國(guó)外高層管理團(tuán)隊(duì)研究綜述

1、２００６７月號(hào)科技進(jìn)步與對(duì)策收稿日期：２００５－０８－３０基金項(xiàng)目：教育哲學(xué)社會(huì)科學(xué)研究重大課題攻關(guān)項(xiàng)目（０４ＪＺＤ００１８）；廣東省第六批科學(xué)事業(yè)費(fèi)計(jì)劃項(xiàng)目（２００４Ｂ７０１０２０７９）作者簡(jiǎn)介：張平（１９７５－），男，江西上饒人，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院博士，研究方向?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理。摘要：自從Ｈａｍｂｒｉｃｋ和Ｍａｓｏｎ提出“高層梯隊(duì)理論”以來(lái)，關(guān)于高層管理團(tuán)隊(duì)的研究取得了大量的成果，對(duì)這些成果進(jìn)行了綜述。已有的高層管理團(tuán)隊(duì)的研究在

2、兩個(gè)方向展開(kāi)，一個(gè)是直接研究高層管理團(tuán)隊(duì)的特征與企業(yè)戰(zhàn)略選擇、組織績(jī)效的關(guān)系，另一個(gè)是研究團(tuán)隊(duì)組成、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過(guò)程與組織績(jī)效的關(guān)系。分析了已有研究存在的局限，提出了對(duì)未來(lái)研究的展望。關(guān)鍵詞：高層管理團(tuán)隊(duì)；人口背景特征；團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過(guò)程中圖分類(lèi)號(hào)：Ｃ９３３文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Ａ文章編號(hào)：１００１－７３４８（２００６）０７－０１９７－０４張平（華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院，廣東廣州５１０６４０）國(guó)外高層管理團(tuán)隊(duì)研究綜述１高層管理團(tuán)隊(duì)的界定高層管理團(tuán)隊(duì)包含的成

3、員多少?zèng)Q定了研究中自變量的數(shù)據(jù)收集、測(cè)量是否準(zhǔn)確，并最終影響研究結(jié)果的科學(xué)性。在已有的研究中，研究者為獲得穩(wěn)定、可靠、有說(shuō)服力的測(cè)量ＴＭＴ的結(jié)果，選擇了不同的方法界定高層管理團(tuán)隊(duì)，包括面向ＣＥＯ的問(wèn)卷調(diào)查、對(duì)ＣＥＯ的深度訪(fǎng)談、根據(jù)管理者的頭銜和所處管理層級(jí)［２－５］進(jìn)行界定等。由于便于操作和獲得有效數(shù)據(jù)，根據(jù)管理者的頭銜和所處管理層級(jí)界定高層管理團(tuán)隊(duì)的方法運(yùn)用最為普遍；在以戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略變革為因變量或中介變量的研究中，較多的則是采用面向

4、ＣＥＯ的問(wèn)卷調(diào)查和對(duì)ＣＥＯ的深度訪(fǎng)談的方法，因?yàn)檫@兩種方法可以比較準(zhǔn)確地確認(rèn)真正參與了戰(zhàn)略決策的人員。２高層管理團(tuán)隊(duì)的特征與戰(zhàn)略選擇、企業(yè)績(jī)效高層管理團(tuán)隊(duì)的理論基礎(chǔ)是Ｈａｍｂｒｉｃｋ和Ｍａｓｏｎ在１９８４年提出的“高層梯隊(duì)理論”［１］。該理論認(rèn)為由于戰(zhàn)略決策者所處的環(huán)境非常復(fù)雜，一個(gè)管理者不可能觀察到組織和外部環(huán)境的每一個(gè)方面，致使最終的理解存在缺陷，因此，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的研究重點(diǎn)應(yīng)該是整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人；同時(shí)認(rèn)為應(yīng)重點(diǎn)

5、研究高層管理團(tuán)隊(duì)的人口背景特征，包括年齡、在組織中的任期、職業(yè)背景、教育，等等。因?yàn)樗鼈儧Q定了管理者在管理工作中的偏好，而且人口背景特征比認(rèn)知、價(jià)值觀等容易測(cè)量，易于將高層梯隊(duì)的理論應(yīng)用于實(shí)證研究中。目前，高層管理團(tuán)隊(duì)的研究方向主要有兩個(gè)：第一個(gè)是研究ＴＭＴ的特征（包括高管團(tuán)隊(duì)的人口背景特征、異質(zhì)性）與企業(yè)戰(zhàn)略選擇和企業(yè)績(jī)效的關(guān)系，具體包含的內(nèi)容見(jiàn)圖１。第二個(gè)則是引入高管團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過(guò)程作為中介或調(diào)節(jié)變量，主要研究的是高管團(tuán)隊(duì)組成（包括團(tuán)隊(duì)

6、的異質(zhì)性或同質(zhì)性）與團(tuán)隊(duì)內(nèi)運(yùn)作過(guò)程的沖突、溝通、行為整合等的關(guān)系，以及團(tuán)隊(duì)組成、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過(guò)程與戰(zhàn)略選擇和企業(yè)績(jī)效的關(guān)系。２１團(tuán)隊(duì)任期團(tuán)隊(duì)成員的任期與團(tuán)隊(duì)內(nèi)的社會(huì)整合程度密切相關(guān)，是團(tuán)隊(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享的關(guān)鍵。任期短的團(tuán)隊(duì)由于較少的內(nèi)部溝通，致使難以建立起明晰的結(jié)構(gòu)和詳細(xì)的計(jì)劃來(lái)完成一些必要的認(rèn)知提示，以促進(jìn)對(duì)一些顯著的信息的識(shí)別，因而他們可能難以決定需要什么信息，相對(duì)于任期長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)而言，還缺乏所需的信息交流能力。因此，任期短的團(tuán)隊(duì)將會(huì)對(duì)外

7、部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)和威脅不敏感或認(rèn)識(shí)不充分，導(dǎo)致戰(zhàn)略決策失誤［２］。Ｈａｍｂｒｉｃｋ和ＤＡｖｅｎｉ的研究發(fā)現(xiàn)破產(chǎn)企業(yè)與繼續(xù)存續(xù)的企業(yè)相比，ＴＭＴ的平均任期明顯要短［３］。而任期長(zhǎng)的ＴＭＴ能夠進(jìn)行經(jīng)常的交流，建立分享知識(shí)、信息的程序和語(yǔ)言，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力，從而減少了團(tuán)隊(duì)內(nèi)個(gè)體成員改變組織現(xiàn)狀的可能性，而且還有利于成員更好地理解組織的政策和程序，不愿去改變已有的運(yùn)作模式。Ｗｉｅｒｓｅｍａ和Ｂａｎｔｅｌ、Ｂｏｅｋｅｒ的研究對(duì)象雖然不同，但都

8、得出了相同的結(jié)果，即ＴＭＴ的任期與企業(yè)戰(zhàn)略變革負(fù)相關(guān)［４－５］。２２團(tuán)隊(duì)規(guī)模綜述圖１高管團(tuán)隊(duì)特征、戰(zhàn)略選擇與企業(yè)績(jī)效１９７２００６７月號(hào)科技進(jìn)步與對(duì)策類(lèi)型：獨(dú)裁型，表現(xiàn)為經(jīng)常的命令和斥責(zé)；互動(dòng)型，通過(guò)提供獎(jiǎng)賞來(lái)激勵(lì)下屬工作；變革型，激發(fā)下屬去做一些超出預(yù)期的事情；放任自由型，逃避做決策和管理的責(zé)任［１３］。他們通過(guò)對(duì)美國(guó)和愛(ài)爾蘭的７９家高科技企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接或間接地影響了決策制訂的一致性以及ＴＭＴ的績(jī)效。決策制訂的一致性越高

9、，團(tuán)隊(duì)效率越高；擁有變革型領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)更易形成制訂決策的一致性，團(tuán)隊(duì)績(jī)效更好；而領(lǐng)導(dǎo)是放任自由型的團(tuán)隊(duì)績(jī)效差；獨(dú)裁型的領(lǐng)導(dǎo)致使團(tuán)隊(duì)內(nèi)制訂決策的一致性低。３２團(tuán)隊(duì)沖突高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突所產(chǎn)生的影響是兩方面的，一方面是產(chǎn)生積極的效果，即沖突能提高對(duì)復(fù)雜事件的理解力和創(chuàng)造力，保證決策的質(zhì)量；另一方面沖突又會(huì)增加抵觸和不滿(mǎn)情緒，妨礙交流和形成團(tuán)隊(duì)的凝聚力，因此有必要對(duì)團(tuán)隊(duì)沖突展開(kāi)深入的研究。Ａｍａｓｏｎ和Ｓｃｈｗｅｉｇｅｒ?qū)_突分為兩類(lèi)：認(rèn)知沖

10、突和情感沖突。認(rèn)知沖突是任務(wù)導(dǎo)向的，關(guān)注的焦點(diǎn)是如何更好地完成任務(wù)，是由于成員對(duì)任務(wù)目標(biāo)及完成方法的認(rèn)識(shí)不一致而產(chǎn)生的。由于不同的成員會(huì)“從不同的角度觀察復(fù)雜環(huán)境”，因而ＴＭＴ中的認(rèn)知沖突不可避免。而情感沖突是個(gè)體導(dǎo)向、非建設(shè)性的，關(guān)注的焦點(diǎn)是成員之間情感上的對(duì)立和爭(zhēng)論。由于認(rèn)知沖突有助于集思廣益、提高團(tuán)隊(duì)成員的理解力和感情接受程度，因此認(rèn)知沖突與決策質(zhì)量正相關(guān)；而情感沖突傷害了成員間的感情，阻塞了正常的溝通渠道，削弱了成員間的相互理解

11、以及對(duì)于企業(yè)的環(huán)境、決策的認(rèn)識(shí)，降低了成員的滿(mǎn)意度和認(rèn)同感，導(dǎo)致決策質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)效能低下。Ｅｎｓｌｅｙ、Ｐｅａｒｓｏｎ和Ａｍａｓｏｎ研究了７０家新成立的企業(yè)，探討ＴＭＴ的凝聚力、沖突對(duì)于企業(yè)績(jī)效的影響，結(jié)果表明ＴＭＴ凝聚力越高，新成立的企業(yè)績(jī)效越好，而沖突則影響了團(tuán)隊(duì)的凝聚力，其中認(rèn)知沖突與團(tuán)隊(duì)凝聚力正相關(guān)，情感沖突與團(tuán)隊(duì)凝聚力負(fù)相關(guān)［１４］。認(rèn)知沖突、情感沖突對(duì)于決策質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)效能和企業(yè)績(jī)效的影響是不同的，但是兩者又是相伴而生的。高管團(tuán)

12、隊(duì)中建設(shè)性的認(rèn)知沖突一旦被理解為是個(gè)人的批評(píng)就會(huì)演變?yōu)榍楦袥_突。因此，高層管理團(tuán)隊(duì)需要對(duì)沖突進(jìn)行有效的管理，通過(guò)管理沖突，將能更有效地利用成員能量、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性，管理沖突的能力能夠使世界級(jí)的管理團(tuán)隊(duì)從一般團(tuán)隊(duì)中脫穎而出。由上可知，為了使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作更有效，應(yīng)區(qū)分沖突類(lèi)型，創(chuàng)造鼓勵(lì)認(rèn)知沖突、抑制情感沖突的氛圍。領(lǐng)導(dǎo)者如能利用沖突的杠桿作用，將能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的技能，提高團(tuán)隊(duì)效率。３３團(tuán)隊(duì)的一致性高層管理團(tuán)隊(duì)中成員對(duì)于戰(zhàn)略決策的模式、程序以及戰(zhàn)略

13、目標(biāo)的認(rèn)識(shí)的一致性，影響了團(tuán)隊(duì)的效率和企業(yè)績(jī)效。例如，如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同決策的標(biāo)準(zhǔn)和程序，就可以避免浪費(fèi)太多的時(shí)間在繁雜的程序討論上，能夠集中精力于決策所需要的重要材料上。團(tuán)隊(duì)成員不斷理解和接受組織的戰(zhàn)略決策模式，降低了成員之間的交流障礙，提高了制訂決策的效率；在目標(biāo)高度一致的情況下，高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)合作程度提高，戰(zhàn)略決策質(zhì)量也隨之提高［１６］。學(xué)者們對(duì)于團(tuán)隊(duì)的一致性與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系的研究結(jié)果比較一致，都認(rèn)為兩者存在正相關(guān)關(guān)系，而且這種關(guān)系

14、不受外部環(huán)境變化的影響，表明高層管理者從認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略決策模式、制訂戰(zhàn)略的過(guò)程中獲得的好處超過(guò)了團(tuán)隊(duì)一致性導(dǎo)致的一些潛在損失（如不敢挑戰(zhàn)已建立的而可能不是最優(yōu)的程序或制度規(guī)范）。３４團(tuán)隊(duì)的行為整合高層管理團(tuán)隊(duì)中存在的沖突和團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)的不一致，影響了團(tuán)隊(duì)的效能，行為整合對(duì)于提高團(tuán)隊(duì)效能具有積極的作用，團(tuán)隊(duì)的行為整合是指高層管理團(tuán)隊(duì)的成員在思想和行動(dòng)上的集體互動(dòng)。這種互動(dòng)包括信息交流的數(shù)量和質(zhì)量、合作行為以及共同決策［１７］。也就是說(shuō)，一個(gè)

15、行為協(xié)調(diào)的高層管理團(tuán)隊(duì)能夠共享信息、資源，共同決策。行為整合促使團(tuán)隊(duì)能有效管理沖突，在獲得認(rèn)知沖突帶來(lái)的好處的同時(shí)，避免情感沖突的消極影響。團(tuán)隊(duì)行為整合程度越高，團(tuán)隊(duì)的情感沖突越低。團(tuán)隊(duì)的行為整合還影響了團(tuán)隊(duì)的決策質(zhì)量和企業(yè)績(jī)效。Ｈａｍｂｒｉｃｋ調(diào)查了兩個(gè)業(yè)務(wù)類(lèi)似的國(guó)際化公司，一個(gè)公司的高層管理團(tuán)隊(duì)在５點(diǎn)評(píng)分的“行為整合”問(wèn)卷上得了２４分，低于中間分３分，而另一個(gè)公司得了３８分。得分低的那個(gè)公司后來(lái)被其它公司兼并，而得分較高的公司發(fā)展得

16、很順利［１７］。溝通是團(tuán)隊(duì)行為的核心，充分溝通是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)行為整合的重要方式。團(tuán)隊(duì)的溝通渠道有正式和非正式之分，正式溝通渠道包括正式商談、結(jié)構(gòu)化會(huì)議、公文交流等；非正式溝通渠道包括自發(fā)談話(huà)、非結(jié)構(gòu)化會(huì)議等。正式渠道與非正式渠道都必不可少，它們共同促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員間信息的交流，但是它們都有一定的限度，超過(guò)這個(gè)限度，就會(huì)降低交流的效率或有損團(tuán)隊(duì)融合。Ｓｍｉｔｈ等發(fā)現(xiàn)溝通頻率與績(jī)效相關(guān)，溝通頻率是指有關(guān)高管團(tuán)隊(duì)成員相互影響的次數(shù)。企業(yè)為了保持成長(zhǎng)

17、需要有一定的正式溝通頻率，但是過(guò)高的溝通頻率會(huì)導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效下降，因?yàn)闇贤l率高說(shuō)明團(tuán)隊(duì)的沖突和不同意見(jiàn)多，這導(dǎo)致人們的精力從既定工作轉(zhuǎn)移到了大量的會(huì)議和信件交流工作中去，結(jié)果高層管理團(tuán)隊(duì)就會(huì)頻繁溝通以減少?zèng)_突，而溝通的效果需在一段時(shí)間之后才能體現(xiàn)出來(lái)［８］。４高層管理團(tuán)隊(duì)的跨文化比較研究高層管理團(tuán)隊(duì)研究的基礎(chǔ)———“高層梯隊(duì)理論”及其隨后開(kāi)展的眾多實(shí)證研究，都以美國(guó)公司為對(duì)象，但是不同國(guó)家的企業(yè)會(huì)在高層管理團(tuán)隊(duì)的背景特征和團(tuán)隊(duì)動(dòng)力學(xué)方面

18、有所差異［１８］。根植于文化、制度環(huán)境中的企業(yè)特征和企業(yè)管理的實(shí)踐在不同的國(guó)家、地區(qū)表現(xiàn)也不相同，并進(jìn)而影響到高層管理團(tuán)隊(duì)的人口特征與企業(yè)績(jī)效、戰(zhàn)略變革、團(tuán)隊(duì)更替等的關(guān)系。率先對(duì)不同文化背景下的高層管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研究的是Ｗｉｅｒｓｅｍａ和Ｂｉｒｄ。他們通過(guò)構(gòu)建一個(gè)跨國(guó)界的復(fù)雜因素模型，將高層管理團(tuán)隊(duì)的理論拓展到美國(guó)以外的企業(yè)中，探討了日本公司的高層管理團(tuán)隊(duì)特征與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)，年齡、團(tuán)隊(duì)任期的異質(zhì)性與畢業(yè)學(xué)校的聲望極大地影響了團(tuán)

19、隊(duì)人員更替，這些關(guān)系與美國(guó)的研究相比更加顯著，表明社會(huì)文化對(duì)團(tuán)隊(duì)過(guò)程有調(diào)節(jié)作用。對(duì)瑞典、荷蘭的跨國(guó)公司ＴＭＴ組成中的國(guó)籍多樣性的研究發(fā)現(xiàn)，雖然跨國(guó)公司的國(guó)際化程度不斷增加，ＴＭＴ中擁有國(guó)外成員的公司的比例以及公司中國(guó)外ＴＭＴ成員的比例從１９９０年以來(lái)逐年提高，但總體的比例仍然偏低。截至１９９９年，兩國(guó)有國(guó)外ＴＭＴ成員的公司比例約為２５％，國(guó)外ＴＭＴ成員的比例為１０％左右，遠(yuǎn)低于企業(yè)的國(guó)際化程度。Ｇｌｕｎｋ、Ｈｅｉｊｌｔｊｅｓ和Ｏｌｉｅ對(duì)