企業(yè)流程改造ppt

1、企業(yè)流程改造(Business Process Reengineering),壹 何謂流程,一系列能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的工作任務(wù)----Michael Hammer,流程(PROCESS)，是為了達(dá)成某一特定的結(jié)果所必須之一系列作業(yè)活動(dòng)的串連，而這些作業(yè)活動(dòng)集合了所需的人員、設(shè)備、材料，并運(yùn)用特定的作業(yè)方法，已達(dá)成為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值的結(jié)果。,一般流程的特征,可衡量的投入增加附加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)可衡量的產(chǎn)出可重復(fù)的過程,貳 、流程改造

2、的認(rèn)識,流程改造的定義--,為了達(dá)到現(xiàn)代經(jīng)營的最重要課題的降低成本、提高品質(zhì)、加快服務(wù)速度等，以最新的信息技術(shù)之活用、治本性的重新思考、重估業(yè)務(wù)、徹底翻新作業(yè)流程，來達(dá)到戲劇性的上述目的。,●新的認(rèn)識---一個(gè)流程是一系列相關(guān)的任務(wù)，他們集合起來為顧客創(chuàng)造一種有價(jià)值的成果,企業(yè)為何要進(jìn)行流程改造,傳統(tǒng)的管理方法，往往在面臨快速變動(dòng)的環(huán)境中，無法創(chuàng)造更佳的競爭優(yōu)勢，尤其是下列三種環(huán)境:,,●顧客第一(CUSTOMERS)→企業(yè)不再處于

3、上風(fēng)，顧客擁有決定與支配的主導(dǎo)權(quán)→客戶導(dǎo)向，預(yù)期客戶的真正需求→加入顧客的參予，掌握顧客想要的是什幺→提供各類產(chǎn)品與服務(wù),●競爭激烈(COMPETITION)→重新擬定任務(wù)、目標(biāo)與遠(yuǎn)景→定義產(chǎn)品與流程的關(guān)系，重新發(fā)展適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)流程→快速持續(xù)的改善，保持競爭優(yōu)勢●不斷的改變(CHANGE)→企業(yè)要生存，就要不斷的求變→重新定位(Re-position)→重新組織(Re-organization)→重建系統(tǒng)(Re-s

4、ystem)→重振活力(Re-vitalizing),流程改造的幾個(gè)成功因素,,,1 站在顧客滿意的觀點(diǎn)重新設(shè)計(jì)流程2 包括授權(quán)，實(shí)行根本性的改善3 全面活用信息流通技術(shù)4 員工的活性化5 系統(tǒng)思考的流程改造,員工的新信念1 薪水是顧客付的--公司內(nèi)任何會(huì)影響到與客戶交易的因素，都很重要2 上班、出席算不上有功--公司付我薪水，是因?yàn)槲夷軇?chuàng)造價(jià)值3 不推卸責(zé)任--我必須承擔(dān)責(zé)任，并解決問題4 沒有人能夠預(yù)知明天--不

5、斷的學(xué)習(xí)就是我工作的一部份,流程改造易犯的錯(cuò)誤,1 不可單純的預(yù)先設(shè)限問題的定義與流程改造的范圍流程改造是從源流思考的角度來重估流程，當(dāng)然不可限定是哪一單位的流程，也許在和其它單位來往的過程中隱藏了許多解決的對策2不要單靠由下而上的提倡事業(yè)的方式流程改造是治本性的改革，并不是在日常作業(yè)的零散改善而已，沒有管理者強(qiáng)而有利的參予是無法達(dá)成的,3 不要太早放棄,流程改造的過程，因?yàn)闋可娴綑?quán)限的授與，與原有的思考方式不同，受到各

6、部門的反對的機(jī)會(huì)也較多，所以不要太早放棄,4 不要以小小的成果為滿足,根本性的改革就應(yīng)有戲劇性、徹底化的改善,流程改造易犯的錯(cuò)誤,5 絕不能只重新設(shè)計(jì)工作過程而已,系統(tǒng)性的思考，來達(dá)到整體性的改善,6 不要把流程改造定位為眾多計(jì)劃之一,流程改造除非以全公司最重要的主題來著眼執(zhí)行，否則就會(huì)半途而廢，無法達(dá)成預(yù)期的效果,流程改造易犯的錯(cuò)誤,參 流程改造的原理及信息技術(shù)的應(yīng)用,改造思考的切入點(diǎn),公司既有的規(guī)則、流程、習(xí)慣、組織結(jié)構(gòu)都不是神圣

7、不可侵犯的決策決定方式資料收集方式工作安排方式原有控制方式信息的產(chǎn)生及傳遞方式經(jīng)理人及員工的角色,流程改造的關(guān)鍵因素,以顧客導(dǎo)向式的思考模式信息發(fā)生與取得同時(shí)工作與決策同時(shí)發(fā)生以具有管制功能的方式處理訊息流程負(fù)責(zé)人或承辦人自行處理，而不必動(dòng)用專業(yè)人士平行式的流程處理地理上的分散可以集中處理第一線員工的自主權(quán)流程是否具有附加價(jià)值,流程改造就是1 重新對流程做徹底且系統(tǒng)化的認(rèn)識2 從滿足顧客的觀點(diǎn)重新設(shè)計(jì)事務(wù)

8、流程3 工作設(shè)計(jì)及價(jià)值理論的方法發(fā)展,流程改造的基本信息技術(shù)應(yīng)用,,資 訊 技 術(shù) 應(yīng) 用,1 快速的操作系統(tǒng)開發(fā)工具2 語音系統(tǒng)3 自動(dòng)書認(rèn)系統(tǒng)4 地理信息系統(tǒng)及全球定位系統(tǒng)5 流程管理系統(tǒng)6 影像及文字處理系統(tǒng)7 電子郵件傳遞系統(tǒng)(E-mail)8 電子交易系統(tǒng)9 行動(dòng)及遠(yuǎn)程處理系統(tǒng)10 無線網(wǎng)絡(luò)11 仿真工具系統(tǒng)12 多媒體系統(tǒng)(。。。。。。),也可以這幺說吧!其實(shí)就是Enterprise Resourc

9、esPlan企業(yè)資源整合,肆、企業(yè)流程改造的實(shí)施方法,肆、企業(yè)流程改造的實(shí)施方法,肆、企業(yè)流程改造的實(shí)施方法,階段一 準(zhǔn)備期,高階主管流程改造的展開：,1 需求分析訪問公司負(fù)責(zé)人確立公司目前遭遇之問題類型，如法令及政府政策之改變、或競爭者之策略變化，并確認(rèn)公司目前的需要是求生存、預(yù)防落后、積極擴(kuò)張。同時(shí)詢問公司目前的市場狀況，未來的目標(biāo)及改造的期望,2 建立共識及成立改造主導(dǎo)小組透過當(dāng)面研討的方式，使高階人員對企業(yè)流

10、程改造有相同的看法：a 透過資深管理之研討，建立改革之共識b 組成項(xiàng)目小組c 建立改造運(yùn)行規(guī)則d 分析會(huì)受改造影響的部門e 設(shè)定改造的目標(biāo)及優(yōu)先級,階段一 準(zhǔn)備期,3 教育訓(xùn)練透過教育培訓(xùn)使小組成員有相同的改造知識背景訓(xùn)練的范圍內(nèi)容有;a 流程之基本概念課程b 顧客需求調(diào)查、績效指針之選擇與評估c 流程分析及改造d 組織與流程e 信息策略及企業(yè)整體策略f 改造計(jì)劃擬定技巧等,階段一 準(zhǔn)備期

11、,階段二 計(jì)劃評估期,1 組織評估,a 了解企業(yè)的組織架構(gòu)b 了解企業(yè)的績效量測系統(tǒng)c 了解企業(yè)內(nèi)的人力資源配置d 了解管理風(fēng)格e 溝通管道及溝通形式f 接受變革的能力,2 企業(yè)經(jīng)營評估,產(chǎn)業(yè)面及企業(yè)環(huán)境面--潛在的加入者、客戶、產(chǎn)品或服務(wù)的替代者、供貨商、競爭者、通路及相關(guān)外因素如法規(guī)、環(huán)境等a 了解企業(yè)經(jīng)營的情況與其目標(biāo)b 了解企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)狀況c 達(dá)成企業(yè)目標(biāo)所需的競爭需求d 經(jīng)營結(jié)構(gòu)及品質(zhì)要求程度,階段二

12、計(jì)劃評估期,3 顧客滿意度調(diào)查評估,a 找出關(guān)鍵顧客的需求b 取得顧客滿意度資料c 標(biāo)竿企業(yè)績效指針值d 接收及解讀顧客的抱怨,階段二 計(jì)劃評估期,4 信息技術(shù)應(yīng)用評估,a 競爭者信息技術(shù)用用評估b 關(guān)鍵信息技術(shù)運(yùn)用趨勢評估c 企業(yè)現(xiàn)有信息技術(shù)應(yīng)用評估d 企業(yè)未來信息技術(shù)應(yīng)用評估,階段二 計(jì)劃評估期,階段三 流程評估與改造設(shè)計(jì),1流程評估,a 確認(rèn)外在客戶-找出企業(yè)與顧客、供貨商互動(dòng)關(guān)系的流程b 定義企業(yè)流程的績效評估指

13、針c 確認(rèn)現(xiàn)有的流程運(yùn)作模式d 確認(rèn)公司內(nèi)部與外部流程的運(yùn)作模式e 確認(rèn)流程對顧客的價(jià)值f 確認(rèn)流程與組織的關(guān)系g確認(rèn)流程之資源及成本h決定流程優(yōu)先級,2 流程設(shè)計(jì),a了解現(xiàn)有流程架構(gòu)及其目標(biāo)、范圍b 流程結(jié)構(gòu)檢討比對c 檢討流程各活動(dòng)間的責(zé)任歸屬d 確認(rèn)流程績效指針e 檢討瓶頸點(diǎn)及切入點(diǎn)f 管制點(diǎn)、接口的重新設(shè)計(jì)g 確認(rèn)新流程h 建立量測評估系統(tǒng),階段三 流程評估與改造設(shè)計(jì),階段四 實(shí)施與轉(zhuǎn)型,1 訂定實(shí)施

14、計(jì)劃2 計(jì)劃試行3 教育訓(xùn)練4 檢討改善,階段五 管理評估,1 流程管理、績效評估2 維持、持續(xù)改善、改造,流程改造的勝利(實(shí)例說明),1 美國愛特那人壽與意外事故保險(xiǎn)公司(Aetna Life & Casualty)一般要花28天時(shí)間處理房屋業(yè)主的保險(xiǎn)申請，經(jīng)流程改造后實(shí)際上只需26分鐘玖可把事情辦好2 克萊斯勒汽車公司(Chrysler)再通過其對采購部門購買任何東西時(shí)，即便是價(jià)值不到10美元的小文具，卻帶來花在