家樂福在中國發(fā)展迅速的秘方

1、家樂福在中國發(fā)展迅速的秘方家樂福在中國發(fā)展迅速的秘方對復雜市場環(huán)境的靈活適應能力讓家樂福在中國發(fā)展迅速，其經營模式也被眾多本土企業(yè)模仿。今年7月，家樂福上海古北店迎來了一個國際品牌，第一大奢侈品公司LVMH旗下的化妝品零售店絲芙蘭放棄上海市中心的一線商圈，選擇家樂福賣場開設其在中國的第二家店。和其他賣場不同，家樂福古北店里進口食品比較多。虹橋區(qū)古北一帶商務樓宇林立，在這里居住和工作的有13為外國人，消費能力較高，因此家樂福在采購商品和租

2、賃店面方面都有意選擇較高檔的進口品牌。因地制宜的商品結構使古北店成為家樂福中國所有超市中單店營業(yè)額最高的一家。距此不太遠的虹口區(qū)曲陽路店，是家樂福在中國開的第一家超市，以中低檔商品居多，乍一看像是走進菜市場。這里是上海的老城區(qū)，周邊的居民收入相對較低，消費能力不強。該店曾經有免費贈送稀飯活動，附近很多年長者都紛紛前來喝稀飯，順便逛一下超市，買些菜回去。1995年以“大賣場”形式進入中國，并在此后因地制宜地發(fā)展連鎖超市的家樂福，2004年

3、銷售額為162億元，目前大賣場數(shù)量64家，冠軍生鮮超市8家，折扣店200多家，名列中國連鎖百強第5。2003年的單店銷量3.27億元，2004年為2.6億元，超出沃爾瑪1倍多，是華聯(lián)超市單店平均水平的2倍。據(jù)CTR市場研究2005年最新的調查結果，家樂福在全國15個主要城市范圍內市場占有率達到4.7％，滲透率超過46.2%，這意味著在這些城市中有將近一半的家庭在一年內曾經光臨過家樂福。家樂福的秘方“家樂福模式可以概括為三點，一是因地制宜

4、的單店管理，二是從上游供應商尋求利潤，三是出租店面，做二房東。”中國連鎖經營協(xié)會信息中心主任楊青松分析說，他認為與其他跨國連鎖零售企業(yè)相比，家樂福的策略更本土化一些。由于單店自主權很大，供貨商直接將商品送到店里面，沒有倉庫和物流，物流方面的成本非常低。兩年前家樂福曾嘗試集中采購和配送，但整合了一年多也沒成功。這跟中國城市的消費差異性有關。“尤其是對食品的口味上，差異性更大，而這種本地特色的產品占總消費額很大比例。”家樂福內部員工這樣解釋

5、。家樂福在每個城市都十分重視本地商品的采購，一方面有利于自身銷售額的增長，另一方面也會與當?shù)卣⒐讨g形成很好的合作關系。分散采購導致各門店自主經營權力的增長，容易滋生商業(yè)腐敗，但為了向“利潤”靠攏，家樂福目前沒有其他更好的選擇。作為世界知名的跨國連鎖巨頭，適應能力極強的家樂福是國內連鎖企業(yè)學習的榜樣。“把對方銷售人員作為自己的一號敵人；永遠不要接受第一次報價，讓銷售員乞求，這將為我們提供一個更好的交易機會；時時保持最低紀錄，并不

6、斷要求更多，直到銷售員停止特殊的政策而改變價格。所以，取消了進場費的步步高，最終得到的商品報價仍然與其他收進場費的商家一樣。“除非零售企業(yè)能像沃爾瑪一樣，進行規(guī)模采購，從中得到比別人更多的差價。”有業(yè)內人士指出。沃爾瑪目前不向供應商收取進場費，而是根據(jù)實際銷量的大小收取1%左右的服務費。而步步高這一次失敗的嘗試，再次驗證了家樂福模式的適應性。家樂福的第三招是“二房東”盈利模式。每開一家新店，家樂福會在收銀臺的外面開辟很大的區(qū)域出租給一些

7、百貨類商店，如服裝、鞋帽、化妝品、飾品等。這些商店在共享家樂福的客流量的同時，也給家樂福帶來穩(wěn)定的租金。目前很多國內零售商紛紛效仿這一做法，連沃爾瑪也按耐不住了，今年新開張的北京知春路店也開始出租店面。在沃爾瑪租用的上萬平米的知春路盈都大廈一層賣場里，除了收銀臺外，其余的大部分店面均進行了出租，收銀臺外有耐克、阿迪達斯等運動服裝店，收銀臺內有花卉、圖書音像、化妝品等，若不是“天天平價”標語貼得上下都是，還真很難同家樂福的店面區(qū)別開來。近

8、學家樂福，遠學沃爾瑪？在連鎖超市行業(yè)，家樂福與沃爾瑪一直是國內企業(yè)學習的焦點，其經營理念多為本土企業(yè)所效仿。與家樂福不同，沃爾瑪進入中國，依舊堅守著兩大法寶：信息系統(tǒng)和高效物流配送。但在中國這兩大利器有些施展不開拳腳。首先是信息系統(tǒng)。依靠商業(yè)衛(wèi)星支持的后臺信息處理系統(tǒng)，是沃爾瑪領先對手的核心競爭力之一。利用這套系統(tǒng)，沃爾瑪能夠將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。但是在中國，除了政策上的限制使其不可能共享全球采購系統(tǒng)和物流系統(tǒng)外

9、，供應商信息化水平的落后也極大地制約了其信息系統(tǒng)能力的發(fā)揮。再看物流配送。沃爾瑪在中國乃至整個亞洲，根本無法建立起像美國那樣高效運作的配送中心。中國沒有北美地區(qū)那樣發(fā)達且免費的高速公路，高額的運輸費用大大增加了物流成本。沃爾瑪僅在深圳、大連等地有小型的物流中心，目前也只能處于半閑置狀態(tài)。沃爾瑪已經開始調整自己的物流配送策略，但速度可能不是很快。規(guī)模達不到一定的程度，市場價格不能完全壓下來，沃爾瑪山姆會員店的價格并沒有比其他零售商店低。由

10、于沃爾瑪在本地產品采購上偏弱，在部分地區(qū)當?shù)叵M者熟悉的本地商品往往找不到，影響了這些顧客的再次光顧。沃爾瑪?shù)娜虿少彶块T是從過去一家專門為其經營采購業(yè)務的進出口公司演變而來，沃爾瑪中國采購部門與全球采購部是買賣關系，承擔了沃爾瑪中國店面大部分的采購業(yè)務，并不能享受全球采購的諸多益處。而在這方面，家樂福一貫的“各自分散作戰(zhàn)”的方式倒是更適應中國國情。家樂福再次憑借它的“靈活”戰(zhàn)勝了沃爾瑪。盡管在很多人看來，沃爾瑪在網(wǎng)點布局上的暫時“落敗