惠普文化（人力資源管理）

1、惠普文化的利爪惠普文化的利爪19年前，剛剛在美國(guó)獲得MBA學(xué)位的陳翼良，第一次踏進(jìn)惠普總部大門(mén)時(shí)，便被惠普文化深深吸引，竟毅然拋棄幾大攤子家族企業(yè)于不顧，投身到惠普的懷抱。19年來(lái)，陳翼良做過(guò)財(cái)務(wù)，做過(guò)銷售，做過(guò)市場(chǎng)；當(dāng)過(guò)員工當(dāng)過(guò)最底層的管理人員，當(dāng)過(guò)中層管理人員，兩年前坐到中國(guó)惠普總裁的座位上。陳翼良在第一次接觸惠普時(shí)，感到惠普很特別，“面試我的經(jīng)理非常和善，不像銀行或其它大公司的人那樣愛(ài)擺架子。我感覺(jué)在未來(lái)與這些人會(huì)很容易相處，當(dāng)時(shí)

2、我還感到惠普很會(huì)尊重人，也很會(huì)照顧人。比如，跟我面談的經(jīng)理非常尊重我，在安排我去美國(guó)總部面試時(shí)，他把一切都安排得好好的，早上還有一個(gè)人專門(mén)到我住的旅館來(lái)接我去吃早餐，而后開(kāi)著車送我到公司。我從他們的行為舉止中，感到他們非常想吸引我到惠普來(lái)?！碑?dāng)時(shí)惠普公司的管理已舉世聞名，但在世界500強(qiáng)中，惠普還僅排在第150位，員工只有5萬(wàn)人。當(dāng)時(shí)的惠普有一個(gè)理論，在新招來(lái)的員工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25％會(huì)留下。比

3、如10年前惠普招了4個(gè)人，5年以后就剩下2個(gè)人，10年后就剩下1個(gè)人。“可是留下來(lái)的這個(gè)人，肯定已對(duì)惠普文化堅(jiān)信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會(huì)幫助HP做出很多有益的貢獻(xiàn)?！痹谂_(tái)灣惠普的十年中，陳翼良?xì)v任銷售代表、銷售部經(jīng)理、財(cái)務(wù)暨管理總監(jiān)和市場(chǎng)部總經(jīng)理。在此期間，他創(chuàng)造了連年超額完成銷售定額的佳績(jī)，并榮獲惠普公司頒發(fā)的最佳經(jīng)營(yíng)管理獎(jiǎng)。1992年調(diào)回美國(guó)總部升任業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理。1994年4月派往中國(guó)內(nèi)地任中國(guó)惠普財(cái)務(wù)暨管理總監(jiān)

4、，1997年11月又升任為中國(guó)惠普公司總裁。雖然陳翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中國(guó)惠普總裁的座位，但陳翼良認(rèn)為選擇在惠普做事情很值得，他每一次在惠普內(nèi)部調(diào)動(dòng)工作，都學(xué)到不少的東西，而現(xiàn)在惠普的員工已從當(dāng)初的5萬(wàn)發(fā)展到12萬(wàn)人，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，惠普已從150位躍升到第13位?；萜諒膩?lái)不把“HPWay”掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地進(jìn)行張揚(yáng)，但“HPWay”卻能對(duì)惠普公司進(jìn)行管理，也能讓堂堂惠普大總裁普萊特全球訪問(wèn)時(shí)，從來(lái)不坐專機(jī)；甚

5、至讓中國(guó)惠普總裁陳翼良說(shuō)：“我不敢不尊重我的員工”?！癏PWay”很厲害，厲害得讓惠普的創(chuàng)始人驕傲不已。惠普文化常常被人稱為“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五個(gè)核心價(jià)值觀，它們像是五個(gè)連體的孿生兄弟，誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。陳翼良對(duì)五個(gè)核心價(jià)值倒背如流：一，相信、尊重個(gè)人，尊重員工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不惠普文化的力量來(lái)源于它的鐵爪抓住了惠普很多人的心；中國(guó)海爾公

6、司也有自己的文化，海爾文化與惠普文化不同，但海爾也一樣獲得了成功，因?yàn)楹栁幕灿需F爪，它也抓住了海爾員工的心。陳翼良說(shuō)，“如果某個(gè)文化能被很多人接受，這個(gè)文化能根深蒂固地延長(zhǎng)很久，那么這個(gè)文化是比較有生命力的。有些文化在短期之內(nèi)可以使企業(yè)獲得成功，但它不能得到很多人的認(rèn)同，也沒(méi)有辦法持之以恒地做下去，這個(gè)文化就會(huì)慢慢消失。HP是有60年歷史的公司，其文化傳播延續(xù)了60年，說(shuō)明這個(gè)文化已經(jīng)很有力量?！标愐砹颊J(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)最好能采各家

7、所長(zhǎng)、融各家所長(zhǎng)，但別的公司不應(yīng)完全照搬惠普的文化，惠普文化就像一顆大樹(shù)一樣，搬到另一個(gè)地方，不見(jiàn)得能活下去。再優(yōu)秀的公司就像再優(yōu)秀的人，都有事業(yè)的高潮期也有事業(yè)的低谷期。HP在低谷時(shí)為什么能及時(shí)調(diào)整？惠普發(fā)展遲緩之時(shí)，往往也是總裁換屆之時(shí)，然而，惠普總裁換屆總能軟著陸。因?yàn)榛萜瘴幕偰茏尰萜盏娜吮３肿灾?、順?yīng)時(shí)代潮流。陳翼良在近20年里，目睹了惠普三任總裁之風(fēng)采。19年前，陳翼良來(lái)到惠普時(shí)，約翰揚(yáng)當(dāng)上惠普總裁剛3年。約翰揚(yáng)是繼惠普

8、創(chuàng)始人之后上來(lái)的第一任總裁，在他執(zhí)政的13年當(dāng)中，惠普的業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速。約翰揚(yáng)做惠普總裁之初，惠普銷售額不到30億美元，但到了1990年，惠普銷售額已高達(dá)132億美元；約翰揚(yáng)大力發(fā)展MiniComputer，推出個(gè)人電腦，使惠普成為一家大的電腦公司；約翰揚(yáng)還帶領(lǐng)惠普做了一個(gè)很大的決策，即進(jìn)入打印機(jī)領(lǐng)域，并于1984創(chuàng)造了第一臺(tái)激光打印機(jī)。雖然約翰揚(yáng)在任期間對(duì)惠普貢獻(xiàn)很大，但隨著惠普的發(fā)展，惠普的官僚體制的危害性越來(lái)越明顯。那些需要做出

9、及時(shí)和明智決定的問(wèn)題，被一層層設(shè)有難以操作的委員會(huì)的管理機(jī)構(gòu)拖延了下去。這使惠普的業(yè)績(jī)明顯處于停緩狀態(tài)，當(dāng)時(shí)的惠普股票已下降到25美元。約翰揚(yáng)看到問(wèn)題的嚴(yán)重性，主動(dòng)提出退休讓位。1992年，普萊特接過(guò)約翰揚(yáng)的權(quán)棒后，在其任職的8年中，惠普營(yíng)業(yè)額增加了三倍，利潤(rùn)增加了四倍，計(jì)算機(jī)和打印機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展突飛猛進(jìn)，使惠普成為世界第二大計(jì)算機(jī)公司。但到了1997年下半年，當(dāng)惠普的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到400億美元時(shí)，惠普發(fā)展的腳步突然開(kāi)始緩慢下來(lái)。在以后的一年