商業(yè)文明的回歸從員工開始

1、008i2EditoriaI社評商業(yè)文明的回歸：從員工開始最近，一本管理案例《海底撈你學(xué)不會》在國內(nèi)掀起了一股熱潮，加上專題報道的跟進(jìn)，海底撈這家主營火鍋的連鎖店引起了社會各界的關(guān)注——不是因為菜色本身，而是它的管理模式。一時間，從餐飲同行、上市公司到政府部門，前去海底撈學(xué)習(xí)取經(jīng)的企業(yè)和單位絡(luò)繹不絕。如果用商業(yè)利潤來衡量，現(xiàn)在的海底撈不算特別成功，和麥當(dāng)勞、肯德基等世界餐飲業(yè)巨頭相比，還有很大的差距。但是，“努力讓員工先感到幸福，再通過

2、他們的服務(wù)讓顧客感到幸福”，海底撈的價值理念在一個浮躁攀比、個人利益至上、缺乏信任的商業(yè)社會顯得如此稀缺。顯然，海底撈贏在了別處——員工和顧客的雙重口碑。海底撈奉行的是一種“員工第一、客戶第二”是的企業(yè)文化，這種將常規(guī)管理倒置的管理智慧看似平常，但被很多企業(yè)家的實踐證明，它有一種能創(chuàng)造商業(yè)奇跡的神奇力量。被譽為日本經(jīng)營之圣的稻盛和夫，在27歲時創(chuàng)辦了京瓷公司(創(chuàng)造了50年不虧損的奇跡)，后又在52歲時創(chuàng)辦了KDDI(日本第二大電信公司)

3、，在78歲時出任日航CEO，把已經(jīng)申請破產(chǎn)的日航公司在半年內(nèi)成功扭虧。這一切得益于稻盛和夫卓越的管理才能和“敬天愛人”的經(jīng)營思想，在他看來，公司運營的第一目標(biāo)，不是為了股東的利潤，也不是為了客戶的利益，而是為了公司員工及其家屬的幸福。印度HCL技術(shù)公司的CEo納亞爾也是用這種哲學(xué)，重塑管理價值觀，實現(xiàn)了公司轉(zhuǎn)型。納亞爾認(rèn)為，“員工第一、客戶第二”的管理哲學(xué)，并不是為了取阮員工，而是為了讓員工在價值區(qū)最大限度地創(chuàng)造出價值。金融危機(jī)以后，中

4、國企業(yè)進(jìn)入了一個艱難的轉(zhuǎn)型期。以往那種依靠規(guī)模擴(kuò)張、大干快上就能贏得豐厚利潤的時代已經(jīng)走到了盡頭。企業(yè)家們普遍感覺企業(yè)越來越難做，除了要應(yīng)對通貨膨脹、成本上升、資源緊張、誠信度差等不利的商業(yè)環(huán)境，更麻煩的是留不住人，抱怨員工缺乏忠誠度，為多掙一點薪水就辭職。而事實上，很多企業(yè)卻又把員工當(dāng)成“消費品”和生產(chǎn)工具，用層出不窮的考核指標(biāo)來壓榨員工，同時又不能平等、公正地對待員工，管理層與基層員工的薪酬差距有些達(dá)到100倍之巨，員工的利益訴求和

5、權(quán)利保障常常變成紙上談兵。如何通過創(chuàng)新來實現(xiàn)自我突破是所有企業(yè)家面臨的難題。創(chuàng)新是一種商業(yè)變革，商業(yè)變革中的難點是如何給變革提供持續(xù)的動力，激發(fā)起變革者的創(chuàng)造性和靈活性。而過去那種以結(jié)果為目標(biāo)的激勵方式，在競爭過度、片面追求物質(zhì)財富、貧富差距過大的社會里，變得非常負(fù)面，員工普遍缺乏企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感，更談不上為企業(yè)主動創(chuàng)新和突破了。金融危機(jī)的大背景是商業(yè)文明的扭曲，金錢面前、利益面前，責(zé)任喪失，環(huán)境失衡。于是，人們呼吁要以此為契機(jī)，重建

6、商業(yè)倫理、重塑商業(yè)文明，更有聰明者不失時機(jī)地提出“新商業(yè)文明”的概念，企圖借助這一概念獲得社會認(rèn)同、提升企業(yè)形象。無論是批評舊商業(yè)文明的自私、冷酷，還是打著信息技術(shù)的旗號號召創(chuàng)建所謂的新商業(yè)文明，無非是期冀回歸一種以人為本、生態(tài)和諧的發(fā)展方式。此間，人們似乎更多關(guān)注企業(yè)對客戶、股東和利益相關(guān)者、環(huán)境和社會的責(zé)任，對員工的責(zé)任卻較少提及，或者總是將員工的利益置于較后的位置。事實上，人與人的關(guān)系是商業(yè)文明的基礎(chǔ)。把員工的幸福感當(dāng)成企業(yè)的終極

7、目標(biāo)，不是一種口號，而是一種創(chuàng)造商業(yè)價值的管理智慧。當(dāng)然，就像《海底撈你學(xué)不會》中所說的那樣，這樣的智慧不是人人都能學(xué)會的。畫何梅008i2EditoriaI社評商業(yè)文明的回歸：從員工開始最近，一本管理案例《海底撈你學(xué)不會》在國內(nèi)掀起了一股熱潮，加上專題報道的跟進(jìn)，海底撈這家主營火鍋的連鎖店引起了社會各界的關(guān)注——不是因為菜色本身，而是它的管理模式。一時間，從餐飲同行、上市公司到政府部門，前去海底撈學(xué)習(xí)取經(jīng)的企業(yè)和單位絡(luò)繹不絕。如果用商

8、業(yè)利潤來衡量，現(xiàn)在的海底撈不算特別成功，和麥當(dāng)勞、肯德基等世界餐飲業(yè)巨頭相比，還有很大的差距。但是，“努力讓員工先感到幸福，再通過他們的服務(wù)讓顧客感到幸?！保５讚频膬r值理念在一個浮躁攀比、個人利益至上、缺乏信任的商業(yè)社會顯得如此稀缺。顯然，海底撈贏在了別處——員工和顧客的雙重口碑。海底撈奉行的是一種“員工第一、客戶第二”是的企業(yè)文化，這種將常規(guī)管理倒置的管理智慧看似平常，但被很多企業(yè)家的實踐證明，它有一種能創(chuàng)造商業(yè)奇跡的神奇力量。被譽

9、為日本經(jīng)營之圣的稻盛和夫，在27歲時創(chuàng)辦了京瓷公司(創(chuàng)造了50年不虧損的奇跡)，后又在52歲時創(chuàng)辦了KDDI(日本第二大電信公司)，在78歲時出任日航CEO，把已經(jīng)申請破產(chǎn)的日航公司在半年內(nèi)成功扭虧。這一切得益于稻盛和夫卓越的管理才能和“敬天愛人”的經(jīng)營思想，在他看來，公司運營的第一目標(biāo)，不是為了股東的利潤，也不是為了客戶的利益，而是為了公司員工及其家屬的幸福。印度HCL技術(shù)公司的CEo納亞爾也是用這種哲學(xué)，重塑管理價值觀，實現(xiàn)了公司轉(zhuǎn)

10、型。納亞爾認(rèn)為，“員工第一、客戶第二”的管理哲學(xué)，并不是為了取阮員工，而是為了讓員工在價值區(qū)最大限度地創(chuàng)造出價值。金融危機(jī)以后，中國企業(yè)進(jìn)入了一個艱難的轉(zhuǎn)型期。以往那種依靠規(guī)模擴(kuò)張、大干快上就能贏得豐厚利潤的時代已經(jīng)走到了盡頭。企業(yè)家們普遍感覺企業(yè)越來越難做，除了要應(yīng)對通貨膨脹、成本上升、資源緊張、誠信度差等不利的商業(yè)環(huán)境，更麻煩的是留不住人，抱怨員工缺乏忠誠度，為多掙一點薪水就辭職。而事實上，很多企業(yè)卻又把員工當(dāng)成“消費品”和生產(chǎn)工具

11、，用層出不窮的考核指標(biāo)來壓榨員工，同時又不能平等、公正地對待員工，管理層與基層員工的薪酬差距有些達(dá)到100倍之巨，員工的利益訴求和權(quán)利保障常常變成紙上談兵。如何通過創(chuàng)新來實現(xiàn)自我突破是所有企業(yè)家面臨的難題。創(chuàng)新是一種商業(yè)變革，商業(yè)變革中的難點是如何給變革提供持續(xù)的動力，激發(fā)起變革者的創(chuàng)造性和靈活性。而過去那種以結(jié)果為目標(biāo)的激勵方式，在競爭過度、片面追求物質(zhì)財富、貧富差距過大的社會里，變得非常負(fù)面，員工普遍缺乏企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感，更談不上

12、為企業(yè)主動創(chuàng)新和突破了。金融危機(jī)的大背景是商業(yè)文明的扭曲，金錢面前、利益面前，責(zé)任喪失，環(huán)境失衡。于是，人們呼吁要以此為契機(jī)，重建商業(yè)倫理、重塑商業(yè)文明，更有聰明者不失時機(jī)地提出“新商業(yè)文明”的概念，企圖借助這一概念獲得社會認(rèn)同、提升企業(yè)形象。無論是批評舊商業(yè)文明的自私、冷酷，還是打著信息技術(shù)的旗號號召創(chuàng)建所謂的新商業(yè)文明，無非是期冀回歸一種以人為本、生態(tài)和諧的發(fā)展方式。此間，人們似乎更多關(guān)注企業(yè)對客戶、股東和利益相關(guān)者、環(huán)境和社會的責(zé)