淺析家樂福在中國(guó)的擴(kuò)張戰(zhàn)略

1、30財(cái)經(jīng)界MoneyChina行業(yè)報(bào)告鏈接二：2004年12月11日以后，中國(guó)政府為了兌現(xiàn)入世承諾，對(duì)外全面開放了零售業(yè)，以前對(duì)外資零售業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的限制政策也做了相應(yīng)調(diào)整，在以往政府限制政策下一向宣稱不會(huì)獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的家樂福率先于其他外資零售業(yè)，如閃電一般行動(dòng)起來。在其目前的92家大賣場(chǎng)中，2005年和2006年的開店數(shù)為35家，這充分說明了家樂福較其他外資零售企業(yè)更順應(yīng)中國(guó)政策。淺析家樂福在中國(guó)的擴(kuò)張戰(zhàn)略家樂福自從1995年進(jìn)入中國(guó)市

2、場(chǎng)以來，一直表現(xiàn)不凡。據(jù)ＣＴＲ市場(chǎng)研究日前揭曉的2006年最新結(jié)果顯示，家樂福在全國(guó)15個(gè)主要城市范圍內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到4.7％，趕超去年的贏家好又多。其在滲透率方面也表現(xiàn)突出，達(dá)到46.2％；家樂福2006年250億元人民幣的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也是居中國(guó)外資零售業(yè)的首位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)?9.3億元而且僅就其連鎖店單店銷售額3.2772億元的業(yè)績(jī)也是在中國(guó)同一業(yè)態(tài)中最高的，甚至比以倉儲(chǔ)式商場(chǎng)這種以零售經(jīng)營(yíng)批發(fā)業(yè)務(wù)的麥德龍單店的銷售

3、業(yè)績(jī)3.1225億元還高。這充分說明了家樂福公司在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理及其競(jìng)爭(zhēng)力。其具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在以下方面:一、迅速擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略“為了有一刻鐘的提前也要第一個(gè)到達(dá)”是家樂福在中國(guó)占領(lǐng)市場(chǎng)時(shí)奉為已久的策略準(zhǔn)則。就是在這一準(zhǔn)則的指導(dǎo)下，家樂福進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的決心和力度要比其他的世界零售巨頭要早要大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1995年法國(guó)家樂福在北京家樂福國(guó)展店第一家店開始至2007年１月份，家樂福在中國(guó)24個(gè)省市自治區(qū)共有折扣店100家

4、，大賣場(chǎng)92家。而與此同時(shí)，沃爾瑪?shù)拈T店數(shù)是77家，麥德龍33家，易初蓮花75家，僅僅從數(shù)量上就可以看出家樂福在中國(guó)的擴(kuò)張的確是略快于其他的零售業(yè)；地區(qū)分布上，在其他的跨國(guó)零售企業(yè)還在致力于在中國(guó)的大中城市和東部擴(kuò)張的同時(shí)，家樂福已于2004年開始了它西征的擴(kuò)張步伐。二、集中力量發(fā)展其優(yōu)勢(shì)業(yè)態(tài)在進(jìn)入中國(guó)的商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上，家樂福用大型超市中的主力業(yè)態(tài)大賣場(chǎng)進(jìn)入中國(guó)是十分正確的。這種經(jīng)營(yíng)品種繁多、天天低價(jià)的廉價(jià)量販店，非常適合中國(guó)這個(gè)高速發(fā)

5、展中的國(guó)家。家樂福的低價(jià)格和品種繁多的商品，對(duì)顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力，從而使家樂福在中國(guó)內(nèi)地取得了巨大成功。三、“落地生根”的本土化戰(zhàn)略家樂福在世界擴(kuò)張過程中實(shí)施的是“充分本土化”戰(zhàn)略，這也一直是它跨國(guó)經(jīng)營(yíng)策略中的最大法寶。中國(guó)化的家樂福戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）家樂福管理本土化的最大特征，就是以門店管理為中心的管理體系。這一管理體系建立在門店人員最貼近市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，所以要有相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)新理念的認(rèn)同。家樂福這種以門店管理為

6、中心的管理模式的主要特征，就是賦予各個(gè)門店管理人員更多的權(quán)利，在權(quán)利下放的同時(shí)，家樂福的門店店長(zhǎng)和管理人員的經(jīng)營(yíng)指示責(zé)任，也非常細(xì)化的落實(shí)了。（二）家樂福經(jīng)營(yíng)本土化的實(shí)質(zhì)，就是在不同國(guó)家和地區(qū)，因地制宜，入鄉(xiāng)隨俗。在中國(guó)，因?yàn)樽孕熊囘€是中國(guó)人的主要交通工具，所以北京市和上海市的家樂福出售的礦泉水多是散裝的；出售的面粉和糧食也是小包裝的；為迎合中國(guó)人喜歡“挑選”的需要，家樂福增加了貨架上同類商品的供應(yīng)量；在中國(guó)內(nèi)地，鑒于消費(fèi)者普遍的生活水

7、平，家樂福瞄準(zhǔn)普通居民消費(fèi)群體，吸引了更多的大眾消費(fèi)者。（三）配送系統(tǒng)與信息系統(tǒng)的本土“滯后化”。在進(jìn)入中國(guó)的三大零售巨頭王群MoneyChina財(cái)經(jīng)界31中國(guó)商業(yè)行業(yè)最新發(fā)展報(bào)告中，家樂福的配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)是較落后的。家樂福至今沒有在中國(guó)建立起統(tǒng)一的配送系統(tǒng)，且其計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的開發(fā)和建立要落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪好幾年。家樂福這種“滯后”的配送系統(tǒng)與信息系統(tǒng)是其戰(zhàn)略規(guī)劃的成果，而且是非常中國(guó)化和本土化的戰(zhàn)略成功。因?yàn)樯唐返募信渌褪沁B鎖商業(yè)

8、帶來的，但是目前中國(guó)連鎖商業(yè)基礎(chǔ)非常薄弱，只有通過大的連鎖集團(tuán)的整合才會(huì)形成規(guī)模的、高效的、社會(huì)化的物流配送系統(tǒng)。家樂福的中國(guó)開店戰(zhàn)略正是憑借其店鋪和銷售的規(guī)模數(shù)作為其整合供應(yīng)商配送系統(tǒng)的籌碼，從而把店鋪與銷售資源轉(zhuǎn)化為對(duì)其服務(wù)的商品配送資源。從這個(gè)意義上來說，家樂福信息系統(tǒng)的“滯后”建設(shè)是符合中國(guó)實(shí)際的，這種滯后是為了使系統(tǒng)更實(shí)際和本土化。（四）商品采購(gòu)及員工的本土化。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)11年來，家樂福已在北京、上海、天津、武漢、廣州、大連

9、和寧波等11個(gè)制造業(yè)發(fā)達(dá)的城市建立了采購(gòu)基地，并與1425家有實(shí)力的中國(guó)供應(yīng)商簽訂了長(zhǎng)期供貨合同。此舉不但為自己節(jié)約了大量運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用，還因此備受當(dāng)?shù)卣嗖A，打好政策通路。目前家樂福中國(guó)的25000名員工中，只有80名外籍人，其余都是中國(guó)本地人才。家樂福認(rèn)為員工的本地化更容易使公司的經(jīng)營(yíng)理念融入到現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中去。四、向上游供應(yīng)商要利益眾所周知，沃爾瑪?shù)耐ǖ蕾M(fèi)用為8％，而家樂福的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)則高達(dá)25％。作為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的主要來源，家樂福采購(gòu)

10、商品時(shí)，相當(dāng)注重商品價(jià)格和通道利潤(rùn)。家樂福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽訂的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，借此吞吃供應(yīng)商的流動(dòng)資金，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，從而相應(yīng)地大大節(jié)約了自由流動(dòng)資金的占有成本。家樂福之所以能在外資競(jìng)爭(zhēng)日益殘酷的今天籠絡(luò)住大量供應(yīng)商的主要原因，是目前的中國(guó)，包括消費(fèi)者、零售商、經(jīng)銷商在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈不夠成熟，生產(chǎn)企業(yè)供過于求的格局，有利于家樂福向供應(yīng)商要利潤(rùn)的供應(yīng)鏈發(fā)揮最大效力。五、敏感快速順應(yīng)形勢(shì)

11、的需要原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委1999年頒布的《外商投資商業(yè)企業(yè)試點(diǎn)辦法》中，外資企業(yè)持股比例上限為65％。而家樂福從1995年開始進(jìn)入中國(guó)，通過開辦投資管理公司與當(dāng)?shù)氐胤秸献鞯确绞竭B連觸及并超過65％股權(quán)的“高壓線”。在2000年11月和2001年８月政府連發(fā)兩道禁令，對(duì)家樂福的做法緊急叫停并勒令家樂福進(jìn)行全面整改，要求其將在華違規(guī)的27家店35％的股權(quán)出讓給中方企業(yè)。針對(duì)這種情況，家樂福立即向中央級(jí)監(jiān)管部門遞交整改文件，并立即配以實(shí)質(zhì)性的行

12、動(dòng)，將違規(guī)的27家商店股權(quán)賣給當(dāng)?shù)刂蟹狡髽I(yè)。這樣從2000年到2002年的政府整改并沒有把家樂福逼到絕境，家樂?？焖倜舾许槕?yīng)政策的需要，成功地將整改和開店結(jié)合起來，并拋出中國(guó)收購(gòu)的第一單于2002年8月份曲線收購(gòu)了天津勸業(yè)超市，一舉在天津布齊網(wǎng)點(diǎn)，開創(chuàng)了外資零售企業(yè)超市在中國(guó)并購(gòu)的先河。2004年12月11日以后，中國(guó)政府為了兌現(xiàn)入世承諾，對(duì)外全面開放了零售業(yè)，以前對(duì)外資零售業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的限制政策也做了相應(yīng)調(diào)整，在以往政府限制政策下一