關于國企人力資源管理的探討

1、●管理世界《經(jīng)濟師》2001年第10期關于國芷人力≥欠貝源管理昀搽討摘要：近年來，管理界把勞動力視為一種能動資源來看待，即人力資源。人力資源管理的主導思想是“以人為中心”的管理思想，這種管理思想著重于尋求“人”與“工作”的相互適應，把人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系在一起，由此建立一個能夠充分體現(xiàn)競爭的人力資源管理體系是企業(yè)的當務之急。關鍵詞：人力資源責任制績效評價培訓改革開放20多年來，隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善，國有企業(yè)為適應市場

2、經(jīng)濟的發(fā)展，也在不斷地調(diào)整自我，即轉機建制。在企業(yè)轉機建制的過程中，為增強內(nèi)部活力，探索企業(yè)內(nèi)部有效的激勵和約束機制，從“首鋼”的崗位責任制到“馬承包”的承包經(jīng)營，從張興讓的“滿負荷工作法”到吉林掀起的“內(nèi)部銀行熱”，從農(nóng)村移植到工業(yè)的“聯(lián)產(chǎn)責任制”到邯鋼的“內(nèi)部模擬市場”運作，直到最近不少國企在探索的“年薪制”、“職工持股”等，林林總總，百家爭鳴?？v觀這些繁多的、有成功的、也有曇花一現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制，其共同點就是想要千方百計地調(diào)

3、動生產(chǎn)力要素中最重要的要素——“人”的積極性和其主觀能動性，使責、權、利達到最佳結合，從而完成企業(yè)的所有管理活動。因為企業(yè)的所有管理活動，都是與人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結構分不開的，企業(yè)的人本管理是支撐起企業(yè)內(nèi)部管理機制的一個平臺。人事政策的核心是體現(xiàn)競爭，推崇“能力優(yōu)先”。競爭不僅具有擇優(yōu)機制，而且會形成一個奮發(fā)向上的心理環(huán)境，增強員工提高自身素質(zhì)的主動性，它表現(xiàn)在人員選聘、晉升政策、績效考核、工資分配、獎金福利、培訓開發(fā)等所有管理環(huán)節(jié)

4、。當然這種微觀管理體制的構建就需要有一套卓有成效的制度才能充分體現(xiàn)出來，制度愈具體、愈細致，執(zhí)行愈嚴格，則人們的行為愈規(guī)范。沒有制度的管理是隨意的，根本無法體現(xiàn)管理的公平性，因而也是無效的。這種制度最有效的表現(xiàn)形式也就是集責、權、利為一體的內(nèi)部激勵與約束機制。有效的人力資源管理應做好下列各方面工作：一、人員選聘人員選聘包括人員的甄別和選錄兩項工作。做好這項工作，必須沿兩條主線進行研究，一是對“人員系統(tǒng)”進行研究，了解人員的素質(zhì)結構和特殊

5、能力指向，以便安排適合他所從事的工作；二是對“工作系統(tǒng)”進行研究，認識工作的基本特征以及對任職人員的資格要求，為工作選擇最適當?shù)娜藛T。如何把“人”與“工作”恰當?shù)亟Y合起來，這是人力資源管理的核心內(nèi)容。有兩種可供選擇的方案：一種是“職務要求固定一126一●楚艷紅化”，而人員特征是可變的，并在甄選中去尋找適合職務特征的人，通過培訓改變?nèi)藛T的任職特征等；另一種是“人員特征固定化”，而職務的特征是可變的，也就是說，在選聘的時候，側重候選人的基本

6、素質(zhì)，只要素質(zhì)高，可以通過職務設計為任職人員提供一個適合他的工作，這種政策可以根據(jù)組織的要求和人員的供給狀況與條件而定。甄選的方法多種多樣，如：智力測驗、工作試用、個人簡歷、背景調(diào)查、面試等。二、工作分配工作作為構成組織的最基本的活動單元，是相當獨立的責權統(tǒng)一體，它是同類職位和崗位的總稱。通過對工作內(nèi)容、工作職責、工作關系、工作環(huán)境等方面的分析，首先依據(jù)企業(yè)宗旨分解部門宗旨，確立部門職責，明確該部門在企業(yè)工作的范圍和職責邊界，確立部門崗

7、位設置，制定工作流程。其次，確立員工崗位職責，對每個員工的勞動進行分工，確定工作的重要性，明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。如一個部門負責人的職責應由三部分組成：一是由本人具體完成的職責；二是將一部分職責分解為下屬承擔的職責；三是由本部門牽頭并由幾個部門共同承擔的職責。1、在明確責任時賦予相應的權力。責任是權力的孿生物，是權力的必然結果和必要補充。行使權力是一種有效的參與，員工參與了工作就會對自己的行

8、為及所產(chǎn)生的后果負責。員工一旦對工作產(chǎn)生強烈的責任感，其工作積極性和主動性就會充分地發(fā)揮出來。2、按照職責這條主線，從企業(yè)宗旨——部門職責——崗位職責進行職責分解。同時一個崗位知道“做什么”、“怎么做”還不夠，還要知道什么時間要做，做到什么程度，達到什么目標。這就需要將目標按職責分解到相關部門，實行動態(tài)目標與靜態(tài)責任的有機結合，在目標與職責之間建立清晰的分解對應關系，能量化的量化，不能量化的細化，把各項計劃目標分解到部門及人員的崗位責任

9、制，實行目標管理。3、設立責任和目標時要考慮難度。人的工作過程就是將自己的價值物化的過程，由此會產(chǎn)生向更高水平進取的愿望。根據(jù)人的這一心理現(xiàn)象，分配給員工的工作應當比本人平時表現(xiàn)稍高一點，既不要經(jīng)過努力達不到，也不要輕而易舉就能實現(xiàn)目標。而對這樣的工作目標，員工工作起來有緊迫感，達到目標后有成就感，由此容易使員工得到激勵。4、工作本身也能對個體產(chǎn)生激勵作用，也能成為激勵的載體。這就要進行工作再設計，主要包括：工作輪換。指為減少工作的厭煩

10、感，而把員工從一個崗位換到另一個崗位，這樣可萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟師》2001年第10期●管理世界以使人的生理機能得到調(diào)整，有利于提高工作效率；工作擴大化。指讓員工有更多的工作可于，員工可以主動去做與原先所做工作非常相似的新工作，而不必把工作交接給另一個人，從而節(jié)省了時間，增加對工作的滿意度；工作豐富化。指對工作有一定的自主權，有自己的預算和成本控制權，對效益有一定的自主分配權，甚至包括對自己的工作做出評價等。三、建立有效的績效評價考核體系明確

11、了責任和權利，如何更好地行使權利而又不失承擔責任呢一般來說，人們追求權利但是害怕承擔責任，不敢負擔會嚴重妨礙發(fā)揮主觀能動性，使許多好的品質(zhì)受到破壞。因此，運用考核獎懲是使責權利達到有機統(tǒng)一的基本保證。美國學者勒波夫博士在《怎樣激勵員工》一書中指出：“受到獎勵的事會做得更好”，“在有利可圖時每個人都會干得更漂亮”，“懲罰產(chǎn)生的是負激勵效應，它也是維持管理規(guī)范的必要條件”。因此，建立健全一個完善的績效考核評估體系是至關重要的。只有通過考核才

12、能取得“人”與“工作”相互適應程度的信息，以便采用相應的管理手段來調(diào)整配合關系，因此我們說績效評價考核具有挖掘人才、培訓、調(diào)整人事安排、調(diào)整報酬分配以及決定獎懲的功能，是人才資源發(fā)展的基礎。根據(jù)部門責任制和個人崗位責任制制定一個切實可行的績效評估體系。(1)績效評價可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價者個人的角度進行評價，包括德、能、勤、績、學五項內(nèi)容，每項又可含有多種考評要素。如，“能”中包括組織能力、分析能力、表達能力、業(yè)務能力

13、等；“績”中包括工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、效益等多個方面。標準必須客觀化、定量化，以實際工作結果為依據(jù)，科學地評定員工工作質(zhì)量和數(shù)量。(2)強調(diào)合理的公平。企業(yè)的業(yè)績永遠難以做到完全開放的民主，因為每個人的利益趨向不同，對于同樣的評定可能會產(chǎn)生不同的利于自身的理解。這樣，一方面盡量完善績效評估體系的科學性；另一方面，建立不同意見的反饋渠道，使員工提出的建議及時得到反饋。(3)即重視考評個人業(yè)績，又重視考評團體業(yè)績，使兩者保持一致。(4)采用

14、科學合理的評價方法。第一，事實確認法，既看事實的效果。它包括分值增減法，根據(jù)增減分標準打分后，按實際最后得分來判斷；強制選一法，即在每個考核要素給定的幾個描述中，選擇一個與員工行為最相似的描述；限度事例法，指先確定評價要素，然后把要素轉換成兩個極限行為而不考核中間行為。第二，相對評價法，即通過相互比較排序來評定績效的方法。四、建立公平合理的獎懲制度員工并不是懼怕考核本身，而是在于考核的結果——獎懲會給自己帶來有利或不利的方面，因此，公正

15、地使用考核結果是建立考核威信所不可缺少的重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)從以下幾個方面談一下獎懲的藝術。1、正確認識員工的需要。員工進入組織是因為組織能夠提供滿足他們需要的報酬，但顯然不同的人需要得到不同的獎酬，即使相同的獎酬對于不同的人也有不同的意義。因此，設計獎懲制度時，必須對員工的需要進行調(diào)查分析，然后根據(jù)組織所擁有獎酬資源的實際情況，來確定具體的操作方法與獎酬形式。2、物質(zhì)獎勵要和精神獎勵相結合。例如：進行獎勵時，領導要舉行隆重的儀式頒獎，并在會上

16、大力宣傳他們的先進事跡，同時給予相應的榮譽稱號進行激勵，使受獎者感受的是一種榮譽。這種方式所產(chǎn)生的激勵效果就非常明顯。3、獎罰要體現(xiàn)公平公正的原則。追求公平是大多數(shù)人的強烈要求，一定的績效應當獲得相應的報酬，當員工感到組織對他的勞動所給的獎酬不公平時，就會以各種方式做出反應，這種獎勵就達不到預期的效果，甚至違背初衷，獎要當功，罰要當過。4、遵循獎勵的個體原則。該做的事不獎勵，對該做的事情進行獎勵，會強烈地暗示被獎勵的事情是一種罕見的事情

17、，那么不做此事就變得可以理解了。一家冶金行業(yè)的國有企業(yè)，發(fā)放“上班不吸煙獎”，這就暗示人們上班吸煙一定程度上是可以理解的，管理怎能管得好。因此物質(zhì)獎勵應限于突出貢獻者?，F(xiàn)在許多企業(yè)發(fā)放的獎金不過是一種附加工資，而且還是按平均主義原則進行固定化處理，這種相對固定的獎金會使員工產(chǎn)生一種惰性，起不到應有的激勵作用。5、獎罰分明，敢獎敢罰。對于好行為要敢于獎，對于壞行為更敢于罰，經(jīng)常運用獎罰調(diào)控下屬行為，使之與組織目標一致。6、處罰也要遵循個性

18、原則。中國人是要面子的，除非處罰的目的不僅僅是教育本人，而且是為了教育眾人，此種處罰可以公開進行外，大多數(shù)處罰應悄悄地進行。7、懲罰應把握最佳時機，不應匆忙但應及時，充分發(fā)揮“懲前毖后，治病救人”的告誡作用，偶然犯錯可以原諒，但重復犯錯應加重處罰，杜絕違規(guī)行為的再次發(fā)生。8、正確發(fā)放工資、獎金、福利等。工資是員工勞動的補償和基本生活的保障，在市場經(jīng)濟條件下，應加大浮動工資的力度而降低固定工資的比例，將浮動工資同績效評價掛鉤；獎金的發(fā)放原

19、則是：數(shù)量較小，公開發(fā)放，重在榮譽。而福利是與勞動量無關的所得，主要是社會道德和社會責任的體現(xiàn)，它暗示了員工與企業(yè)的關系，是同舟共濟的大家庭關系，它的主要功能是提高凝聚力。有些企業(yè)只有工資、獎金，而沒有福利，這就表明員工與企業(yè)的關系純粹是勞動與金錢的交換的關系，從而大大降低了企業(yè)的凝聚力。但福利也不能太多，否則員工不努‘力工作，就可維持一定的生活水準，導致工作效率下降。五、大力開展職工培訓教育培訓是人力資本增值的重要途徑，是企業(yè)組織效益

20、提高的主要過程，在市場經(jīng)濟條件下，更是“雙贏”戰(zhàn)略。企業(yè)應根據(jù)長遠發(fā)展的需要，把職工的教育培訓做為一個系統(tǒng)工程，提升到公司戰(zhàn)略發(fā)展的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網(wǎng)絡，有計劃地進行培訓。培訓主要分為：對各級管理層進行信息技術、管理理念方面的培訓；對基層員工進行有關專業(yè)技能方面的培訓；對全體員工進行公共道德方面的培訓；對新進企業(yè)人員進行安全生產(chǎn)、職業(yè)道德方面的培訓。培訓方式可采用在線培訓和離線培訓兩種方式，并把培訓的

21、結果和考試考核相結合，能者上，庸者下，實行動態(tài)的人事流動管理，實現(xiàn)人員更新，能力更新，真正提高員工的素質(zhì)，以適應企業(yè)發(fā)展的需要。綜上所述，國企只有加強人力資源管理，即達到高生產(chǎn)效率、員工滿意和合理的人工成本，不斷地調(diào)整“人”與“工作”的關系，使二者相互適應，使責權利真正同步，才能順利完成各項管理活動，從而推動企業(yè)整體素質(zhì)和經(jīng)濟效益的提高。市場競爭歸根結底是人力資源的競爭，在面臨加入w1℃、市場國際化的今天尤為重要。參考文獻：1、向秋華：