it公司員工薪酬激勵方案

1、492006.11中國勞動王燕是某IT公司信息產(chǎn)品事業(yè)部的人力資源經(jīng)理最近有件事令她比較頭疼:公司里已有好幾個業(yè)務骨干紛紛跳槽到了其他公司公司員工之間私下也傳有幾個能力比較強的員工也不太穩(wěn)定準備走人領導多次找她讓她盡快物色合適人選穩(wěn)定員工情緒因為公司業(yè)務不能停但合適的人哪里說找就能找到于是她考慮需要先穩(wěn)定在職員工的情緒她著手與個別骨干和部分員工進行了深入溝通了解到那些同事離職和準備離職的原因是不滿意公司現(xiàn)行的薪酬激勵體系員工們坦陳公司薪

2、水讓他們覺得公司并不看重自己的價值但同時他們還承受著IT企業(yè)高強度的工作壓力和超長的工作時間心里覺得委屈所以就選擇離開該公司遇到的問題不是個別現(xiàn)象在IT企業(yè)普遍都存在近來幾年人才逆淘汰的問題比較嚴重一些能力出眾的員工不斷流失到其他企業(yè)而在職員工則處于不佳的工作狀態(tài)之中從薪酬制度改革入手完善員工的激勵機制是HR專家給這一行業(yè)的企業(yè)開出的良方問題分析問題一薪酬在同行業(yè)水平較低公司全年核定的薪酬總額是限制的計算方法是上一年人均工資上年虧損的部

3、門下調(diào)5未達標的部門持平達標的部門工資可上調(diào)5該公司一直以來延續(xù)的都是這種總額限制辦法而公司工資又以國有企業(yè)的薪酬水準為標準所以這個公司的薪酬在IT同行業(yè)中處于較低水平問題二職位分析和評價缺乏細致公司把員工按照工作性質(zhì)分成了三大類之后根據(jù)級別進一步分成四等每一等再細分成十級公司信息產(chǎn)品事業(yè)部的員工大約有120名分成八大部門每個部門都有部門總經(jīng)理或經(jīng)理主管專員助理但各部門由于分工不同工作強度和工作性質(zhì)都會有所區(qū)別舉例說同樣是主管級的員工在

4、不同的部門工作重要性不一樣工作強度不一樣卻有可能拿一樣的工資這是因為薪酬制度設計時關(guān)于職位分析和職位評價方面未作細致的工作評判方法過于簡單而人力資源管理部門又沒有進一步向員工說明職級對應的工資水平令大家誤認為因為不公平所以不敢透明加之的確存在欠缺一旦個別員工發(fā)現(xiàn)明顯不公平的情況出現(xiàn)不滿情緒便很快在員工中蔓延問題三考核工作流于形式上下級溝通無制度規(guī)范現(xiàn)在采用的方法是下級首先自評然后由上級給下級打分其他相關(guān)部門也要給該員工打分因為關(guān)系到工資

5、水平員工一般都給自己打高分而上級評完分后僅小部分上級與員工面談告知打分情況及理由大部分因無管理制度規(guī)范打完就算員工始終不知自己的分值而相關(guān)部門打分的都是部門領導對被評員工平時與自己部門的員工合作情況如何一無所知不是拍腦袋打分就是你給我部門打高分我給你部門打高分對改善工作沒有實際促進作用另外考核分與浮動工資數(shù)量變化不透明一些員工反映有的月份業(yè)績不好浮動工資卻高而相反有的月份業(yè)績好浮動工資卻少了不明所以然也沒有人告訴為什么量化階梯過小有的員

6、工的考評分相差較大但在工資數(shù)量上卻不能很好體現(xiàn)差別這是因為工資總額較低浮動工資占的比例不夠公司員工薪酬激勵方案公司員工薪酬激勵方案左穎ITHR管理專欄解決方案萬方數(shù)據(jù)大所以差距就拉不開問題四只罰不獎缺乏激勵因為年度任務額定得比較高很難完成任務所以員工只有完不成任務或者考評不好有減薪的可能卻不敢有漲薪的奢望所以干勁不足另外現(xiàn)行薪酬體系設計時也沒有考慮提供核心員工晉升和漲薪途徑令員工沒有良好預期士氣較為低落問題五對于特殊貢獻的員工沒有特殊的

7、獎勵政策例如如果有員工通過自己的努力幫助公司銷售出大量的積壓產(chǎn)品公司因此獲利但這位員工卻不能因此獲得任何激勵于是部分員工會覺得多一事不如少一事公司卻蒙受了比獎金多得多的損失解決方案依據(jù)公平與期望理論只有考慮到以下幾個因素的工資薪酬體系才能夠有效地調(diào)動員工的積極性:員工必須明了何種工作績效將獲回報員工必須擁有機會工具時間去實現(xiàn)預期績效員工必須相信自己有達到要求績效目標所必需的知識技術(shù)和技能當員工計算所要求的績效水平上的工作所得與所失時他們

8、必須對其收入進行評價必須讓員工相信如果他們工作出色組織將對他們進行獎勵應讓員工感覺到獎勵是會公平的基于這樣幾個原則對于該公司的問題可以有以下解決思路:首先需要修正原有體系的設計缺陷從現(xiàn)行薪酬核定方法的獎勵可以得知由于上年盈利情況對于大家?guī)缀跏且粯拥亩べY僅是參考所以職位決定了員工工資的差別而恰恰是對薪酬最具有決定性作用的因素是沒有被細致考量過的關(guān)于職位評價涉及六要素:資格工作層次控制范圍影響力領導能力挑戰(zhàn)性應該對每一個職位從六個方面進

9、行詳細評價然后再通過排列法評分法分等法因素比較法等方法來確定各個職位的重要性這種方式與原來只是簡單地根據(jù)職級決定薪酬水平相比較為合理和公平另外我們在研究中發(fā)現(xiàn)信息產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)設計存在問題出現(xiàn)一些奇怪的現(xiàn)象就是有些工作沒有明確分工抓著誰就是誰做有的工作卻重重疊疊多部門負責最后造成效率低下互相推諉責任這種情況一方面會令一些工作積極的員工承擔了很多額外的工作卻得不到相應的回報挫傷工作積極性另一方面由于職責不清讓一些消極員工從中漁利不利

10、于樹立團隊正氣因此還需要重新進行職務分析在此有兩個層面的問題一個層面的問題是應分析整個信息產(chǎn)品事業(yè)部的部門架構(gòu)是否合理職務設置是否合理另一個層面的問題是應對每一個職務的工作內(nèi)容規(guī)范任職資格任務與目標進行詳細描述和研究其次我們需要改善績效考核辦法這里有兩方面的問題一方面是加強管理規(guī)范為體現(xiàn)透明要求上級對下級評分后與下級面談溝通便于下級改進工作并了解浮動工資升降的原因所在另一方面需要調(diào)整績效考核辦法因為大部分員工認為現(xiàn)行的績效評估是在浪費時

11、間有時候還造成組織內(nèi)部的沖突那么如何修正為好呢對于績效評估有兩套基本的評估標準即人員導向的標準和績效導向的標準在人員導向等級制度體系中評估人員將員工同其他員工或者同某種固定的標準相比較而績效的等級制度體系是以先前的行為和標準為基礎測評每個員工的行為人員導向的體系是最易于實施管理和解釋的而且也是最經(jīng)濟的但它的弱點是評估的信度和效度都很低對于改進績效水平的作用也很令人懷疑這些弱點在公司信息產(chǎn)品事業(yè)部現(xiàn)行的績效考核中已顯現(xiàn)參考國外研究成果大多

12、數(shù)專家倡導使用績效導向的評估體系來評估與工作相關(guān)的員工的行為常用的評估方法有目標方法關(guān)鍵事件評估或工作抽樣法行為錨定評估法簡稱BARS我們認為很適合公司信息產(chǎn)品事業(yè)部對于銷售人員用目標方法來衡量最為合理對于管理人員用關(guān)鍵事件評估方法較為合理當然選擇的事件必須具有代表性而對于研發(fā)人員行為錨定評估法是比較合適的績效導向的評估體系適用于評估目的是改進員工績效的情況而人員導向的評估體系更適用于評估目的為薪酬分配的情況盡管公司信息產(chǎn)品事業(yè)部的績效

13、考核目的似乎是為薪酬分配但從上面的分析可以看到由于公司薪酬總額的限制以及薪酬組成使得考評不能完全拉開優(yōu)劣員工的工資差別所以公司信息產(chǎn)品事業(yè)部實行績效評估的目的在于更大程度地改進個人績效那么績效導向的評估體系是可以嘗試的第三關(guān)于公司信息產(chǎn)品事業(yè)部的薪酬激勵措施也是有待改進的前面我們提到由于公司的原因提高工資水平的可能性比較渺茫但要對員工進行有效激勵也不是束手無策的事情可以從以下兩方面入手一方面加強對員工的精神獎勵很簡單的一個例子在公司加班

14、加到晚上12點也沒有說你辛苦了更沒有加班費但早上員工遲到一分鐘就要扣薪水現(xiàn)在可以這樣做部門領導可以給員工發(fā)一封簡短的電子郵件通報某員工加班到夜里12點真誠代表部門給予感謝并告知如果他需要可以自己抽空休息或者晚來一會兒這樣盡管該員工一分錢加班費也沒有拿但他以后還會心甘情愿地加班另一方面針對一些特別的人或者特別的事有一些靈活的激勵措施舉例說明如果一位銷售人員把一批積壓的產(chǎn)品高價銷售出去了就應該有特殊獎勵措施比如把銷售額的5作為獎金發(fā)給該員工