng)薪酬相比，寬帶薪酬具有兩個鮮明的特點，一是等級的數(shù)量更少，寬帶薪酬一般是六到十個等級，而傳統(tǒng)薪酬模式等級可以設置二十個、甚至四十個等級；第二個特點是在相同的等級中，寬帶薪酬的波動幅度非常大，一般是l00％到400％的活動空間，比如在同一個薪酬等級中，最低薪酬如果是6萬元的話，最高可以拿到24萬，而傳統(tǒng)結構的薪酬，一般是在20％到50％的區(qū)間波動。寬帶薪酬有三個好處：第一

11、，它使基本薪酬變得比較靈活，傳統(tǒng)基本薪酬一個很大的問題就是它不靈活，等級太多，升等是一個非常困難的事情；第二，鼓勵根據(jù)績效與能力的變化來調整基本薪酬；第三，便于薪酬授權給基層經理，績效主要來自一線員工，一線員工的績效好壞主要取決于基層經理，“績效好不好，關鍵在領導”，基層領導行使領導力如果沒有激勵的權利，是不對稱的。同時，寬帶薪酬有兩個很大的弊端：第一，因薪酬浮動范圍太大，具體員工薪酬如何定位是沒有清晰規(guī)則的；第二個問題是第一個問題附帶

12、出來的，因為寬帶薪酬太靈活了，有時候與市場標準是脫節(jié)的。醫(yī)此現(xiàn)在又發(fā)展出來第二代寬帶薪酬的概念，目的是解決這兩個問題。寬帶薪酬其實在中國是個新概念，但不是一個新辦法，很多企業(yè)根據(jù)職務層級來決定薪酬，其實就是寬帶。因此，中國企業(yè)實行寬帶薪酬基本上有兩種情形，一種是原來是寬帶薪酬模式，現(xiàn)在需要把具體位置搞得更精確一些，一種是傳統(tǒng)薪酬向寬帶薪酬轉換。根據(jù)我的實踐，無論是哪一種情形，都可以采用寬帶理念與傳統(tǒng)職位評價技術相結合的方法。簡單地說就是