【家電行業(yè)】創(chuàng)維年度年終獎發(fā)放辦法暨績效考核方案

1、創(chuàng) 維 集 團年度年終獎發(fā)放辦法暨績效考核方案,部門：人力資源中心XXXX年X月X日,1.范圍： 1.1所有在編的正式員工。 1.2總經(jīng)理助理（含）以上級別的員工不適用于本制度。 1.3在當(dāng)年度年終獎發(fā)放前，有下列情況之一者，不發(fā)放年終獎： 1.3.1辭職或解雇者。 1.3.2停薪留職者或請假超過規(guī)定期限者。 1.3.3其他原因中途離職者。 1.3.4兼職或特約員工。 1.3.5在自然年前還是試用期的員工。,2.

2、術(shù)語：2.1獎金評定委員會 獎金評定委員會由評定委員會主席、常任委員、評定委員等六名成員組成；獎金評 定委員會主席由公司總裁兼任，公司副總經(jīng)理或總裁辦總經(jīng)理為常任委員，另外4名評定委員由經(jīng)營委員會討論提名產(chǎn)生，由公司總裁任命。2.2自然年 4月1日至次年3月31日。2.3特約員工 指公司聘任的顧問或年薪制員工。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,3.2獎金發(fā)放細(xì)則 3.2.1獎金計算公式 3.2.1

3、.1年終獎金計算公式 B=M*K1*K2*K3 +K4*100 B---表示獎金總額； M---表示公司獎金基數(shù)； K1---表示各部門績效考核系數(shù)； K2---表示員工績效考核系數(shù)；

4、 K3---表示員工入司時間獎金比例系數(shù)； K4---表示員工入司時間年限。,3.2.2計算公式各參數(shù)確定方法 3.2.2.1公司獎金基數(shù)M該參數(shù)由評審委員會根據(jù)企業(yè)經(jīng)營委員會提供的年度目標(biāo)計劃和目標(biāo)實際完成情況決定年度獎金總額。人力資源部根據(jù)獎金總額計算當(dāng)年獎金基數(shù)，確定：M=X*S。S表示員工每月工資總額，X表示參數(shù)基數(shù)。評審

5、委員會需要確定就是X的值，其依據(jù)是全企業(yè)目標(biāo)完成情況和年度獎金預(yù)算。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,3.2.2.2各部門績效考核系數(shù)K1該參數(shù)由部門考核成績所決定。其數(shù)據(jù)由考核委員會或人力資源部提供。下表是描述部門績效考核分?jǐn)?shù)和考核系數(shù)之間的關(guān)系，理論依據(jù)是卡爾馬拉經(jīng)濟法則：部門績效考核系數(shù)和分?jǐn)?shù)、等級對應(yīng)表：,3.2.2.3員工個人績效考核系數(shù)K2該參數(shù)由員工考核成績所決定。其數(shù)據(jù)由考核委員會或人力資源部提供。下表是描述

6、員工個人績效考核分?jǐn)?shù)和考核系數(shù)之間的關(guān)系，理論依據(jù)是卡爾馬拉經(jīng)濟法則：員工個人績效考核系數(shù)和考核分?jǐn)?shù)、等級之間對應(yīng)表：,3.2.2.4員工入司時間獎金比例系數(shù)K3 3.2.2.4.1該參數(shù)主要針對當(dāng)年新進員工的獎金發(fā)放系數(shù)。其數(shù)據(jù)由各單位公司人力資源部或管理部提供。該數(shù)據(jù)計算方法K3=（12—入司月份）/12。例如：甲今年4月份進入公司，那么甲在該參數(shù)就應(yīng)該是K3=（12—4）/12=2/3。在這個參數(shù)里，不用考慮甲究竟是4月上旬還

7、是下旬來公司。 3.2.2.4.2試用期員工不發(fā)放年終獎金。主管可以根據(jù)員工的工作表現(xiàn)提案發(fā)放節(jié)假日補貼，補貼幅度：100～1000元，并由主管提出補貼依據(jù)。 3.2.2.4.3臨時性員工不發(fā)放年終獎金。,3.2.2.5 K4表示員工入司時間年限。根據(jù)員工入司年限的長短，在年終獎金里以年工獎金的發(fā)放。每多增加一年的敏孚工齡，每年加發(fā)100元。例如：甲在公司工作時間3年，該參數(shù)甲應(yīng)該得到3*100=300的年工獎金。對于新進員工，

8、若入司在當(dāng)年的6月1日以前（不含），則該參數(shù)為1；若入司時間在當(dāng)年的6月1日后，則該參數(shù)為0；其他員工則按照實際年限計算。,3.3獎金發(fā)放過程中的特殊情況3.3.1員工內(nèi)部異動 3.3.1.1員工產(chǎn)生內(nèi)部異動，獎金發(fā)放方式如下：若異動后的工作時間超過了3個月，則其獎金發(fā)放單位為異動后的單位公司，其考核結(jié)果由異動前后的兩個單位公司人力資源負(fù)責(zé)人進行交接；若異動后的工作時間不超過3個月，則其獎金發(fā)放單位為異動前的單位公司，其異動后的考

9、核結(jié)果由兩個單位公司人力資源負(fù)責(zé)人進行交接。 3.3.2員工外部異動 員工外部異動沒有年終獎金。,3.3.3出勤和獎金的掛鉤關(guān)系 3.3.3.1員工缺勤（不含產(chǎn)假和工傷休假）在80小時以內(nèi)（含80小時），不和獎金掛鉤。超過80小時則開始和獎金掛鉤，具體對應(yīng)方法如下表：,3.3.3.2員工產(chǎn)假休假的獎金計算方法。產(chǎn)假休假2個月以內(nèi)(含)，不扣年終獎；產(chǎn)假休假2個月以上，按照超過時間比例進行扣獎；跨年度產(chǎn)假，則在請假當(dāng)年按照休

10、假3個月進行扣獎，次年根據(jù)實際休假進行補發(fā)(扣)。例如：甲因為產(chǎn)假休假3個月，假設(shè)甲計算全額獎金是A，則甲實際應(yīng)該得到的獎金為：A*（12—休假時間＋2）/12。休假時間中，如果不是整月，零星天數(shù)的計算方法，若零星天數(shù)超過15天，則按照一個月時間計算；若零星天數(shù)不超過15天，則不列入計算范疇。例如：甲因為產(chǎn)假休假休息106天，計算時則是4個月，實際獎金額為A*（12—4＋2）/12=10/12*A。 3.3.3.3工傷休假期間原則上

11、要根據(jù)缺勤時間扣除年終獎，但為保護公司財產(chǎn)而作出的見義勇為行為的，可以在3個月以內(nèi)不扣年終獎，超過3個月按超過時間進行扣獎。所謂的見義勇為行為必須是經(jīng)所在公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，經(jīng)營委員會認(rèn)可的行為。例如：乙因為工傷休假5個月，假設(shè)乙計算全額獎金是B，則乙實際應(yīng)該得到的獎金為：B*（12－休假時間＋3）/12。如果不是整月，零星天數(shù)的計算方法，若零星天數(shù)超過15天，則按照一個月時間計算；若零星天數(shù)不超過15天，則不列入計算范疇。,3.3.3.3

12、員工曠工工時和獎金掛鉤比例對應(yīng)下表：,3.4獎金發(fā)放時間安排獎金發(fā)放以公司當(dāng)年業(yè)績和業(yè)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，以部門和個人考核為前提，因此獎金發(fā)放時間在年度總結(jié)和績效考核之后15個工作日完成。具體時間安排如下表：,4.1申訴條件 年終獎金計算出錯，可向企業(yè)人力資源部提出申訴，申訴時間：獎金發(fā)出10個工作日內(nèi)。關(guān)于績效考核系數(shù)的申訴問題，請根據(jù)績效考核管理制度相關(guān)流程進行申訴，不在此受理。,二、績效考核方案1、主管人員考核：主要成果績效考

13、核(STAR模式) ； 管理能力考核(STAR模式)。2、專業(yè)、一般人員考核：主要成果績效考核(STAR模式)STAR模式：乃是在某種情景下，員工朝向某任務(wù)目標(biāo)，而 采取某些行動而得到某種結(jié)果，這稱為“行為 STAR模式”。 Situation：情境。指員工所處的內(nèi)外環(huán)境，是行為的背景說明。Task：任務(wù)目標(biāo)。員工行動的指導(dǎo)方針，員工行為決策的依據(jù)

14、。Action：員工完成任務(wù)目標(biāo)的過程。Result：行動所產(chǎn)生的結(jié)果。,,面談,,成果項目描述成果目標(biāo)是把衡量方法轉(zhuǎn)化為文字，并注明所要達到的標(biāo)準(zhǔn)。它必須是： 可衡量的 可控制的

15、 有時間性的 實際可取的 清晰可明的,以下是一些可能用上的資料來源：,,面談：績效考核的關(guān)鍵要素,1、為什么要談？ 績效面談是必要而又困難的一件工作，要當(dāng)面表揚或者批評，往往和中庸的中國式為人處事方法背道而行。因此，面談一般都被大家所忽視。

16、 面談究竟有何好處？鼓勵員工參與，作為績效考核，是對員工工作成績的一種評價，并且將直接反映在待遇、獎金、甚至個人發(fā)展的前途上，如果這個問題都不說清楚，還能指望員工積極性提高嗎？還能指望員工有動力嗎？還能激發(fā)員工的潛能嗎？當(dāng)然更談不上績效。因此，面談是必不可少的。2、談什么？ 談成果：員工總結(jié)考核周期內(nèi)自己工作的實際狀況，究竟取得了那些方面的成果，哪些項目又徹底的“泡湯”？ 談成?。簡T工在考核周期內(nèi)的績效情況折射出的問

17、題，為什么成功了，為什么失敗了？是個人原因還是外部環(huán)境問題？誰應(yīng)該為失敗負(fù)主要責(zé)任？類似情況再度發(fā)生的時候如何杜絕，員工能否在成功和失敗中得到應(yīng)該得到的經(jīng)驗和教訓(xùn)？經(jīng)驗和教訓(xùn)是什么？ 談發(fā)展：員工的表現(xiàn)是否滿足了崗位的要求。對于表現(xiàn)好的員工，怎么辦？該員工的個人前途是否能否更加光明，如何光明？員工無法滿足崗位要求，需要學(xué)習(xí)培訓(xùn)嗎？學(xué)習(xí)哪方面的知識、技能？,3、怎么談？ 談的氛圍：談話氛圍如果一旦定位成為上司訓(xùn)話。幾乎直接

18、導(dǎo)致面談失敗，員工態(tài)度馬上轉(zhuǎn)化成為敷衍、焦慮、緊張。建立一種良好的面談氣氛，可以說直接影響著面談的效果。 談的目的：首先要向員工明確談話的目的，面談的目的是幫助員工，能夠讓他們認(rèn)識到面談是為了幫助員工找到優(yōu)秀和不足的一面，并且要致力于幫助他們改變不足的方面，幫助他們成長，鼓舞其長處的繼續(xù)發(fā)揮。 談的形式方法：雙向溝通，千萬不要讓員工覺得就是接受領(lǐng)導(dǎo)的訓(xùn)話，因此陷入沉默。領(lǐng)導(dǎo)在面談中一定要多發(fā)問，多了解員工的實際狀況，最好

19、采用20/80的原則。整個考核面談定位是共同評核，是一種本著互助互利的原則，讓員工主動參與考核。4、談了何用？ 考核：給員工的工作一個客觀的評價，發(fā)揮所長，克服其短，并在其待遇獎金上體現(xiàn)。 總結(jié)：分析其成功的原因和失敗的教訓(xùn)，積累其處理工作事務(wù)的經(jīng)驗。 發(fā)展：針對員工的工作中表現(xiàn)的優(yōu)點、缺點，和員工一起討論其未來的自我培訓(xùn)計劃和發(fā)展計劃，幫助其成長。不要忽視員工自己的想法，多聽，多鼓勵。 結(jié)論：將員工的