流程體系ppt

1、流程體系,完善的流程是一個(gè)體系，是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績(jī)效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī)范,,,流程驅(qū)動(dòng)力關(guān)鍵控制點(diǎn),流程優(yōu)化的目標(biāo)階段性績(jī)效目標(biāo)部門(mén)績(jī)效考評(píng)的主要內(nèi)容,,,流程重心,流程環(huán)境,,,,管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)限體系人力資源,,流程,戰(zhàn)略,流程持續(xù)改進(jìn),業(yè)務(wù)流程與管理流程交錯(cuò)的多級(jí)流程體系整套規(guī)范的流程表述與制度,流程績(jī)效,,業(yè)務(wù)模式增長(zhǎng)階梯核心能力,業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，共同作

2、用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作，為客戶提供價(jià)值,本次項(xiàng)目，凱捷與xx共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績(jī)效等流程基礎(chǔ),流程環(huán)境,流程重心,流程績(jī)效,價(jià)值取向：規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重區(qū)域：以長(zhǎng)三角二三線城市為重心的“1＋N”結(jié)構(gòu)集約化布局產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈：首先重點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同,管控模式：總部對(duì)下屬公司由簡(jiǎn)單的服務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、

3、監(jiān)督和管理職能運(yùn)作模式：房地產(chǎn)子集團(tuán)、下屬公司二級(jí)架構(gòu)組織授權(quán)：集團(tuán)層面完善研發(fā)、工程管理、預(yù)決算、營(yíng)銷、人力資源和財(cái)務(wù)部門(mén)的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限,流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團(tuán)，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工圖審查等環(huán)節(jié),以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)控制為績(jī)效目標(biāo)以滿足規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重的價(jià)值取向，集團(tuán)通過(guò)控制流程重心，更好的控制成本、進(jìn)度，提高效率和投資收益,,,根據(jù)項(xiàng)目要求，凱捷

4、幫助協(xié)信確定集團(tuán)層面的核心管理流程，共設(shè)計(jì)十二個(gè)核心管理流程,計(jì)劃預(yù)算流程,戰(zhàn)略管理流程,財(cái)務(wù)管控流程,績(jī)效管理流程,年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程,戰(zhàn)略制定流程,年度計(jì)劃預(yù)算制定流程,財(cái)務(wù)管理流程,績(jī)效考核流程,績(jī)效輔導(dǎo)流程,績(jī)效指標(biāo)制定流程,資產(chǎn)管理流程,資金管理流程,財(cái)務(wù)審計(jì)流程,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,投資管理流程,投資決策流程,合同管理流程,合同管理流程,戰(zhàn)略制定流程,宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究,部門(mén)/業(yè)務(wù)分析與資源能力評(píng)

5、估,擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略研討框架,集團(tuán)愿景目標(biāo)及目前戰(zhàn)略,協(xié)助部門(mén)/業(yè)務(wù)分析與資源能力評(píng)估,戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì),擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略初稿,制定集團(tuán)戰(zhàn)略,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,決策,否決,通過(guò),戰(zhàn)略制定流程說(shuō)明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)戰(zhàn)略制定過(guò)程，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門(mén)配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行，集團(tuán)戰(zhàn)略需要調(diào)整的時(shí)點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是集團(tuán)董事長(zhǎng)戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制

6、協(xié)調(diào)部門(mén)，主持行業(yè)研究、內(nèi)部資源能力分析、戰(zhàn)略框架的撰寫(xiě)、召開(kāi)研討會(huì)以及戰(zhàn)略制定與修改決策委員會(huì)是戰(zhàn)略評(píng)估決策的主體集團(tuán)各職能部門(mén)、子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)協(xié)助，負(fù)責(zé)內(nèi)部資源能力的分析并參與研討會(huì)，發(fā)表部門(mén)/公司建議3流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一個(gè)月內(nèi)完成當(dāng)前戰(zhàn)略、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究，并通過(guò)與各部門(mén)、業(yè)務(wù)公司和房地產(chǎn)集團(tuán)配合，共同完成內(nèi)部資源能力和業(yè)務(wù)狀況評(píng)估。各部門(mén)、業(yè)務(wù)公司和房地產(chǎn)集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)

7、展部的要求提供相關(guān)材料和本部門(mén)建議，并協(xié)助評(píng)估。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，在五個(gè)工作日內(nèi)擬訂戰(zhàn)略框架建議，作為研討的基礎(chǔ)（注：戰(zhàn)略框架建議范本）戰(zhàn)略發(fā)展部主持一天戰(zhàn)略研討會(huì)，各部門(mén)/公司發(fā)表見(jiàn)解，共同商議明確集團(tuán)戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會(huì)決議，五個(gè)工作日內(nèi)制定集團(tuán)戰(zhàn)略初稿，報(bào)決策委員會(huì)審批決策委員會(huì)審批通過(guò)或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定并發(fā)布最終《集團(tuán)戰(zhàn)略》

8、。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《戰(zhàn)略框架建議》：對(duì)戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價(jià)值取向、業(yè)務(wù)模式、增長(zhǎng)階梯及核心能力的框架建議，（注：該建議范本參看凱捷戰(zhàn)略研討會(huì)報(bào)告）《集團(tuán)戰(zhàn)略》：對(duì)遠(yuǎn)景、使命、價(jià)值觀以及戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價(jià)值取向、業(yè)務(wù)模式、增長(zhǎng)階梯及核心能力的最終描述，（注：該建議范本參看凱捷中期報(bào)告戰(zhàn)略部分）,流程說(shuō)明文件,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,集團(tuán)戰(zhàn)略,擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃初稿,否決,評(píng)審,通過(guò),執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃,計(jì)劃預(yù)

9、算制定流程,擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃框架,三年戰(zhàn)略規(guī)劃專題研討會(huì),滾動(dòng)調(diào)整三年戰(zhàn)略規(guī)劃,制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略分析,擬訂三年業(yè)務(wù)規(guī)劃,制定三年業(yè)務(wù)規(guī)劃,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說(shuō)明文件,1目的、范圍及適用為明確集團(tuán)三年規(guī)劃及滾動(dòng)調(diào)整，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門(mén)配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行，每年9月1日至30日制定三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃，適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)

10、部門(mén)，主持戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標(biāo)達(dá)成率評(píng)估及行業(yè)動(dòng)態(tài)分析、召開(kāi)研討會(huì)并制定滾動(dòng)戰(zhàn)略決策委員會(huì)是戰(zhàn)略規(guī)劃決策的主體集團(tuán)各職能部門(mén)、子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)協(xié)助，并參與研討會(huì)，發(fā)表部門(mén)/公司建議3流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一周內(nèi)完成經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)變化分析，戰(zhàn)略執(zhí)行情況與目標(biāo)達(dá)成率評(píng)估。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，一周內(nèi)擬訂三年滾動(dòng)戰(zhàn)略初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)與戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，

11、一周內(nèi)擬訂公司三年業(yè)務(wù)規(guī)劃初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)，各部門(mén)/公司發(fā)表見(jiàn)解，共同商議明確集團(tuán)戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會(huì)決議，一周內(nèi)制定集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略初稿，報(bào)決策委員會(huì)審批決策委員會(huì)審批通過(guò)或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定最終《三年滾動(dòng)戰(zhàn)略》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)十月份完成本公司業(yè)務(wù)三年業(yè)務(wù)規(guī)劃并執(zhí)行。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各總

12、經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《三年滾動(dòng)戰(zhàn)略》：包括三年戰(zhàn)略目標(biāo)分解（經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、能力建設(shè)目標(biāo)等）與實(shí)施舉措、（注：該建議范本參看凱捷中期報(bào)告戰(zhàn)略部分）,流程說(shuō)明文件,年度計(jì)劃預(yù)算制定流程(1/2),計(jì)劃預(yù)算總結(jié),擬訂年度計(jì)劃預(yù)算大綱,高層建議,三年戰(zhàn)略規(guī)劃,召開(kāi)預(yù)算平衡大會(huì),評(píng)審,擬訂部門(mén)計(jì)劃預(yù)算,擬訂公司計(jì)劃預(yù)算,擬訂部門(mén)與集團(tuán)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算,匯總集團(tuán)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算初稿,2,否決,通過(guò),施工圖預(yù)算,下達(dá)預(yù)算大綱,年度計(jì)劃預(yù)算制定流程(2/2

13、),1,制定集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算,評(píng)審,執(zhí)行年度計(jì)劃預(yù)算,年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程,調(diào)整部門(mén)/公司年度計(jì)劃預(yù)算,否決,通過(guò),發(fā)布年度計(jì)劃預(yù)算,監(jiān)督年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行,年度計(jì)劃預(yù)算制定流程說(shuō)明文件（1/2）,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門(mén)配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月一日計(jì)劃預(yù)算制定時(shí)點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師財(cái)務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門(mén)

14、，主持計(jì)劃預(yù)算制定及預(yù)算平衡會(huì)議召開(kāi)決策委員會(huì)是預(yù)算決策的主體各部門(mén)、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門(mén)/公司計(jì)劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì)議3流程概要集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)高層建議、上年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行總結(jié)和三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃，自十一月一日至五日擬訂計(jì)劃預(yù)算大綱，報(bào)決策委員會(huì)審批，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師決策委員會(huì)審批通過(guò)或提出修改建議，決策與修改周期為三天集團(tuán)董事長(zhǎng)下達(dá)預(yù)算大綱，公布預(yù)算方法并協(xié)助各公司、部門(mén)制定年度計(jì)劃預(yù)算，該

15、環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長(zhǎng)各部門(mén)、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)完成本部門(mén)/公司年度計(jì)劃預(yù)算，經(jīng)總經(jīng)理審核通過(guò)后于九月三十日之前上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部于五個(gè)工作日內(nèi)匯總制定年度計(jì)劃預(yù)算初稿，并組織召開(kāi)預(yù)算平衡大會(huì)，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)高管，各部門(mén)/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任人參與預(yù)算平衡大會(huì)，一天內(nèi)完成雙向溝通，會(huì)議召開(kāi)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，決策責(zé)任人是董事長(zhǎng),流程說(shuō)明文件,年度計(jì)劃預(yù)算制定流程說(shuō)明文件(2/2),3流程概要(續(xù))各部門(mén)/

16、公司/房地產(chǎn)集團(tuán)根據(jù)大會(huì)決議五個(gè)工作日內(nèi)完成預(yù)算修改報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)審核修改情況，五個(gè)工作日內(nèi)制定集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算，報(bào)決策委員會(huì)審批， 該環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師決策委員會(huì)審批通過(guò)或提出修改建議，決策與修改周期為三天董事長(zhǎng)發(fā)布調(diào)整厚的年度計(jì)劃預(yù)算，財(cái)務(wù)部監(jiān)督各部門(mén)/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)執(zhí)行，發(fā)布環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長(zhǎng)，監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門(mén)、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《年度計(jì)劃預(yù)算》,流程

17、說(shuō)明文件,年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程,調(diào)整集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算,評(píng)審,調(diào)整部門(mén)/公司年度計(jì)劃預(yù)算,否決,通過(guò),預(yù)算平衡溝通,半年度提出部門(mén)、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算修改申請(qǐng)與調(diào)整建議,定期總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整工作,匯總預(yù)算調(diào)整初稿,執(zhí)行年度計(jì)劃預(yù)算,備案調(diào)整,發(fā)布年度計(jì)劃預(yù)算,監(jiān)督執(zhí)行年度總結(jié),年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程說(shuō)明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算調(diào)整，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門(mén)配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自20

18、05年7月1日起執(zhí)行。每季度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整時(shí)點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師財(cái)務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門(mén)，主持計(jì)劃預(yù)算調(diào)整及預(yù)算調(diào)整會(huì)議召開(kāi)決策委員會(huì)是調(diào)整決策的主體各部門(mén)、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)調(diào)整本部門(mén)/公司計(jì)劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì)議3流程概要房地產(chǎn)項(xiàng)目公司按月，各區(qū)域公司、房地產(chǎn)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司按季度總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整工作以保障預(yù)算執(zhí)行，同時(shí)制定預(yù)算執(zhí)行總結(jié)報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部備案。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門(mén)、公

19、司、房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)人房地產(chǎn)集團(tuán)、各業(yè)務(wù)公司、集團(tuán)各部門(mén)五一假期后主持調(diào)整本單位計(jì)劃預(yù)算并申請(qǐng)調(diào)整，調(diào)整周期為一周，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門(mén)經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)部用一個(gè)工作日，匯總季度預(yù)算調(diào)整，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部主持召開(kāi)預(yù)算平衡大會(huì)，集團(tuán)高管與各公司、部門(mén)、房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任人在一天內(nèi)完成計(jì)劃預(yù)算調(diào)整建議雙向溝通。會(huì)議召開(kāi)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，決策責(zé)任人是董事長(zhǎng)根據(jù)會(huì)議溝通結(jié)果，房地產(chǎn)集團(tuán)、各業(yè)務(wù)公司、集團(tuán)各部門(mén)

20、用兩個(gè)工作日完成本單位計(jì)劃預(yù)算調(diào)整工作，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門(mén)經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)調(diào)整結(jié)果，一個(gè)工作日內(nèi)編制調(diào)整后的集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師提交決策委員會(huì)審批，決定預(yù)算調(diào)整或定稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)發(fā)布調(diào)整厚的年度計(jì)劃預(yù)算，財(cái)務(wù)部監(jiān)督各部門(mén)/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)執(zhí)行并負(fù)責(zé)年終總結(jié)，制定《年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié)》，發(fā)布環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長(zhǎng)，監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門(mén)、公司、

21、房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《年度計(jì)劃預(yù)算》《年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié)》,流程說(shuō)明文件,績(jī)效指標(biāo)制定流程,擬訂績(jī)效指標(biāo)與權(quán)重初稿,召開(kāi)績(jī)效指標(biāo)評(píng)審會(huì)議，溝通研討集團(tuán)部門(mén)負(fù)責(zé)人、副總裁及下屬公司高管的績(jī)效指標(biāo)與權(quán)重,制定業(yè)績(jī)合同、考核表格,績(jī)效輔導(dǎo)流程,績(jī)效指標(biāo)與權(quán)重初步溝通、調(diào)整,初步擬訂各核心職位績(jī)效指標(biāo)與權(quán)重,匯總、備案最終績(jī)效指標(biāo)與權(quán)重,部門(mén)計(jì)劃預(yù)算,職位說(shuō)明書(shū),房地產(chǎn)集團(tuán)/公司計(jì)劃預(yù)算,績(jī)效指標(biāo)制定流程說(shuō)明文件,1目的、范

22、圍及適用為規(guī)范集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門(mén)配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月起制定下年度績(jī)效指標(biāo)時(shí)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門(mén)，主持績(jī)效指標(biāo)制定、溝通研討以及業(yè)績(jī)合同制作各部門(mén)、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門(mén)/公司計(jì)劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì)議3流程概要人力資源部通過(guò)分析職位說(shuō)明，以及分解集團(tuán)戰(zhàn)略和計(jì)劃預(yù)算，

23、一周內(nèi)擬訂各核心職位的考核指標(biāo)項(xiàng)與權(quán)重、該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部與各人員進(jìn)行兩周時(shí)間的指標(biāo)溝通和權(quán)重設(shè)置，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持三個(gè)工作日內(nèi)擬訂績(jī)效指標(biāo)與權(quán)重初稿，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開(kāi)績(jī)效指標(biāo)評(píng)審大會(huì)，與各當(dāng)事人及集團(tuán)高管研討指標(biāo)項(xiàng)設(shè)置與權(quán)重，一個(gè)工作日內(nèi)以達(dá)到共識(shí)，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一個(gè)工作日內(nèi)匯總和備案最終績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)與權(quán)重，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源

24、部經(jīng)理人力資源部五個(gè)工作日內(nèi)擬訂績(jī)效合同和考核表格樣本，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《業(yè)績(jī)合同》：《考核表格》：,流程說(shuō)明文件,績(jī)效輔導(dǎo)流程,業(yè)績(jī)合同,提出輔導(dǎo)需求,年度計(jì)劃預(yù)算,定期績(jī)效輔導(dǎo),不定期績(jī)效輔導(dǎo),制定并下達(dá)績(jī)效輔導(dǎo)計(jì)劃,監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行,監(jiān)督績(jī)效指標(biāo)執(zhí)行,績(jī)效考核流程,績(jī)效輔導(dǎo)定流程說(shuō)明文件,1目的、范圍及適用為保障績(jī)效指標(biāo)執(zhí)行，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門(mén)配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)

25、，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十二月制定績(jī)效輔導(dǎo)計(jì)劃時(shí)點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門(mén)，主持輔導(dǎo)計(jì)劃制定，以及監(jiān)督輔導(dǎo)工作各部門(mén)、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)參與，輔導(dǎo)人對(duì)被輔導(dǎo)人進(jìn)行輔導(dǎo)3流程概要人力資源部根據(jù)計(jì)劃預(yù)算和業(yè)績(jī)合同，于制定并于簽署績(jī)效合同后下達(dá)績(jī)效輔導(dǎo)計(jì)劃，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是行政人事總監(jiān)各輔導(dǎo)人根據(jù)計(jì)劃，月度、季度輔導(dǎo)并監(jiān)督下屬績(jī)效完成情況被輔導(dǎo)人需要輔導(dǎo)時(shí)可臨時(shí)向輔

26、導(dǎo)人提出輔導(dǎo)申請(qǐng)，接受輔導(dǎo)人輔導(dǎo)輔導(dǎo)后，根據(jù)輔導(dǎo)結(jié)果，輔導(dǎo)人監(jiān)督被輔導(dǎo)人績(jī)效執(zhí)行情況4相關(guān)流程交付品 《績(jī)效輔導(dǎo)計(jì)劃》：月度和季度輔導(dǎo)約定、臨時(shí)績(jī)效輔導(dǎo)制度規(guī)定、輔導(dǎo)方式等,流程說(shuō)明文件,績(jī)效考核流程,,考核表格,根據(jù)考核表格和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自我評(píng)分,評(píng)分、溝通,年度計(jì)劃預(yù)算,人力資源部主持考核評(píng)審會(huì)議，全面溝通并調(diào)整考核結(jié)果,考核結(jié)果匯總,擬訂考評(píng)報(bào)告和獎(jiǎng)懲方案,執(zhí)行考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲晉升,業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),評(píng)審,通過(guò),否決,績(jī)效

27、考核流程說(shuō)明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)核心員工績(jī)效考核工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門(mén)配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年一月績(jī)效考核開(kāi)始時(shí)點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門(mén)，主持績(jī)效考核、溝通、獎(jiǎng)懲建議各部門(mén)、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門(mén)/公司計(jì)劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì)議3流程概要人力資源部一月第一周發(fā)布考核工具與考核通

28、知到各部門(mén)、公司，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是行政人事總監(jiān)被考核人三個(gè)工作日內(nèi)填寫(xiě)考核表格，進(jìn)行自評(píng)，考核人一周內(nèi)完成對(duì)別考核人評(píng)分并溝通人力資源部三個(gè)工作日聶匯總考核結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開(kāi)績(jī)效考評(píng)會(huì)議進(jìn)行360度全方位綜合評(píng)定，兩日內(nèi)確定考評(píng)結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一周內(nèi)制定考評(píng)報(bào)告和獎(jiǎng)懲建議方案報(bào)決策委員會(huì)審批決策委員會(huì)審批通過(guò)或提出修改建議，決策與修改周期為一周人力資源部監(jiān)督考核考核

29、結(jié)果執(zhí)行，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《獎(jiǎng)懲方案》：,流程說(shuō)明文件,資金管理流程,集團(tuán)年度資金使用計(jì)劃,提出資金使用申請(qǐng),審批,權(quán)限內(nèi)/通過(guò),集團(tuán)范圍內(nèi)資金調(diào)配,按計(jì)劃在權(quán)限內(nèi)使用資金,審批,否決,權(quán)限外/否決,公司年度資金使用計(jì)劃,通過(guò),計(jì)劃外或計(jì)劃內(nèi)權(quán)限外,資金管理流程說(shuō)明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)資金管理工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門(mén)配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1

30、日起執(zhí)行。每年十月計(jì)劃預(yù)算制定后適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門(mén)，主持監(jiān)督資金計(jì)劃執(zhí)行、審批計(jì)劃外資金使用及資金調(diào)配董事長(zhǎng)具有最高資金使用審批權(quán)限3流程概要下屬公司財(cái)務(wù)部根據(jù)年度資金使用計(jì)劃使用資金，集團(tuán)財(cái)務(wù)部監(jiān)督。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理根據(jù)需要提出計(jì)劃外使用資金申請(qǐng)，報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部審批根據(jù)權(quán)限，財(cái)務(wù)部審批或報(bào)董事長(zhǎng)審批，否決申請(qǐng)或批準(zhǔn)，調(diào)配集團(tuán)資金支持子公司申請(qǐng)。決策周期

31、不超過(guò)三天。4相關(guān)流程交付品,流程說(shuō)明文件,資產(chǎn)管理流程,資產(chǎn)信息,匯總資產(chǎn)信息,資產(chǎn)帳面信息,分析資產(chǎn)狀況,提出資產(chǎn)處置建議,評(píng)審,批準(zhǔn),否決,資產(chǎn)處置,,維持現(xiàn)狀,或,帳務(wù)處理,帳務(wù)處理,資產(chǎn)管理流程說(shuō)明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)資產(chǎn)管理工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門(mén)配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。整個(gè)工作年度適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部為流

32、程控制協(xié)調(diào)部門(mén)，主持資金計(jì)劃制定、監(jiān)督執(zhí)行、審批計(jì)劃外資金使用及資金調(diào)配3流程概要資產(chǎn)管理部主持匯總資產(chǎn)實(shí)物、變動(dòng)以及帳面信息，作為分析基礎(chǔ)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部主持每月度分析現(xiàn)有資產(chǎn)狀況。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)在現(xiàn)有資產(chǎn)狀況基礎(chǔ)上，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，作出風(fēng)險(xiǎn)提示，提出資產(chǎn)處置建議。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理決策委員會(huì)審批資產(chǎn)處置建議，否決、修改或通過(guò)。決策周期為一周，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董

33、事長(zhǎng)集團(tuán)資產(chǎn)管理部監(jiān)督和管理資產(chǎn)處置。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理集團(tuán)及各公司財(cái)務(wù)經(jīng)理根據(jù)資產(chǎn)原屬性完成處置后的帳務(wù)處理，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)或子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《資產(chǎn)處置建議》：資產(chǎn)狀況分析、處置原因、建議的處置方式等,流程說(shuō)明文件,財(cái)務(wù)管理流程,月財(cái)務(wù)報(bào)表,制定月度財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告,制定季度財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告,半年財(cái)務(wù)報(bào)表,季財(cái)務(wù)報(bào)表,其他財(cái)務(wù)信息,其他財(cái)務(wù)信息,其他財(cái)務(wù)信息,制定半年財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告,其他財(cái)務(wù)信

34、息,年度財(cái)務(wù)報(bào)表,制定年度財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告,編制集團(tuán)合并報(bào)表,年度計(jì)劃預(yù)算制定流程,財(cái)務(wù)分析報(bào)告,財(cái)務(wù)分析報(bào)告,財(cái)務(wù)分析報(bào)告,財(cái)務(wù)分析報(bào)告,財(cái)務(wù)管理流程說(shuō)明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門(mén)配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每月底、季度末、半年末和年末適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門(mén)，監(jiān)督財(cái)務(wù)信息匯報(bào)、主持財(cái)務(wù)分析、匯報(bào)和

35、編制合并報(bào)表區(qū)域公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)配合集團(tuán)財(cái)務(wù)部，及時(shí)提供所需信息、報(bào)表3流程概要下屬公司財(cái)務(wù)部每月5日前提交相應(yīng)月度、季度、半年度、年度報(bào)表，財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，以及集團(tuán)財(cái)務(wù)部要求的相關(guān)信息到集團(tuán)財(cái)務(wù)部。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)報(bào)表、信息及財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，每月十五日出具月度財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)報(bào)表、信息及財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，每年四月十五日和十月十五日內(nèi)出具第一和第

36、三季度財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)報(bào)表、信息及財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，每年七月十五日之前出具半年財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)報(bào)表、信息及財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告，次年二月三十日之前出具年度財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告及財(cái)務(wù)報(bào)表，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)4相關(guān)流程交付品 《財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告》：,流程說(shuō)明文件,財(cái)務(wù)審計(jì)流程,提出審計(jì)要求,執(zhí)行審計(jì)決議,組建審計(jì)小組，下達(dá)審計(jì)通知,制定并

37、下達(dá)審計(jì)決議（處理意見(jiàn)）,制定審計(jì)計(jì)劃,評(píng)審,盡職調(diào)查,擬訂審計(jì)報(bào)告,評(píng)審,準(zhǔn)備審計(jì)資料,監(jiān)督審計(jì)決議執(zhí)行,提出審計(jì)決議要求,否決,通過(guò),財(cái)務(wù)審計(jì)流程說(shuō)明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)審計(jì)工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門(mén)配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每個(gè)審計(jì)時(shí)點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)財(cái)務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門(mén)，監(jiān)督財(cái)務(wù)信息匯報(bào)、主持財(cái)務(wù)分析、匯報(bào)和編制合并報(bào)

38、表被審計(jì)單位負(fù)責(zé)配合審計(jì)小組，及時(shí)提供所需信息并參與訪談3流程概要半年、年度或臨時(shí)審計(jì)時(shí)點(diǎn)，董事長(zhǎng)提出審計(jì)需求審計(jì)監(jiān)察中心五個(gè)工作日內(nèi)制定審計(jì)計(jì)劃報(bào)決策委員會(huì)審批。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)決策委員會(huì)評(píng)審審計(jì)計(jì)劃，提出修改建議或定稿。決策周期為一天，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長(zhǎng)內(nèi)部審計(jì)情況下，審計(jì)監(jiān)察中心一個(gè)工作日內(nèi)組建內(nèi)部審計(jì)小組。外部審計(jì)情況下，外部審計(jì)機(jī)構(gòu)五個(gè)工作日內(nèi)成立外部審計(jì)小組，審計(jì)監(jiān)察中心配合并監(jiān)督工作。同時(shí)

39、下達(dá)審計(jì)通知到被審計(jì)單位，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)被審計(jì)單位根據(jù)審計(jì)通知準(zhǔn)備相關(guān)材料審計(jì)小組進(jìn)場(chǎng)，進(jìn)行盡職調(diào)查，開(kāi)展審計(jì)工作，最終出具審計(jì)報(bào)告，該環(huán)節(jié)時(shí)間按照審計(jì)計(jì)劃執(zhí)行，責(zé)任人是審計(jì)小組組長(zhǎng)決策委員會(huì)評(píng)審審計(jì)報(bào)告，提出修改建議或定稿，同時(shí)提出書(shū)面的審計(jì)決議要求，決策周期為三天，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長(zhǎng)審計(jì)監(jiān)察中心根據(jù)決策委員會(huì)要求，制定、下達(dá)并監(jiān)督審計(jì)決議執(zhí)行，改環(huán)節(jié)責(zé)任人時(shí)審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)4相關(guān)流程交付品 《審計(jì)

40、報(bào)告》《審計(jì)決議》,流程說(shuō)明文件,投資決策流程,項(xiàng)目信息,初步評(píng)估擬訂項(xiàng)目建議書(shū),評(píng)審,尋找新項(xiàng)目信息或修改項(xiàng)目建議書(shū),否決,通過(guò),否決,通過(guò),項(xiàng)目立項(xiàng),三年戰(zhàn)略規(guī)劃,立項(xiàng)調(diào)研，成立項(xiàng)目評(píng)估小組,擬訂可行性研究報(bào)告，完成投資估算和總體策劃,決策,尋找新項(xiàng)目信息或修改可研報(bào)告,項(xiàng)目建議流程,項(xiàng)目可研流程,投資決策流程說(shuō)明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)投資決策，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門(mén)配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx

41、集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團(tuán)需要投資決策的時(shí)點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是集團(tuán)董事長(zhǎng)營(yíng)銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部為流程控制協(xié)調(diào)部門(mén)，主持調(diào)研、評(píng)估，項(xiàng)目建議書(shū)和可行性研究報(bào)告的撰寫(xiě)，傳統(tǒng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)由營(yíng)銷策劃中心主持，非開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，以及通過(guò)房地產(chǎn)金融、營(yíng)銷代理融資合作的開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部主持決策委員會(huì)是投資決策的主體研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部及外部設(shè)計(jì)單位作為項(xiàng)目評(píng)估小組成員共同完成可行性研究報(bào)告3

42、流程概要營(yíng)銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部主持對(duì)土地進(jìn)行初步調(diào)研和評(píng)估，五個(gè)工作日之內(nèi)制定《項(xiàng)目建議書(shū)》作為房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理立項(xiàng)決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理決策是否立項(xiàng)，決策周期為三個(gè)工作日。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理營(yíng)銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部及外部設(shè)計(jì)單位共同成立項(xiàng)目評(píng)估小組營(yíng)銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)可行性研究總論撰寫(xiě)，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組于十五個(gè)工作日內(nèi)共同完成項(xiàng)

43、目《可行性研究報(bào)告》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)提交決策委員會(huì)審批，決定修改可研或項(xiàng)目立項(xiàng)，決策周期為一周。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長(zhǎng)4相關(guān)流程交付品 《項(xiàng)目建議書(shū)》：對(duì)土地、經(jīng)濟(jì)和地塊環(huán)境、當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)格局、初步定位的建議《可行性研究報(bào)告》：項(xiàng)目背景、項(xiàng)目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項(xiàng)目投資、成本與收益估算、集團(tuán)資金安排的可行性,流程說(shuō)明文件,合同管理流程,集團(tuán)合同范本,否決,通過(guò),制定并傳達(dá)法律風(fēng)險(xiǎn)提示,審

44、核,提出合同制定需求,調(diào)整合同范本,法律顧問(wèn)參與制定相關(guān)合同,簽訂合同,審批,備案合同與風(fēng)險(xiǎn)提示,否決,通過(guò),合同管理流程說(shuō)明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)合同管理，降低法律風(fēng)險(xiǎn)，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團(tuán)簽訂經(jīng)濟(jì)合同的時(shí)點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程的總責(zé)任人是合同分管領(lǐng)導(dǎo)合同主持部門(mén)為流程控制協(xié)調(diào)部門(mén)，主持合同簽訂全過(guò)程，協(xié)調(diào)各部門(mén)合作總裁辦公室負(fù)責(zé)合同范本制定，合同審核、合同

45、簽訂、合同法律風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、合同審核以及備案，分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)合同最終審批3流程概要合同主持部門(mén)根據(jù)金額權(quán)限，集團(tuán)所有經(jīng)濟(jì)合同以及區(qū)域公司XX元以上經(jīng)濟(jì)合同，向總裁辦公室法律顧問(wèn)提出合同制定需求。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是合同主持部門(mén)經(jīng)理/總監(jiān)總裁辦公室在與合同主持部門(mén)溝通確認(rèn)需求的基礎(chǔ)上，調(diào)整并提供該合同范本。改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問(wèn)總裁辦公室作為法律顧問(wèn)參與合同擬訂過(guò)程，提供法律建議，改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問(wèn)總裁辦公室負(fù)責(zé)審

46、核經(jīng)濟(jì)合同，提出法律方面修改建議或通過(guò)，審核周期為三個(gè)工作日，改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問(wèn)負(fù)責(zé)將通過(guò)后的經(jīng)濟(jì)合同報(bào)決策委員會(huì)審批，同時(shí)，合同審批通過(guò)后下達(dá)風(fēng)險(xiǎn)提示書(shū)到合同主持部門(mén)合同分管領(lǐng)導(dǎo)決策經(jīng)審核后的合同，決策修改或定稿，決策周期為一天，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是合同分管領(lǐng)導(dǎo)合同主持部門(mén)簽訂經(jīng)濟(jì)合同，總裁辦公室于三個(gè)工作日內(nèi)擬訂并下達(dá)合同法律風(fēng)險(xiǎn)提示書(shū)合同主持部門(mén)與總裁辦公室分別備案合同與法律風(fēng)險(xiǎn)提示書(shū)4相關(guān)流程交付品 《法律

47、風(fēng)險(xiǎn)提示書(shū)》：合同中容易引起法律糾紛風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的分析與風(fēng)險(xiǎn)回避建議,流程說(shuō)明文件,xx的核心業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)梳理，形成以下二級(jí)流程架構(gòu)，具體流程由凱捷指導(dǎo)xx各相關(guān)部門(mén)撰寫(xiě),A.3項(xiàng)目策劃流程,B.3規(guī)劃設(shè)計(jì)管理流程,B.4施工圖設(shè)計(jì)與會(huì)審流程,B.1規(guī)劃需求制定流程,C.1總控計(jì)劃制定流程,銷售管理,C.10竣工驗(yàn)收流程,C.8施工成本控制流程,客戶服務(wù),D.3物業(yè)交接流程,D.1營(yíng)銷策劃流程,D.4項(xiàng)目后評(píng)估流程,土地獲取,A.2項(xiàng)目可研流

48、程,銷售交房,一級(jí)流程,二級(jí)流程,C.6施工進(jìn)度控制流程,C.7施工質(zhì)量控制流程,C.9施工變更管理流程,C.2施工圖預(yù)算流程,C.4施工招標(biāo)流程,A.1項(xiàng)目建議流程,C.11竣工決算流程,報(bào)批報(bào)建、證照辦理,C.3材料招標(biāo)流程,B.2設(shè)計(jì)招標(biāo)流程,C.5監(jiān)理招標(biāo)流程,D.2營(yíng)銷定價(jià)流程,,,,該施工圖預(yù)算流程特指費(fèi)率招投標(biāo)狀況下,項(xiàng)目建議流程,項(xiàng)目信息,項(xiàng)目勘查,否決,通過(guò),項(xiàng)目立項(xiàng),擬訂項(xiàng)目建議書(shū),決策,修改項(xiàng)目建議書(shū),完成初步定位

49、與方案建議、成本估算、簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)測(cè)算,地價(jià)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)查，擬訂初步市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告,項(xiàng)目可研流程,否決,決策,尋找新項(xiàng)目信息,繼續(xù)調(diào)研,提議否決立項(xiàng),項(xiàng)目建議流程說(shuō)明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范土地前期調(diào)研活動(dòng)，提供決策依據(jù)，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，獲得項(xiàng)目信息的時(shí)點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程總負(fù)責(zé)人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部或營(yíng)銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門(mén)，負(fù)責(zé)實(shí)地勘查，地價(jià)

50、、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)查，初步定位與方案建議、成本估算、簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)測(cè)算并最終擬訂項(xiàng)目建議書(shū)，通過(guò)營(yíng)銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)類業(yè)務(wù)由集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心牽頭房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理負(fù)責(zé)決策是否立項(xiàng)，在已進(jìn)入?yún)^(qū)域由當(dāng)?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜?流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部/營(yíng)銷策劃中心根據(jù)項(xiàng)目信息，用一周時(shí)間進(jìn)行實(shí)地勘查，分析當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、產(chǎn)業(yè)狀況、收入水平，調(diào)研當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場(chǎng)行情，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與競(jìng)爭(zhēng)樓盤(pán)

51、狀況，得出初步判斷，xx已進(jìn)入?yún)^(qū)域由區(qū)域公司指派專人配合，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營(yíng)銷策劃中心如認(rèn)為項(xiàng)目可以否決，則報(bào)房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理審批，決策周期為二個(gè)工作日，否決項(xiàng)目或要求進(jìn)一步調(diào)研。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部/營(yíng)銷策劃中心主持進(jìn)行初步市場(chǎng)定位、初步方案設(shè)計(jì)、完成簡(jiǎn)單的成本估算及相關(guān)經(jīng)濟(jì)測(cè)算，編制項(xiàng)目建議書(shū)，提交房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理審批，該環(huán)節(jié)時(shí)間為為一周，責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營(yíng)銷

52、策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理決策立項(xiàng)、否決或修改項(xiàng)目建議書(shū)，決策周期為三天，責(zé)任人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告》：市調(diào)內(nèi)容，包括經(jīng)濟(jì)、政策、房地產(chǎn)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)樓盤(pán)、地價(jià)等 《項(xiàng)目建議書(shū)》：定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟(jì)測(cè)算,流程說(shuō)明文件,項(xiàng)目可研流程,市場(chǎng)調(diào)查,區(qū)域經(jīng)濟(jì)分析,制定并下達(dá)可研總論與可研范本,成立立項(xiàng)調(diào)研小組,初步方案,盈虧平衡分析與成本分析,擬訂可研報(bào)告,初步市場(chǎng)定位與地價(jià)測(cè)算,項(xiàng)目估

53、算,否決,通過(guò),決策,修改可研,獲取土地,配套建議,配置建議,集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況分析,,項(xiàng)目可研流程說(shuō)明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)投資決策，提供有效決策依據(jù)，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，立項(xiàng)拿地的時(shí)點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程總負(fù)責(zé)人是董事長(zhǎng)戰(zhàn)略發(fā)展部或營(yíng)銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門(mén)，負(fù)責(zé)成立調(diào)研小組，組織市場(chǎng)調(diào)查，確定初步市場(chǎng)定位并主持制定項(xiàng)目可研報(bào)告、通過(guò)營(yíng)銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融

54、資的房產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)類業(yè)務(wù)由集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心牽頭研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部與外部合作單位共同組成調(diào)研小組，參與可研報(bào)告撰寫(xiě)，在xx已進(jìn)入?yún)^(qū)域由當(dāng)?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜?。決策委員會(huì)決策是否投資3流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部/營(yíng)銷策劃中心組建項(xiàng)目調(diào)研小組，一周內(nèi)與外部合作單位共同完成市場(chǎng)調(diào)研與區(qū)域經(jīng)濟(jì)分析，完成項(xiàng)目初步定位與地價(jià)初步測(cè)算。該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營(yíng)銷策劃中心

55、一周內(nèi)與外部合作單位共同，制定可研范本并完成可研總論，分發(fā)到各部門(mén)指導(dǎo)撰寫(xiě)可研報(bào)告，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)。同時(shí)，研發(fā)技術(shù)中心根據(jù)市場(chǎng)定位，主持制定初步方案，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān)營(yíng)銷策劃中心主持制定配套方案，研發(fā)技術(shù)中心完成配置方案，該環(huán)節(jié)周期為一周，責(zé)任人為營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)營(yíng)銷策劃中心負(fù)責(zé)盈虧平衡分析，預(yù)算決算中心、營(yíng)銷策劃中心與研發(fā)技術(shù)中心以及區(qū)域公司配合人員、外部合作單位共同完成成本測(cè)算，該環(huán)

56、節(jié)負(fù)責(zé)人為各相關(guān)中心總監(jiān)集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況分析，并最終完成可研報(bào)告的投資估算部分，該環(huán)節(jié)時(shí)間為一周，責(zé)任人為財(cái)務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營(yíng)銷策劃中心三個(gè)工作日內(nèi)完成匯總并擬訂可行性研究報(bào)告，報(bào)決策委員會(huì)審批決策委員會(huì)決策投資、否決或修改可研報(bào)告，決策周期為三天，責(zé)任人是集團(tuán)總經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《可行性研究報(bào)告》：較深入的定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟(jì)，完成項(xiàng)目估算,流程說(shuō)明文件,項(xiàng)目策劃流程,可研報(bào)告（初步市場(chǎng)定位）,市場(chǎng)

57、調(diào)查,否決,通過(guò),擬訂分期推廣策略與資金平衡計(jì)劃,決策,土地SWOT分析與市場(chǎng)細(xì)分,規(guī)劃需求制定流程,擬訂開(kāi)發(fā)策略與規(guī)劃建議,市場(chǎng)定位，確定營(yíng)銷主題,擬訂項(xiàng)目策劃報(bào)告,項(xiàng)目策劃流程說(shuō)明文件,1目的、范圍及適用為明確項(xiàng)目定位，規(guī)范項(xiàng)目策劃過(guò)程與成果，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，項(xiàng)目策劃的時(shí)點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程總負(fù)責(zé)人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理營(yíng)銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門(mén)，負(fù)責(zé)組織市場(chǎng)調(diào)查，確

58、定市場(chǎng)定位與營(yíng)銷主題，擬訂開(kāi)發(fā)策略與規(guī)劃建議，并擬訂分期推廣策略與資金平衡計(jì)劃，完成項(xiàng)目策劃報(bào)告區(qū)域公司營(yíng)銷部與外部合作機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)配合，完成項(xiàng)目策劃報(bào)告3流程概要營(yíng)銷策劃中心與合作機(jī)構(gòu)，區(qū)域公司營(yíng)銷部共同完成深入市場(chǎng)調(diào)查，在調(diào)查基礎(chǔ)上進(jìn)行地塊SWOT分析，市場(chǎng)細(xì)分和差異化研究，進(jìn)而確定市場(chǎng)定位與營(yíng)銷主題，該環(huán)節(jié)時(shí)間為十五個(gè)工作日，責(zé)任人為營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)營(yíng)銷策劃中心主持?jǐn)M訂項(xiàng)目開(kāi)發(fā)策略，規(guī)劃建議，從營(yíng)銷的角度為規(guī)劃設(shè)計(jì)需求提供指

59、導(dǎo)性原則，該環(huán)節(jié)時(shí)間為五個(gè)工作日，責(zé)任人為營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)營(yíng)銷策劃中心主持?jǐn)M訂分期推廣策略與資金平衡計(jì)劃，作為營(yíng)銷管理的指導(dǎo)性原則，該環(huán)節(jié)時(shí)間為五個(gè)工作日，責(zé)任人為營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)營(yíng)銷策劃中心三個(gè)工作日內(nèi)擬訂項(xiàng)目策劃報(bào)告，報(bào)決策委員會(huì)審批，責(zé)任人為營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理審批，決策修改或通過(guò)，決策周期一周，責(zé)任人為房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《項(xiàng)目策劃報(bào)告》：項(xiàng)目背景（市調(diào)結(jié)果與SWOT分析）、市場(chǎng)定位、營(yíng)銷主

60、題、開(kāi)發(fā)策略建議、規(guī)劃建議、分期推廣策略、資金平衡計(jì)劃,流程說(shuō)明文件,施工圖設(shè)計(jì)與會(huì)審流程,項(xiàng)目信息收集,初步擬訂《項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書(shū)》,評(píng)審,修改項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書(shū),否決,通過(guò),否決,通過(guò),提出項(xiàng)目設(shè)計(jì)技術(shù)指標(biāo),項(xiàng)目立項(xiàng)，成立設(shè)計(jì)單位招標(biāo)組,方 案 設(shè) 計(jì),方 案 會(huì) 審,修改方案設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì)流程,施工圖設(shè)計(jì)與會(huì)審流程說(shuō)明文件,1目的、范圍及適用為明確施工圖設(shè)計(jì)與會(huì)審規(guī)范，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門(mén)配合，特制定本程序特制訂本程

61、序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行2職責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)方案流程的負(fù)責(zé)是區(qū)域公司總經(jīng)理開(kāi)發(fā)建設(shè)部為流程控制協(xié)調(diào)部門(mén)，主持調(diào)研、評(píng)估，項(xiàng)目建議書(shū)和可行性研究報(bào)告的撰寫(xiě)開(kāi)發(fā)建設(shè)部為流程控制、協(xié)調(diào)部門(mén)。主持規(guī)劃設(shè)計(jì)、擴(kuò)初及施工圖設(shè)計(jì)全過(guò)程，并負(fù)責(zé)方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)的招投標(biāo)和設(shè)計(jì)施工階段時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)單位的日常工作聯(lián)系；組織專家進(jìn)行方案論證（評(píng)審），并負(fù)責(zé)整理論證（評(píng)審）報(bào)告研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、工程技術(shù)部、財(cái)務(wù)部、

62、及外部設(shè)計(jì)單位作為項(xiàng)目評(píng)估小組成員共同完成可行性研究報(bào)告3流程概要開(kāi)發(fā)建設(shè)部主持對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步調(diào)研和評(píng)估，五個(gè)工作日之內(nèi)制定《項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書(shū)》作為子集團(tuán)總經(jīng)理立項(xiàng)決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開(kāi)發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人子集團(tuán)總經(jīng)理決策是否立項(xiàng)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團(tuán)總經(jīng)理開(kāi)發(fā)建設(shè)部為主導(dǎo)，與研發(fā)技術(shù)中心、投資預(yù)算部、工程技術(shù)部、財(cái)務(wù)部及外部設(shè)計(jì)單位共同成立施工圖會(huì)審小組開(kāi)發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)組織施工圖會(huì)審，并總結(jié)提出會(huì)審意見(jiàn)。審查小組于七工作日內(nèi)共

63、同完成項(xiàng)目意見(jiàn)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開(kāi)發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人提交區(qū)域總經(jīng)理會(huì)審意見(jiàn)，決定修改可研或項(xiàng)目立項(xiàng)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是區(qū)域總經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書(shū)》：項(xiàng)目背景、項(xiàng)目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項(xiàng)目投資、成本與收益估算《施工圖會(huì)審意見(jiàn)報(bào)告》：施工圖的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、戶型設(shè)計(jì)合理性、項(xiàng)目投資合理性,流程說(shuō)明文件,總控計(jì)劃制定流程,整理項(xiàng)目信息,施工圖預(yù)算,評(píng)審,否決,通過(guò),提供施工圖紙,擬定《總控計(jì)劃報(bào)告》,向各部門(mén)提出

64、成本控制目標(biāo)、進(jìn)度控制目標(biāo)、質(zhì)量控制目標(biāo),各級(jí)管理流程,提出工期目標(biāo)及質(zhì)量目標(biāo),,總控計(jì)劃制定流程說(shuō)明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)對(duì)成本、進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行控制，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門(mén)配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行2職責(zé)總控計(jì)劃制定流程的總責(zé)任人是區(qū)域總經(jīng)理開(kāi)發(fā)建設(shè)部為流程控制協(xié)調(diào)部門(mén)，主持調(diào)研、評(píng)估和《總控計(jì)劃報(bào)告》的撰寫(xiě)《總控計(jì)劃報(bào)告》審定工作由總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)技術(shù)中心、開(kāi)發(fā)

65、建設(shè)部、預(yù)算決算中心、工程技術(shù)部作為報(bào)告小組成員共同完成《總控計(jì)劃報(bào)告》3流程概要開(kāi)發(fā)建設(shè)部主持對(duì)總控計(jì)劃報(bào)告的撰寫(xiě)工作，7個(gè)工作日之內(nèi)制定《總控計(jì)劃報(bào)告》作為子集團(tuán)總經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成本、進(jìn)度、質(zhì)量控制的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開(kāi)發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人子集團(tuán)總經(jīng)理決策是否立項(xiàng)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團(tuán)總經(jīng)理開(kāi)發(fā)建設(shè)部為主導(dǎo)，與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、工程技術(shù)部共同總控計(jì)劃小組開(kāi)發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)《總控計(jì)劃報(bào)告》撰寫(xiě)，總控計(jì)劃小組于十五個(gè)工作日內(nèi)共

66、同完成項(xiàng)目《總控計(jì)劃報(bào)告》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開(kāi)發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人提交決策委員會(huì)審批，決定修改可研或項(xiàng)目立項(xiàng)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子公司總經(jīng)理4相關(guān)流程交付品 《總控計(jì)劃報(bào)告》 ：對(duì)成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制提出建議性意見(jiàn),流程說(shuō)明文件,施工圖預(yù)算流程（費(fèi)率招標(biāo)）,收集、制定相關(guān)工程、材料資料,編制預(yù)算,核對(duì)造價(jià),制定預(yù)算初稿,審批,項(xiàng)目概算,執(zhí)行預(yù)算,監(jiān)督執(zhí)行,備案,年度計(jì)劃預(yù)算制定流程,竣工決算流程,考察推薦外部預(yù)算機(jī)構(gòu),選擇,施工圖預(yù)

67、算流程說(shuō)明文件（費(fèi)率招標(biāo)）,1目的、范圍及適用為明確工程項(xiàng)目投資、材料采購(gòu)數(shù)量，建立成本控制目標(biāo)，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，每個(gè)項(xiàng)目施工圖預(yù)算編制時(shí)點(diǎn)適用本流程2職責(zé)流程總負(fù)責(zé)人是預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司投資預(yù)算部門(mén)為流程控制協(xié)調(diào)部門(mén)，主持編制（或管理編制）審核、與施工單位核對(duì)施工圖預(yù)算工程技術(shù)部、材料配置部、財(cái)務(wù)部、集團(tuán)預(yù)算決算中心以及外部中介機(jī)構(gòu)作為流程協(xié)作者，配合完成施工圖預(yù)

68、算3流程概要投資預(yù)算部主持收集相關(guān)工程、財(cái)務(wù)、材料信息（無(wú)價(jià)材料通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研估算），各部門(mén)配合，提供相關(guān)資料。該環(huán)節(jié)的責(zé)任人是投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部根據(jù)總經(jīng)理和預(yù)算決算中心總監(jiān)意見(jiàn)，自行編制或委托中介機(jī)構(gòu)編制預(yù)算。標(biāo)段建安造價(jià)600萬(wàn)以內(nèi)的15個(gè)工作日內(nèi)完成編制，其他類工程造價(jià)在100萬(wàn)以內(nèi)的10個(gè)工作日內(nèi)完成編制，標(biāo)段建安造價(jià)600萬(wàn)及以上的30個(gè)工作日內(nèi)完成，其他類工程造價(jià)100萬(wàn)及以上的15個(gè)工作日內(nèi)完成編制，預(yù)算決算中

69、心進(jìn)行監(jiān)督管理和協(xié)助該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為區(qū)域公司投資預(yù)算部經(jīng)理 投資預(yù)算部與施工單位核對(duì)造價(jià)。標(biāo)段建安造價(jià)600萬(wàn)以內(nèi)或其他類工程需要與施工單位核對(duì)的應(yīng)于編制完成后一個(gè)月內(nèi)核對(duì)完畢；標(biāo)段建安造價(jià)600萬(wàn)及以上需要與施工單位核對(duì)的應(yīng)于編制完成后二個(gè)月內(nèi)核對(duì)完畢，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為區(qū)域公司投資預(yù)算部經(jīng)理 投資預(yù)算部或外部中介結(jié)構(gòu)完成《工程預(yù)算報(bào)告》初稿，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為區(qū)域公司投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部報(bào)預(yù)算初稿由總經(jīng)理審批。標(biāo)段建安造價(jià)600萬(wàn)及