預(yù)算中的道德、行為和其他實施問題

1、預(yù)算中的道德、行為和其他實施問題預(yù)算中的道德、行為和其他實施問題全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標。實施全面預(yù)算管理是公司今年的一項管理創(chuàng)新和工作重點，通過全面預(yù)算管理以期達到業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流的高效、合一，最終實現(xiàn)股東財富最大化

2、，利益相關(guān)者利益最大化。在編制和實施預(yù)算的前期工作中，公司的各個責(zé)任部門和同事付出了辛勤的勞動，但要有效地實現(xiàn)目標，我們還要考慮一些與預(yù)算有關(guān)的道德和行為問題。一、一、預(yù)算編制中的道德問題預(yù)算編制中的道德問題道德問題遍及預(yù)算的各個方面，編制預(yù)算所需的大多數(shù)信息是由那些業(yè)績受到考核的人員提供的。如果這些人員為了得到較低的業(yè)績評價標準而提供虛假的預(yù)算數(shù)據(jù)，他們違反了道德標準。同時，預(yù)算也是協(xié)商的結(jié)果。人們都恪守這句格言：少許諾多行動優(yōu)于多許

3、諾少行動。這可能引致的現(xiàn)象是協(xié)商12%的收益增長目標實際達到14%，而不去答應(yīng)16%的增長目標實際達到15%。對公司而言，15%的業(yè)績實際上是比14%好。但當面臨選擇，是選擇12%還是選擇16%的增長作為預(yù)算目標時，受考核的管理者通常會選擇12%的預(yù)算，因為這會給其帶來職業(yè)的低風(fēng)險。司的預(yù)算作為自己的預(yù)算，公司目標和員工的目標就是一致的了。三、三、確定預(yù)算目標的困難確定預(yù)算目標的困難一個容易達到的預(yù)算不能挖掘員工的潛力。另一方面，一個難

4、以達到的目標又可能挫傷管理者實現(xiàn)目標的積極性。理想的目標應(yīng)該是既有挑戰(zhàn)性又有可實現(xiàn)性。但是既有挑戰(zhàn)性又能達到的目標是什么呢？在確定目標實現(xiàn)的難易程度時，管理者必需考慮到公司希望預(yù)算所起的多種作用。預(yù)算使得企業(yè)目標轉(zhuǎn)變?yōu)楦鹘?jīng)營部門的經(jīng)營目標。但是預(yù)算是一個兼計劃、協(xié)調(diào)、激勵、控制和業(yè)績評價的工具?；谟媱澓蛥f(xié)調(diào)的目的，預(yù)算的目標應(yīng)該設(shè)定在多數(shù)管理者都極有可能達到的水平。如果由于預(yù)算目標太高而使管理者根本無法實施，這樣的預(yù)算根本不是一個好計

5、劃，協(xié)調(diào)運作的可能性也就喪失了，只有多數(shù)管理者能夠完成預(yù)算的活動和目標時，企業(yè)的目標才可能實現(xiàn)。從激勵的角度考慮，多數(shù)管理者能夠輕松達到的目標很可能無法激發(fā)管理者盡最大努力地工作。此時最優(yōu)的預(yù)算目標應(yīng)是設(shè)立在少數(shù)管理者﹙少于一半﹚能夠達到的水平。四、四、權(quán)威式或參與式的預(yù)算權(quán)威式或參與式的預(yù)算預(yù)算程序可以是由上至下，也可以由下至上。在由上至下的編制程序中，高層管理者編制整個企業(yè)的預(yù)算，包括低層的經(jīng)營預(yù)算。這種預(yù)算被認為是權(quán)威式預(yù)算。參與