_海底撈_的管理文化反思_孟愛(ài)華

1、管理批判ManagementCriticismManagementCriticism342015年第四期為存在以下原因：1.傳統(tǒng)“家文化”本身存在內(nèi)在缺陷海底撈一直以“家文化”管理模式為傲，殊不知，海底撈舵手張勇先生所選擇的中國(guó)傳統(tǒng)家文化本身就存在先天不足。費(fèi)孝通先生曾經(jīng)生動(dòng)描述了中國(guó)鄉(xiāng)土社會(huì)的關(guān)系特點(diǎn)，傳統(tǒng)中國(guó)社會(huì)中的關(guān)系不是等距離的，而是存在明顯的差序格局，即社會(huì)中人與人之間的關(guān)系首先是親疏有別的，其次因?yàn)橛H疏有別，所以維系不同層次

2、人際關(guān)系中的道德標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)也有差異。雖然費(fèi)孝通先生提出中國(guó)社會(huì)的差序格局特征已經(jīng)過(guò)去近80年，但是時(shí)至今日，中國(guó)乃至東南亞國(guó)家社會(huì)中差序格局的特征并沒(méi)有減弱，中國(guó)社會(huì)的熟人社會(huì)、人情社會(huì)屬性便是明證。因此，海底撈所秉承的“家文化”中不僅包含著愛(ài)的因子，也包含著差序格局的文孟愛(ài)華關(guān)鍵詞：海底撈管理文化員工幸福感員工忠誠(chéng)度文化創(chuàng)新2009年4月，《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版刊發(fā)《海底撈的管理智慧》一文，一夜之間海底撈紅遍大江南北。海底撈的實(shí)踐

3、和成效堪稱國(guó)內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的標(biāo)桿和典范之一。2015年2月，海底撈一離職員工因未獲得預(yù)想中的工作獎(jiǎng)勵(lì)而敲詐公司50萬(wàn)元的“離職敲詐門(mén)”事件持續(xù)發(fā)酵，獲得了業(yè)界的高度關(guān)注，正所謂一葉知秋，一直以來(lái)著力打造“家文化”的海底撈開(kāi)始陷入輿論的旋渦。事件起因非常簡(jiǎn)單：這名離職員工在職期間向公司提出了良好的管理建議并被采納，但是公司承諾的獎(jiǎng)勵(lì)卻遲遲沒(méi)有兌現(xiàn)，由于內(nèi)心不平衡，“工資沒(méi)加，職位也沒(méi)升”最終成為該離職員工敲詐公司的直接原因。平心而論，作為

4、一家餐飲企業(yè)，海底撈對(duì)基層服務(wù)員工的關(guān)心和體貼堪稱周到入微，要遠(yuǎn)高于中國(guó)服務(wù)型企業(yè)的平均水平，但是隨著“離職敲詐門(mén)”事件的曝光，海底撈企業(yè)中基層員工的抱怨聲似乎越來(lái)越大，海底撈多年苦心經(jīng)營(yíng)的親情文化一下被推到風(fēng)口浪尖。海底撈員工管理困境的根源海底撈一直把員工視為企業(yè)的核心資源，在管理領(lǐng)域也采取了諸多人性化舉措，不僅關(guān)注員工的物質(zhì)需求，而且還關(guān)注員工的精神需求，雖然如此，海底撈在員工管理層面還是出現(xiàn)了人員流失嚴(yán)重、招聘困難、管理難度大，員

5、工需求難以滿足等問(wèn)題，究其根源，筆者認(rèn)“海底撈”的管理文化反思海底撈以其在員工管理、文化建設(shè)方面所取得的成績(jī)，使其成為當(dāng)今中國(guó)企業(yè)中文化建設(shè)的標(biāo)桿企業(yè)之一。作為一家還在迅速發(fā)展壯大中的企業(yè)，隨著內(nèi)外部環(huán)境和條件的改變，其管理文化也勢(shì)必需要進(jìn)行更新和完善。管理批判ManagementCriticismManagementCriticism362015年第四期平等意味著企業(yè)內(nèi)部所有員工在權(quán)利、義務(wù)、權(quán)益、機(jī)會(huì)和管理規(guī)則上的平等，企業(yè)內(nèi)部只有

6、崗位職責(zé)與分工的差異，而沒(méi)有特權(quán)、潛規(guī)則和捷徑，這種平等文化無(wú)疑將對(duì)海底撈的基層員工主體——新生代員工具有巨大的激勵(lì)性。平等的另一個(gè)層面是對(duì)外平等，意味著海底撈員工與顧客不同的只是身份和社會(huì)角色上的差異，海底撈員工與顧客在人格上是完全平等的。隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步及新時(shí)期我國(guó)政府對(duì)“平等”這一社會(huì)主義核心價(jià)值觀的推廣，平等會(huì)成為社會(huì)主流群體的信仰。相比于“跪式服務(wù)”，面對(duì)主張平等的“立式服務(wù)”，無(wú)論是作為服務(wù)人員的海底撈員工，還是作為消費(fèi)者

7、的顧客，都會(huì)更加自在、輕松和愉悅一些。2.在家文化中注入友善文化中國(guó)傳統(tǒng)家文化中的愛(ài)是以血緣、親緣和姻緣作為基石的，其共同特征即是家文化中的愛(ài)是有條件的，如果企業(yè)“家文化”中的愛(ài)總要有所依附，那么組織中的差序格局就很難改變，那么小集體、小集團(tuán)和潛規(guī)則就不可避免。因此，海底撈應(yīng)該在家文化中注入友善文化，這種友善是人對(duì)周圍事物的積極和友好的態(tài)度，這種友善無(wú)前提條件，是員工健康價(jià)值觀的本能反應(yīng)，這種友善不僅存在于員工對(duì)待企業(yè)上，還存在于員工之

8、間，更存在于員工對(duì)待顧客上，這種友善文化是一種簡(jiǎn)單、積極、具備正能量的處世態(tài)度。3.在奮斗文化中添加快樂(lè)文化企業(yè)家張勇先生以“雙手改變命運(yùn)”作為海底撈企業(yè)的核心價(jià)值觀，這種“奮斗文化”促使海底撈從四川簡(jiǎn)陽(yáng)的一家火鍋店成長(zhǎng)為今天遍布中國(guó)的大型品牌餐飲連鎖企業(yè)，可以這樣說(shuō)沒(méi)有“奮斗文化”，就沒(méi)有海底撈的今天。但是隨著海底撈規(guī)模的不斷擴(kuò)大，尤其是新時(shí)期社會(huì)大眾心理特征的不斷變化，海底撈在秉承“奮斗文化”之外，還要大力推廣“快樂(lè)文化”。新時(shí)代企

9、業(yè)的發(fā)展不能僅僅寄期望于“苦干”，更要寄期望于“巧干”、“樂(lè)干”，因?yàn)榭嘈奘降墓ぷ髂Ｊ绞遣痪邆涑掷m(xù)性的，也容易導(dǎo)致員工工作熱情的枯竭。筆者認(rèn)為，海底撈要嘗試降低基層服務(wù)員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，在顧客服務(wù)層面不妨嘗試一定程度的顧客自助，讓員工在輕松中工作，在快樂(lè)中成就，不能讓員工長(zhǎng)期處于疲于奔命的工作狀態(tài)。如此一來(lái)，當(dāng)工作負(fù)荷減輕、工作氛圍改善后，員工的幸福感就會(huì)增強(qiáng)，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度會(huì)提升，在個(gè)人需求層面會(huì)更加理性，會(huì)避免千軍萬(wàn)馬擠獨(dú)木橋的非理性

10、狀態(tài)。與此同時(shí)，降低基層服務(wù)人員的勞動(dòng)強(qiáng)度，也意味著給予顧客更大的自主空間，畢竟擁有民主平等思想的大多數(shù)顧客并不喜歡過(guò)于貼身的餐飲服務(wù)，適度服務(wù)更容易滿足當(dāng)今顧客的心理需求，海底撈在北美門(mén)店一系列“無(wú)微不至的服務(wù)”并不被美國(guó)顧客所買單就是明證。4.在情感文化外強(qiáng)化契約文化成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的重要特征之一即是擁有堅(jiān)實(shí)的契約精神。情感文化可以管理一家小型企業(yè)，但是作為一家大型企業(yè)，若僅僅以情感管理作為企業(yè)管理的主要方法，那么風(fēng)險(xiǎn)會(huì)非常大。海底撈

11、發(fā)展到2萬(wàn)多名員工的規(guī)模，必須在企業(yè)情感文化之外植入契約文化，以契約、制度作為企業(yè)管理的主要規(guī)則，使情感作為企業(yè)管理的粘合劑，企業(yè)必須言出必行、承諾有信，只有這樣企業(yè)才能給予員工安全感、從而獲得員工信任、增強(qiáng)員工歸屬感。當(dāng)員工與企業(yè)締結(jié)了牢固的心理契約，就能避免許多不必要的管理摩擦、節(jié)約企業(yè)的各項(xiàng)管理及控制成本，從而最終提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效?！鲋饕獏⒖嘉墨I(xiàn)[1]費(fèi)孝通.鄉(xiāng)土中國(guó)[M].北京：人民出版社2008.[2]黃鐵鷹.海底撈你學(xué)不會(huì)