集團(tuán)erp實(shí)施案例分析——重組流程

1、1集團(tuán)ERP實(shí)施案例分析——重組流程某制藥集團(tuán)有限公司是中國醫(yī)藥行業(yè)首家通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合組建的大型制藥企業(yè)，從事醫(yī)藥產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。公司擁有30余家全資和控股公司，總部設(shè)在河北省省會(huì)某市，現(xiàn)有員工12000人。1998年資產(chǎn)總額達(dá)35億元，年銷售額30億元。作為國家CIMS示范工程，某制藥集團(tuán)ERP項(xiàng)目1999年7月與某公司簽署合同，在整個(gè)實(shí)施過程中石藥集團(tuán)共投資上千萬元。該項(xiàng)目由某公司實(shí)施。實(shí)施三部曲目前，在石藥集團(tuán)下屬的河藥集

2、團(tuán)已成功實(shí)施辦公自動(dòng)化、采購、庫存、銷售、應(yīng)收、應(yīng)付、賬務(wù)處理、會(huì)計(jì)報(bào)表等模塊，形成了功能完善的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，初步形成了一體化的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)。整個(gè)實(shí)施過程分為三步，稱為“實(shí)施三部曲”。第一部：全面的成本控制解決方案（1999.8－2000.1）。通過該步驟的實(shí)施，企業(yè)完全可以進(jìn)行全面的成本管理和全面質(zhì)量管理。成本采用分步接轉(zhuǎn)法，為管理和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)奠定基礎(chǔ)，也為下一步實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。成本管理可以細(xì)化到車間、班組、工序，為提高企業(yè)

3、經(jīng)濟(jì)效益打下基礎(chǔ)。質(zhì)量管理可以細(xì)化到物流的每一環(huán)節(jié)，完全符合GMP認(rèn)證的要求。第二部：生產(chǎn)計(jì)劃控制（2000.2－2000.6）。通過實(shí)施，使企業(yè)管理者能夠控制企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作，制定切實(shí)可行的計(jì)劃，做到事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后反饋，從而保證經(jīng)營活動(dòng)的正常進(jìn)行。第三部：更高的要求（2000.6－2000.10）。使企業(yè)管理者能夠充分利用信息資源，獲取必要的信息，同時(shí)也能夠輔助企業(yè)進(jìn)行科學(xué)決策，提高企業(yè)決策水平。具體實(shí)施情況某制藥集團(tuán)是由集團(tuán)

4、總部、河北制藥集團(tuán)、某第一制藥集團(tuán)、某第二制藥集團(tuán)、某第四制藥集團(tuán)組成的。地理位置位于某市內(nèi)四個(gè)不同的地點(diǎn)，集團(tuán)總部和某第一制藥集團(tuán)居于同一地點(diǎn)?？紤]到數(shù)據(jù)的穩(wěn)定性、安全性、可用性以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的特點(diǎn)，在各集團(tuán)分別建立局域網(wǎng)，局域網(wǎng)內(nèi)分別設(shè)數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器。局域網(wǎng)之間采用DDN專線相連接，各個(gè)數(shù)據(jù)庫之間的數(shù)據(jù)采用數(shù)據(jù)庫復(fù)制技術(shù)進(jìn)行通訊，遠(yuǎn)程用戶通過撥號(hào)登錄。主要設(shè)備情況如下：網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)庫服務(wù)器：IBMRS6000H50系列，RAI

5、D5；操作系統(tǒng)：IBMAIX4.3；數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)：SybaseAdaptiveserver11.9.2fAIXSybaseReplicationServer；軟件開發(fā)工具：PowerBuilder6.5；2辦公自動(dòng)化系統(tǒng)：IBMLotusDomino。典型問題及解決1業(yè)務(wù)流程重組由于某制藥集團(tuán)是由多家企業(yè)聯(lián)合組成的大型集團(tuán)，在合并前，各個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化、管理制度等有所區(qū)別。如何把這些企業(yè)的優(yōu)勢(shì)形成互補(bǔ)，整合成一個(gè)有機(jī)的整體且真正地形

6、成集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，是合并后的關(guān)鍵問題。為此，我們和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。通過BPR，規(guī)范了集團(tuán)公司的管理，為ERP的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。2信息編碼問題信息編碼是建立ERP的基礎(chǔ)，也是關(guān)系到ERP系統(tǒng)整體效果和成敗的關(guān)鍵因素。某制藥集團(tuán)組建后，在物品編碼、機(jī)構(gòu)定義、人員歸屬等問題中，仍然按照原來的方式進(jìn)行，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。為了適應(yīng)實(shí)施ERP系統(tǒng)的需要，必須對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司物品、機(jī)構(gòu)、人員歸屬等進(jìn)行統(tǒng)一編碼。在實(shí)施過程中，我們

7、結(jié)合“某ERP”的具體特點(diǎn)，首先樹立整個(gè)集團(tuán)一體化的思想，要求所有的編碼要站在集團(tuán)的角度進(jìn)行；其次，編碼既要考慮到現(xiàn)有的需求，也要結(jié)合未來的需求；第三，編碼的結(jié)果要按照規(guī)定的審批流程進(jìn)行審批并形成標(biāo)準(zhǔn)。通過一段時(shí)間的工作，集團(tuán)形成了企業(yè)若干編碼規(guī)范和編碼審批規(guī)范，有力地推動(dòng)了企業(yè)規(guī)范化管理。3企業(yè)管理現(xiàn)狀與軟件所體現(xiàn)的先進(jìn)管理思想的沖突這種沖突表現(xiàn)在下列幾個(gè)方面：(1)企業(yè)管理現(xiàn)狀是不適應(yīng)先進(jìn)的管理思想的要求，同時(shí)在現(xiàn)有條件下又是能夠進(jìn)

8、行改變的。這時(shí)，要擺出確切的理由，通過各層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。(2）企業(yè)管理現(xiàn)狀是不適應(yīng)先進(jìn)的管理思想的要求，同時(shí)現(xiàn)有條件下難以進(jìn)行改變或不可能進(jìn)行改變的。這時(shí)要謹(jǐn)慎分析，結(jié)合決策者的意見，從實(shí)用的角度，對(duì)現(xiàn)有軟件系統(tǒng)進(jìn)行客戶化改造，走“中庸之道”。(3）企業(yè)管理中也有一些好的經(jīng)驗(yàn)，而且具有中國特色，但在軟件中沒有體現(xiàn)。這要對(duì)軟件系統(tǒng)進(jìn)行客戶化改造，使軟件系統(tǒng)在行業(yè)更具有推廣性。4員工畏難情緒在實(shí)施開始，多數(shù)人沒有接觸過ERP，

9、或?qū)δ矱RP了解不夠，但由于趕進(jìn)度，沒有對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)。這使有些員工缺乏積極性或具有畏難情緒，并在一定程度上影響了工程進(jìn)度。為扭轉(zhuǎn)局面，某公司展開了大量卓有成效的培訓(xùn)。我們派出富有經(jīng)驗(yàn)的師資隊(duì)伍，分別對(duì)OA、PowerBuilder、Sybase、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）的原理等進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，使實(shí)施工作進(jìn)入了正常的軌道。也存在這種情況，計(jì)劃總是趕不上變化，領(lǐng)導(dǎo)太忙，實(shí)施人員也是太忙。大部分人都是既要

10、完成本職工作，又要協(xié)助進(jìn)行ERP實(shí)施，這樣常常使計(jì)劃落空。經(jīng)過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)，發(fā)生這種現(xiàn)象的原因是安排工作時(shí)沒有把ERP實(shí)施列為自己工作的一部分。為了改變這種現(xiàn)象，我們把工作計(jì)劃直接作為個(gè)人工作內(nèi)容進(jìn)行要求下達(dá)，從而根本上改變了被動(dòng)局面。由于實(shí)施人員是由某集團(tuán)總部和子集團(tuán)的人員組成，三者之間的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)、員工協(xié)調(diào)、計(jì)劃協(xié)調(diào)是至為重要的。由于雙方通氣不夠，經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致一些矛盾和延誤工期。實(shí)施人員進(jìn)行定期例會(huì)制度，不斷地加強(qiáng)雙方之間的溝通，