高薪不是激勵惟一辦法

1、1高薪：不是人才激勵的惟一辦法一份來自企業(yè)的調(diào)查表明，排在第一位的是承認(rèn)工作成就，排在第二位的是參與感，高薪只排在了第五位。激勵不一定花大錢美國國際管理技術(shù)公司的著名培訓(xùn)師彭海利，日前在給安徽兩家中外合資企業(yè)高層管理人員授課時出了這樣一道題：請學(xué)員按照激勵因素的重要性排列出一個單子。就在許多人將高薪排在第一位、參與感放在最后一位時，彭老師公布了一份來自企業(yè)員工的調(diào)查結(jié)果：排在第一位的是承認(rèn)工作成就，參與感為第二位，高薪則排在了第五位?！?/p>

2、激勵并不一定是花大錢的?！北M管彭老師的結(jié)論使在場的高層經(jīng)理人員滿頭霧水，但我們?nèi)匀荒軌驗(yàn)槟欠N“花大錢”的做法找到反對理由：其一，人才成本決定產(chǎn)品單位成本。一個產(chǎn)品的價值由C＋V＋M構(gòu)成，其中V代表員工的工資即人才成本，這類成本是一次性轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上去的，顯然，人才成本即企業(yè)員工的工資越高，分?jǐn)傇趩挝划a(chǎn)品的成本就越大，從而在同類產(chǎn)品中的市場價格就越高。在如今價格競爭依然十分激烈的情況下，企業(yè)的產(chǎn)品市場銷售勢必由此受到影響。而一旦出現(xiàn)這種事

3、實(shí)，就會反過來阻滯和延緩企業(yè)的正常資金流動，增大了人才的風(fēng)險成本，即企業(yè)若無力或不按時兌現(xiàn)工資時，很容易出現(xiàn)人才的背叛。其二，邊際效益遞減作用?，F(xiàn)代企業(yè)報(bào)酬已經(jīng)超越了工業(yè)文明時期“出多少力，給多少錢”的計(jì)件工資式的分配內(nèi)涵。因?yàn)閷τ谌瞬哦?，工作績效主要取決于對企業(yè)的忠誠度，事實(shí)證明，再多的報(bào)酬并不一定買到人才的忠誠和對事業(yè)有所成就的渴求。相反，對人才以過多的報(bào)酬競爭將產(chǎn)生負(fù)面效果，就像某些職業(yè)體育給人們的警示：在一定時期內(nèi)，給某些運(yùn)動

4、員給付成倍增加的薪水并不會提高競技水平。這也符合邊際收益遞減法則。報(bào)酬提高到一定程度就失去了其作為激勵因素的價值。其三，人才創(chuàng)新能力的弱化。心理學(xué)認(rèn)為，低工資或適宜的工資水平有利于人們?nèi)ダ^續(xù)爭取更高的報(bào)酬和晉升，從而激發(fā)人的創(chuàng)造欲望，相反高薪容易形成享受者對企業(yè)的過分依賴和優(yōu)越感，進(jìn)而沖淡人才的創(chuàng)造本能。這也許就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特為什么提出發(fā)達(dá)國家企業(yè)將在“創(chuàng)造中死亡”和摩托羅拉、IBM公司在他們同行中所支付的薪酬不是最高但卻吸引了他們所

5、需要的優(yōu)秀人才的另一種解釋吧。據(jù)此管理專家建議，在制定薪酬政策時，企業(yè)應(yīng)主要從三個方面來考慮，即薪酬的對外競爭性、薪酬對內(nèi)公平性及公司本身的支付能力。用福利軟“手銬”套住人才在中國，企業(yè)要與人才建立起“長遠(yuǎn)契約關(guān)系”，除薪酬等硬手段外，還得有效地運(yùn)用福利措施。中國是一個重關(guān)系的社會，再加上過去半個世紀(jì)國有企業(yè)體制在中國員工心中養(yǎng)成了一種慣性思維，即員工比較看重企業(yè)給予的福利。薪金一般被看成企業(yè)對人2才勞動的補(bǔ)償，而福利則表示企業(yè)對人才的

6、重視。如果企業(yè)能很好地運(yùn)用其福利手段，在建立“長遠(yuǎn)契約關(guān)系”上可能達(dá)到事半功倍的效果。在惠悅公司2002年薪酬福利報(bào)告中，中國合資企業(yè)中的福利項(xiàng)目達(dá)20項(xiàng)之多，幾乎包含了員工的吃住行、生老病死等方方面面。當(dāng)然，過多的福利不一定能夠起到很好的效果，反而會加重員工對企業(yè)的依賴程度。如何有效地管理福利便成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。從惠悅公司的報(bào)告來看，20項(xiàng)福利中有50％的企業(yè)在實(shí)施的占10項(xiàng)。排在第一的出差計(jì)劃所有企業(yè)都在實(shí)施，其后依次是培訓(xùn)計(jì)劃（

7、98.8％）、醫(yī)療福利（97.6％）、退休福利（94％）、固定獎金（94％）、失業(yè)保險（94％）、超時工作政策（90.5％）、工傷保險（71.4％）、非固定獎金（63.1％）和政府住房基金（52.4％）。由此可見，培訓(xùn)在中國企業(yè)中受到非常的重視。這一方面反映了知識經(jīng)濟(jì)時代知識的更新日益受到企業(yè)的關(guān)注，另一方面也說明中國員工對自我發(fā)展的重視和對自我提升的渴求。要想福利有效，首先，必須讓你的福利項(xiàng)目很好地滿足人才的需求。在美國，領(lǐng)先的公司如

8、甲骨文（Oracle）、波音（Boeing）和萬豪（Marriott）利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和自助呼叫中心讓員工自己管理和選擇自己的福利方案。這一方面可以大大減少企業(yè)為員工設(shè)計(jì)福利方案的繁雜任務(wù)，另一方面可以讓員工自己選擇更個性化的福利方案，從而更有效地提高員工滿意度、加強(qiáng)員工忠誠度。其次，福利要有彈性。在上海的貝爾公司，他們的福利政策，始終隨著人才市場及員工的需要變化在改變。公司員工平均年齡28歲，正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中首要考慮的

9、問題，上海貝爾推出了無息購房貸款，給員工在房價高漲之下的購房助一臂之力。而且員工工作滿規(guī)定年限，此項(xiàng)貸款還可以減半償還。再次，實(shí)行薪酬福利的方式也在不斷創(chuàng)新，除了讓員工參加到自身的福利設(shè)計(jì)以外，還可以按照員工的福利需要推出“福利組合”。其中包括，健康咨詢、心理咨詢、健身運(yùn)動、特色保險、購物卡、出國旅游，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。給予人才認(rèn)同感德國著名管理學(xué)家赫爾茨伯格通過發(fā)給工人調(diào)查問卷表格得出結(jié)果，提出了“動力保健”理論。他認(rèn)為

10、，在工作中有兩類激勵因素：第一類因素是與激勵有關(guān)的因素，它們是成就、贊譽(yù)、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步和成長。這些因素積極地激勵著員工去工作和生產(chǎn)。但是，第二種被稱為“保健因素”更是必不可少。這些因素從本質(zhì)上與激勵是毫無關(guān)系的。但是，如果缺少這些因素將會造成員工的不滿。這些因素是管理、公司政策、與管理人員的關(guān)系、薪水、工作條件、地位、安全和個人生活。據(jù)此他認(rèn)為，薪酬是吸引人才的一個重要因素，但決定員工最后選擇的往往是企業(yè)整體的環(huán)境，即人才對企業(yè)