關(guān)于國企人力資源管理的探討

1、●管理世界《經(jīng)濟(jì)師》2001年第10期關(guān)于國芷人力≥欠貝源管理昀搽討摘要：近年來，管理界把勞動(dòng)力視為一種能動(dòng)資源來看待，即人力資源。人力資源管理的主導(dǎo)思想是“以人為中心”的管理思想，這種管理思想著重于尋求“人”與“工作”的相互適應(yīng)，把人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系在一起，由此建立一個(gè)能夠充分體現(xiàn)競爭的人力資源管理體系是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。關(guān)鍵詞：人力資源責(zé)任制績效評價(jià)培訓(xùn)改革開放20多年來，隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，國有企業(yè)為適應(yīng)市場

2、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也在不斷地調(diào)整自我，即轉(zhuǎn)機(jī)建制。在企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)建制的過程中，為增強(qiáng)內(nèi)部活力，探索企業(yè)內(nèi)部有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，從“首鋼”的崗位責(zé)任制到“馬承包”的承包經(jīng)營，從張興讓的“滿負(fù)荷工作法”到吉林掀起的“內(nèi)部銀行熱”，從農(nóng)村移植到工業(yè)的“聯(lián)產(chǎn)責(zé)任制”到邯鋼的“內(nèi)部模擬市場”運(yùn)作，直到最近不少國企在探索的“年薪制”、“職工持股”等，林林總總，百家爭鳴?？v觀這些繁多的、有成功的、也有曇花一現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，其共同點(diǎn)就是想要千方百計(jì)地調(diào)

3、動(dòng)生產(chǎn)力要素中最重要的要素——“人”的積極性和其主觀能動(dòng)性，使責(zé)、權(quán)、利達(dá)到最佳結(jié)合，從而完成企業(yè)的所有管理活動(dòng)。因?yàn)槠髽I(yè)的所有管理活動(dòng)，都是與人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)分不開的，企業(yè)的人本管理是支撐起企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的一個(gè)平臺。人事政策的核心是體現(xiàn)競爭，推崇“能力優(yōu)先”。競爭不僅具有擇優(yōu)機(jī)制，而且會(huì)形成一個(gè)奮發(fā)向上的心理環(huán)境，增強(qiáng)員工提高自身素質(zhì)的主動(dòng)性，它表現(xiàn)在人員選聘、晉升政策、績效考核、工資分配、獎(jiǎng)金福利、培訓(xùn)開發(fā)等所有管理環(huán)節(jié)

4、。當(dāng)然這種微觀管理體制的構(gòu)建就需要有一套卓有成效的制度才能充分體現(xiàn)出來，制度愈具體、愈細(xì)致，執(zhí)行愈嚴(yán)格，則人們的行為愈規(guī)范。沒有制度的管理是隨意的，根本無法體現(xiàn)管理的公平性，因而也是無效的。這種制度最有效的表現(xiàn)形式也就是集責(zé)、權(quán)、利為一體的內(nèi)部激勵(lì)與約束機(jī)制。有效的人力資源管理應(yīng)做好下列各方面工作：一、人員選聘人員選聘包括人員的甄別和選錄兩項(xiàng)工作。做好這項(xiàng)工作，必須沿兩條主線進(jìn)行研究，一是對“人員系統(tǒng)”進(jìn)行研究，了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)和特殊

5、能力指向，以便安排適合他所從事的工作；二是對“工作系統(tǒng)”進(jìn)行研究，認(rèn)識工作的基本特征以及對任職人員的資格要求，為工作選擇最適當(dāng)?shù)娜藛T。如何把“人”與“工作”恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來，這是人力資源管理的核心內(nèi)容。有兩種可供選擇的方案：一種是“職務(wù)要求固定一126一●楚艷紅化”，而人員特征是可變的，并在甄選中去尋找適合職務(wù)特征的人，通過培訓(xùn)改變?nèi)藛T的任職特征等；另一種是“人員特征固定化”，而職務(wù)的特征是可變的，也就是說，在選聘的時(shí)候，側(cè)重候選人的基本

6、素質(zhì)，只要素質(zhì)高，可以通過職務(wù)設(shè)計(jì)為任職人員提供一個(gè)適合他的工作，這種政策可以根據(jù)組織的要求和人員的供給狀況與條件而定。甄選的方法多種多樣，如：智力測驗(yàn)、工作試用、個(gè)人簡歷、背景調(diào)查、面試等。二、工作分配工作作為構(gòu)成組織的最基本的活動(dòng)單元，是相當(dāng)獨(dú)立的責(zé)權(quán)統(tǒng)一體，它是同類職位和崗位的總稱。通過對工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作環(huán)境等方面的分析，首先依據(jù)企業(yè)宗旨分解部門宗旨，確立部門職責(zé)，明確該部門在企業(yè)工作的范圍和職責(zé)邊界，確立部門崗

7、位設(shè)置，制定工作流程。其次，確立員工崗位職責(zé)，對每個(gè)員工的勞動(dòng)進(jìn)行分工，確定工作的重要性，明確一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。如一個(gè)部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)應(yīng)由三部分組成：一是由本人具體完成的職責(zé)；二是將一部分職責(zé)分解為下屬承擔(dān)的職責(zé)；三是由本部門牽頭并由幾個(gè)部門共同承擔(dān)的職責(zé)。1、在明確責(zé)任時(shí)賦予相應(yīng)的權(quán)力。責(zé)任是權(quán)力的孿生物，是權(quán)力的必然結(jié)果和必要補(bǔ)充。行使權(quán)力是一種有效的參與，員工參與了工作就會(huì)對自己的行

8、為及所產(chǎn)生的后果負(fù)責(zé)。員工一旦對工作產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感，其工作積極性和主動(dòng)性就會(huì)充分地發(fā)揮出來。2、按照職責(zé)這條主線，從企業(yè)宗旨——部門職責(zé)——崗位職責(zé)進(jìn)行職責(zé)分解。同時(shí)一個(gè)崗位知道“做什么”、“怎么做”還不夠，還要知道什么時(shí)間要做，做到什么程度，達(dá)到什么目標(biāo)。這就需要將目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門，實(shí)行動(dòng)態(tài)目標(biāo)與靜態(tài)責(zé)任的有機(jī)結(jié)合，在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解對應(yīng)關(guān)系，能量化的量化，不能量化的細(xì)化，把各項(xiàng)計(jì)劃目標(biāo)分解到部門及人員的崗位責(zé)任

9、制，實(shí)行目標(biāo)管理。3、設(shè)立責(zé)任和目標(biāo)時(shí)要考慮難度。人的工作過程就是將自己的價(jià)值物化的過程，由此會(huì)產(chǎn)生向更高水平進(jìn)取的愿望。根據(jù)人的這一心理現(xiàn)象，分配給員工的工作應(yīng)當(dāng)比本人平時(shí)表現(xiàn)稍高一點(diǎn)，既不要經(jīng)過努力達(dá)不到，也不要輕而易舉就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而對這樣的工作目標(biāo)，員工工作起來有緊迫感，達(dá)到目標(biāo)后有成就感，由此容易使員工得到激勵(lì)。4、工作本身也能對個(gè)體產(chǎn)生激勵(lì)作用，也能成為激勵(lì)的載體。這就要進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)，主要包括：工作輪換。指為減少工作的厭煩

10、感，而把員工從一個(gè)崗位換到另一個(gè)崗位，這樣可萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟(jì)師》2001年第10期●管理世界以使人的生理機(jī)能得到調(diào)整，有利于提高工作效率；工作擴(kuò)大化。指讓員工有更多的工作可于，員工可以主動(dòng)去做與原先所做工作非常相似的新工作，而不必把工作交接給另一個(gè)人，從而節(jié)省了時(shí)間，增加對工作的滿意度；工作豐富化。指對工作有一定的自主權(quán)，有自己的預(yù)算和成本控制權(quán)，對效益有一定的自主分配權(quán)，甚至包括對自己的工作做出評價(jià)等。三、建立有效的績效評價(jià)考核體系明確

11、了責(zé)任和權(quán)利，如何更好地行使權(quán)利而又不失承擔(dān)責(zé)任呢一般來說，人們追求權(quán)利但是害怕承擔(dān)責(zé)任，不敢負(fù)擔(dān)會(huì)嚴(yán)重妨礙發(fā)揮主觀能動(dòng)性，使許多好的品質(zhì)受到破壞。因此，運(yùn)用考核獎(jiǎng)懲是使責(zé)權(quán)利達(dá)到有機(jī)統(tǒng)一的基本保證。美國學(xué)者勒波夫博士在《怎樣激勵(lì)員工》一書中指出：“受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做得更好”，“在有利可圖時(shí)每個(gè)人都會(huì)干得更漂亮”，“懲罰產(chǎn)生的是負(fù)激勵(lì)效應(yīng)，它也是維持管理規(guī)范的必要條件”。因此，建立健全一個(gè)完善的績效考核評估體系是至關(guān)重要的。只有通過考核才

12、能取得“人”與“工作”相互適應(yīng)程度的信息，以便采用相應(yīng)的管理手段來調(diào)整配合關(guān)系，因此我們說績效評價(jià)考核具有挖掘人才、培訓(xùn)、調(diào)整人事安排、調(diào)整報(bào)酬分配以及決定獎(jiǎng)懲的功能，是人才資源發(fā)展的基礎(chǔ)。根據(jù)部門責(zé)任制和個(gè)人崗位責(zé)任制制定一個(gè)切實(shí)可行的績效評估體系。(1)績效評價(jià)可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價(jià)者個(gè)人的角度進(jìn)行評價(jià)，包括德、能、勤、績、學(xué)五項(xiàng)內(nèi)容，每項(xiàng)又可含有多種考評要素。如，“能”中包括組織能力、分析能力、表達(dá)能力、業(yè)務(wù)能力

13、等；“績”中包括工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、效益等多個(gè)方面。標(biāo)準(zhǔn)必須客觀化、定量化，以實(shí)際工作結(jié)果為依據(jù)，科學(xué)地評定員工工作質(zhì)量和數(shù)量。(2)強(qiáng)調(diào)合理的公平。企業(yè)的業(yè)績永遠(yuǎn)難以做到完全開放的民主，因?yàn)槊總€(gè)人的利益趨向不同，對于同樣的評定可能會(huì)產(chǎn)生不同的利于自身的理解。這樣，一方面盡量完善績效評估體系的科學(xué)性；另一方面，建立不同意見的反饋渠道，使員工提出的建議及時(shí)得到反饋。(3)即重視考評個(gè)人業(yè)績，又重視考評團(tuán)體業(yè)績，使兩者保持一致。(4)采用

14、科學(xué)合理的評價(jià)方法。第一，事實(shí)確認(rèn)法，既看事實(shí)的效果。它包括分值增減法，根據(jù)增減分標(biāo)準(zhǔn)打分后，按實(shí)際最后得分來判斷；強(qiáng)制選一法，即在每個(gè)考核要素給定的幾個(gè)描述中，選擇一個(gè)與員工行為最相似的描述；限度事例法，指先確定評價(jià)要素，然后把要素轉(zhuǎn)換成兩個(gè)極限行為而不考核中間行為。第二，相對評價(jià)法，即通過相互比較排序來評定績效的方法。四、建立公平合理的獎(jiǎng)懲制度員工并不是懼怕考核本身，而是在于考核的結(jié)果——獎(jiǎng)懲會(huì)給自己帶來有利或不利的方面，因此，公正

15、地使用考核結(jié)果是建立考核威信所不可缺少的重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)從以下幾個(gè)方面談一下獎(jiǎng)懲的藝術(shù)。1、正確認(rèn)識員工的需要。員工進(jìn)入組織是因?yàn)榻M織能夠提供滿足他們需要的報(bào)酬，但顯然不同的人需要得到不同的獎(jiǎng)酬，即使相同的獎(jiǎng)酬對于不同的人也有不同的意義。因此，設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲制度時(shí)，必須對員工的需要進(jìn)行調(diào)查分析，然后根據(jù)組織所擁有獎(jiǎng)酬資源的實(shí)際情況，來確定具體的操作方法與獎(jiǎng)酬形式。2、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)要和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。例如：進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要舉行隆重的儀式頒獎(jiǎng)，并在會(huì)上

16、大力宣傳他們的先進(jìn)事跡，同時(shí)給予相應(yīng)的榮譽(yù)稱號進(jìn)行激勵(lì)，使受獎(jiǎng)?wù)吒惺艿氖且环N榮譽(yù)。這種方式所產(chǎn)生的激勵(lì)效果就非常明顯。3、獎(jiǎng)罰要體現(xiàn)公平公正的原則。追求公平是大多數(shù)人的強(qiáng)烈要求，一定的績效應(yīng)當(dāng)獲得相應(yīng)的報(bào)酬，當(dāng)員工感到組織對他的勞動(dòng)所給的獎(jiǎng)酬不公平時(shí)，就會(huì)以各種方式做出反應(yīng)，這種獎(jiǎng)勵(lì)就達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至違背初衷，獎(jiǎng)要當(dāng)功，罰要當(dāng)過。4、遵循獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)體原則。該做的事不獎(jiǎng)勵(lì)，對該做的事情進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)強(qiáng)烈地暗示被獎(jiǎng)勵(lì)的事情是一種罕見的事情

17、，那么不做此事就變得可以理解了。一家冶金行業(yè)的國有企業(yè)，發(fā)放“上班不吸煙獎(jiǎng)”，這就暗示人們上班吸煙一定程度上是可以理解的，管理怎能管得好。因此物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)限于突出貢獻(xiàn)者?，F(xiàn)在許多企業(yè)發(fā)放的獎(jiǎng)金不過是一種附加工資，而且還是按平均主義原則進(jìn)行固定化處理，這種相對固定的獎(jiǎng)金會(huì)使員工產(chǎn)生一種惰性，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。5、獎(jiǎng)罰分明，敢獎(jiǎng)敢罰。對于好行為要敢于獎(jiǎng)，對于壞行為更敢于罰，經(jīng)常運(yùn)用獎(jiǎng)罰調(diào)控下屬行為，使之與組織目標(biāo)一致。6、處罰也要遵循個(gè)性

18、原則。中國人是要面子的，除非處罰的目的不僅僅是教育本人，而且是為了教育眾人，此種處罰可以公開進(jìn)行外，大多數(shù)處罰應(yīng)悄悄地進(jìn)行。7、懲罰應(yīng)把握最佳時(shí)機(jī)，不應(yīng)匆忙但應(yīng)及時(shí)，充分發(fā)揮“懲前毖后，治病救人”的告誡作用，偶然犯錯(cuò)可以原諒，但重復(fù)犯錯(cuò)應(yīng)加重處罰，杜絕違規(guī)行為的再次發(fā)生。8、正確發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、福利等。工資是員工勞動(dòng)的補(bǔ)償和基本生活的保障，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，應(yīng)加大浮動(dòng)工資的力度而降低固定工資的比例，將浮動(dòng)工資同績效評價(jià)掛鉤；獎(jiǎng)金的發(fā)放原

19、則是：數(shù)量較小，公開發(fā)放，重在榮譽(yù)。而福利是與勞動(dòng)量無關(guān)的所得，主要是社會(huì)道德和社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)，它暗示了員工與企業(yè)的關(guān)系，是同舟共濟(jì)的大家庭關(guān)系，它的主要功能是提高凝聚力。有些企業(yè)只有工資、獎(jiǎng)金，而沒有福利，這就表明員工與企業(yè)的關(guān)系純粹是勞動(dòng)與金錢的交換的關(guān)系，從而大大降低了企業(yè)的凝聚力。但福利也不能太多，否則員工不努‘力工作，就可維持一定的生活水準(zhǔn)，導(dǎo)致工作效率下降。五、大力開展職工培訓(xùn)教育培訓(xùn)是人力資本增值的重要途徑，是企業(yè)組織效益

20、提高的主要過程，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，更是“雙贏”戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)根據(jù)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，把職工的教育培訓(xùn)做為一個(gè)系統(tǒng)工程，提升到公司戰(zhàn)略發(fā)展的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，有計(jì)劃地進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)主要分為：對各級管理層進(jìn)行信息技術(shù)、管理理念方面的培訓(xùn)；對基層員工進(jìn)行有關(guān)專業(yè)技能方面的培訓(xùn)；對全體員工進(jìn)行公共道德方面的培訓(xùn)；對新進(jìn)企業(yè)人員進(jìn)行安全生產(chǎn)、職業(yè)道德方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)方式可采用在線培訓(xùn)和離線培訓(xùn)兩種方式，并把培訓(xùn)的

21、結(jié)果和考試考核相結(jié)合，能者上，庸者下，實(shí)行動(dòng)態(tài)的人事流動(dòng)管理，實(shí)現(xiàn)人員更新，能力更新，真正提高員工的素質(zhì)，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。綜上所述，國企只有加強(qiáng)人力資源管理，即達(dá)到高生產(chǎn)效率、員工滿意和合理的人工成本，不斷地調(diào)整“人”與“工作”的關(guān)系，使二者相互適應(yīng)，使責(zé)權(quán)利真正同步，才能順利完成各項(xiàng)管理活動(dòng)，從而推動(dòng)企業(yè)整體素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益的提高。市場競爭歸根結(jié)底是人力資源的競爭，在面臨加入w1℃、市場國際化的今天尤為重要。參考文獻(xiàn)：1、向秋華：