淺析企業(yè)員工的忠誠度

1、l司企業(yè)管理淺析企業(yè)員工的忠誠度滕徽李寧野(西南大學(xué))摘要:員工忠誠度較高的企業(yè)往往會在激烈的市場競爭中取得成功，而員工忠誠度較低的企業(yè)往往會在市場競爭中處于劣勢。因此，企業(yè)員工忠誠度的高低決定著一個企業(yè)在市場中的競爭力。本文通過對重慶美洛暖通設(shè)備有限公司的員工忠誠度現(xiàn)狀的分析，并提出相應(yīng)的建議來改善企業(yè)的忠誠度。關(guān)鍵詞:員工忠誠度因素措施1企業(yè)的概況重慶美洛暖通設(shè)備有限公司以下簡稱美洛暖通)，這是成立于2005年的家私營企業(yè)，主要經(jīng)營

2、地面采暖設(shè)備，暖氣片，熱水器，中央空調(diào)，水凈化處理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)。該公司是重慶地區(qū)第一家向城市居民提供室內(nèi)地面采暖系統(tǒng)設(shè)備的企業(yè)。成立至今發(fā)展較快。目前，美洛暖通已發(fā)展成為重慶暖通設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。2美洛睡通公司員工忠誠度的現(xiàn)狀及分析美洛暖通和其他小型的私營企業(yè)一樣，員工忠誠度不高，在員工忠誠度的建設(shè)上存在很多問題。2.1美洛暖通公司員工忠誠度的現(xiàn)狀2.1.1員工流動性大美洛暖通公司的員工之間普遍存在跳槽的現(xiàn)象。例如其中一位銷售人員于20

3、10年4月1日進入該企業(yè)從事銷售工作，卻子2010年4月7日離開公司。通過對員工以往人事檔案的整理和統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在近一年的時間里幾乎每月都有員工離職或跳槽從事該行業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員不多，也存在同行業(yè)的其他企業(yè)來挖墻腳的現(xiàn)象。2.1.2員工滿意度不高美洛暖通是家以銷售為主的企業(yè)，銷售人員對企業(yè)每月銷售任務(wù)的抱怨財務(wù)人員抱怨薪酬太低技術(shù)設(shè)計和安裝人員抱怨工作環(huán)境不好等等。有的員工表示不會長期在該企業(yè)工作，只是暫時性的就業(yè)有的員工甚至已經(jīng)做

4、好了離職的準(zhǔn)備，打算工作到合同到期就離職。同時，也有部分員工感到不公平。他們認(rèn)為有的部門員工的工作量比自己少，工作強度也比自己要低很多，但卻在薪酬福利方面和自己一樣，甚至高于自己。有的員工則是認(rèn)為自己在該企業(yè)沒有發(fā)展的空間，提供給員工的發(fā)展晉升機制有限，員工發(fā)展晉升的空間不大，員工在發(fā)展晉升過程中普遍缺乏一種公平感。2.1.3員工工作積極性低美洛暖遇的公司制度規(guī)定員工上午九點上班，下午六點下班。但是，在該企業(yè)員工當(dāng)中普遍存在遲到早退的現(xiàn)

5、象，上班時間顯得很隨意，以銷售人員表現(xiàn)最為突出，甚至還有提前半小時下班的現(xiàn)象。尤其是當(dāng)總經(jīng)理不在公司的時候，早退的現(xiàn)象就更加嚴(yán)重。員工上班的時候也有很多都在做自己的事情，如上網(wǎng)，聊天，收菜等i甚至還有員工在工作時間到其他部門走動，與其他部門的員工聊天。一旦有任務(wù)分配下來，各個部門之間和部門內(nèi)部員工之間都存在相互推脫的現(xiàn)象，員工之間缺乏應(yīng)有的合作，員工的工作積極性不離，完成工作時往往需要上級的催促才會完成。2.2造成美洛暖通公司員工忠誠度

6、低的因素對于重慶美洛暖通設(shè)備有限公司而言，造成其員工忠誠度低的因素主要表現(xiàn)在以下五個方面，2.2.1企業(yè)部門結(jié)構(gòu)不完善美洛暖通的部門組織結(jié)構(gòu)不完善，該企業(yè)共分為四個部門一一總經(jīng)理辦公室、行政人事部、銷售部、財務(wù)部。而銷售部門的工作則包含了產(chǎn)品的銷售和渠道、供暖設(shè)備的設(shè)計與安裝、工程驗收以及產(chǎn)品的售后服務(wù)等工作。然而，該企業(yè)的行政部門和人事部門不但合并在一起，而且行政人事部門只有一人從事該項工作，從事專業(yè)行政和人事工作的員工嚴(yán)重不足。財務(wù)

7、部門也只有三位員工在工作。形成了企業(yè)的大多數(shù)員工都集中在銷售部門，而其他部門的員工嚴(yán)重不足。2.2.2激勵機制不合理員工的激勵包含了員工的績效考核、薪酬福利等方面，美洛暖通在激勵機制中的不合理主要表現(xiàn)在以下幾個方面。首先，美洛暖通對于銷售人員的績效考核指標(biāo)采用硬性指標(biāo)的方式，就是將銷售計劃由“總經(jīng)理一銷售經(jīng)理一店長一銷售員“傳遞下去。由于每月指標(biāo)過硬，導(dǎo)致每月的銷售指標(biāo)數(shù)額很大，有的銷售人員甚至被劃撥到一個月近二十萬的銷售指標(biāo)。在劃撥銷

8、售指標(biāo)時，上級和主管的主觀性較大，并沒有考慮員工完成能力的實際情況，引起銷售人員的強烈不滿。其次，美洛暖通在薪酬上最大的問題便是薪酬太低。作為一個剛剛發(fā)展起來的企業(yè)，在薪酬方面偏低是可以理解的。但是，美洛暖通員工的薪酬是除總經(jīng)理之外職位的薪酬都普遍較低。銷售人員實習(xí)期為800元月，轉(zhuǎn)正之后的薪酬是1000元月銷售提成。然而提成的方式是以記點的方式來完成，比如銷售人員每銷售出10000元的產(chǎn)品記為一點，不足5000元不記點，超過5000元

9、不足10000元也記為一點，記點達到五點才可以提成每月員工個人總銷售量的1%，并以此類推。然而該企業(yè)的產(chǎn)品定位高端，客戶群體相對狹小，銷售人員每月平均只能銷售出一套產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品的價格上萬，但是由于記點的標(biāo)準(zhǔn)較低，再加上銷售人員的底薪不高，所以銷售人員每月的收入還是較低。2.2.3培訓(xùn)機制不完善美洛暖通每次在培訓(xùn)之前很少征求員工意見。培訓(xùn)完全是憑主管人員或老板主觀感覺制定計劃，認(rèn)為應(yīng)該對員工進行培訓(xùn)，便開始計劃員工培訓(xùn)。培訓(xùn)之前并沒有做

10、相關(guān)的調(diào)查和分析，培訓(xùn)的針對性和目的性較弱。在整個培訓(xùn)過程中員工的互動和參與討論的機會很少，只是照本宣科的朗讀，員工便出現(xiàn)了不認(rèn)真，甚至是睡覺的情況。對于培訓(xùn)的結(jié)果也只是作為實習(xí)員工轉(zhuǎn)正和正式員工職位調(diào)動的標(biāo)準(zhǔn)，員工也只是把培訓(xùn)的考核作為一個任務(wù)來完成。忽視了培訓(xùn)意見的反饋，不能對培訓(xùn)內(nèi)容、方式、手段進行及時調(diào)整。2.2.4企業(yè)文化建設(shè)上的缺陷該企業(yè)的企業(yè)文化是以銷售為主的企業(yè)文化，把企業(yè)的利益放在第一位無可厚非。但是一昧的追求利益，就

11、會導(dǎo)致企業(yè)在價值觀上的偏移，久而久之企業(yè)的價值觀就會變得認(rèn)為利益是一個企業(yè)發(fā)展的唯一追求目標(biāo)。2.2.5企業(yè)的管理為封閉式家族管理美洛暖通的管理層很多都是總經(jīng)理的親戚，是封閉式的家族管理，嚴(yán)重的阻礙了其他員工發(fā)展的通道，給予外來員工的發(fā)展晉升空間很小，使得其他員工覺得自己再怎么努力都無法使自己獲得晉升，自己很難融入該企業(yè)，使自己永遠都覺得自己是外人。3提高美洛暖通公司員工忠誠度的措施對于美洛暖通而言，提高其員工忠誠度的措施有以下五點，3

12、.1完善企業(yè)的部門結(jié)構(gòu)由于銷售部門的工作包含了產(chǎn)品的銷售和渠道、供暖設(shè)備方案的設(shè)計與安裝、產(chǎn)品的售后服務(wù)等工作，從而造成銷售部門人員過多，員工性質(zhì)復(fù)雜。根據(jù)不同性質(zhì)的工作應(yīng)該從銷售部門中分離出來，例如，對于暖通設(shè)備方案的設(shè)計可設(shè)立設(shè)計部，對于暖通設(shè)備的安裝和驗收可設(shè)立技術(shù)安裝部，對于設(shè)備使用后的出現(xiàn)的一系列需要解決的問題可設(shè)立售后服務(wù)部，客戶服務(wù)中心等部門，平衡各部門的人員數(shù)量。同時，還要建立完善的各個部門的職責(zé)和權(quán)限，各個部門應(yīng)該做什

13、么，不應(yīng)該做什么都應(yīng)該清楚明了。各個部門也應(yīng)該相互合作，相互協(xié)調(diào)。3.2建立適合企業(yè)自身的激勵方法3.2.1制定科學(xué)的績效考核機制與薪酬福利機制銷售指標(biāo)過硬會導(dǎo)致銷售人員有抵觸情緒，只有適當(dāng)?shù)恼{(diào)整指標(biāo)，才可以達到考核的目的，根據(jù)該銷售人員的實際工作水平劃撥每月的指標(biāo)。而且，每月的銷售指標(biāo)不應(yīng)過大，不應(yīng)讓人產(chǎn)生無法完成的心理。同時也應(yīng)該提高提成記點的標(biāo)準(zhǔn)，或者提高銷售人員的底薪。采用更為彈性的考核機制，摒棄只把銷售業(yè)績作為考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)的

14、方式。對于美洛暖通來說，必須完善各項福利制度，對特殊崗位、工種給予特殊補貼提高該企業(yè)整體的薪酬水平，對于員工來說，應(yīng)該享受更多的福利，特別是要注重提高暖通專業(yè)技術(shù)人員的薪酬福利待遇，避免同行業(yè)的其他企業(yè)來挖墻腳改變銷售人員的提成的方法，將記點的指標(biāo)有所提高，使銷售人員能從銷售出的產(chǎn)品中得到收益。3.2.2物質(zhì)和精神激勵的共同使用員工更需要精神上的獎勵。各個部門的主管對于下屬員工應(yīng)該做好溝通，在溝通過程中可以發(fā)現(xiàn)員工的問題，幫助員工解決這

15、些問題。同時，美洛暖通的管理層在進行激勵的時候應(yīng)該注重公平的原則，不能因為銷售人員眾多，企業(yè)效益的主要來源是銷售人員銷售產(chǎn)品，就忽視其他職位的員工。3.3建立科學(xué)的培訓(xùn)制度培訓(xùn)應(yīng)該是有針對性的培訓(xùn)，如果是針對暖通設(shè)備，熱水器或者中央空調(diào)等產(chǎn)品的性能、運作原理、基本構(gòu)造等方面的培訓(xùn)11，那么參加培訓(xùn)的應(yīng)該是企業(yè)的全體員工如果是針對如何銷售暖通產(chǎn)品以及銷售技巧的培訓(xùn)11，那么參加培訓(xùn)的應(yīng)該是銷售人員，如果是針對如何設(shè)計管道的鋪設(shè)，產(chǎn)品的安裝

16、以及安裝時的注意事項，那么參加培訓(xùn)的就應(yīng)該是技術(shù)設(shè)計人員。而不是盲目的對所有銷售人員的培訓(xùn)，其他職位的員工也應(yīng)參加培訓(xùn)。在培訓(xùn)之前應(yīng)由要參與培訓(xùn)的各個部門進行協(xié)商和合作，制定出一個完整的培訓(xùn)計劃。在培訓(xùn)方式的選擇上應(yīng)該多樣化，讓員工感覺到可以從培訓(xùn)中有所收獲，做好培訓(xùn)結(jié)果的考察和反饋。3.4重視企業(yè)文化建設(shè)作為銷售為主的企業(yè)，美洛暖通把企業(yè)的利益放在第一位無可厚非，但同時也要加強其他方面的文化建設(shè)，加強員工職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)道德、思想素質(zhì)等

17、方面的培養(yǎng)。摒棄利益至上的價值觀，培養(yǎng)和引導(dǎo)員工正確的價值觀，讓員工認(rèn)識到利益并不是自己工作的唯一目的，自己在企業(yè)里工作的價值不僅僅是為企業(yè)創(chuàng)造價值。讓銷售人員認(rèn)識到銷售的方式并不只是局限于單人跑業(yè)務(wù)的方式來完成，可以尋求銷售方式的多樣化，銷售也可以靠一個團隊的合作來完成，從團隊中所獲得的利益不會比自己單人跑業(yè)務(wù)完成的銷售量所獲得的利益少，讓他們認(rèn)識到企業(yè)里的所有銷售人員是一個企業(yè)管理罔廣益，還可以從心理上消除員工與企業(yè)決策層的等級隔閡

18、。使員工認(rèn)識到自己在企業(yè)中的價值，這樣他就會更忠于企業(yè)更愿意把企業(yè)的發(fā)展當(dāng)作自己的事業(yè)，更愿意發(fā)揮自己的最大潛能以回報企業(yè)。3.5.3給予員工合適的發(fā)展空間美洛暖通在其企業(yè)內(nèi)部過多的使用“自己人會使外來員工喪失工作的積極性。作為美洛暖通的管理層來說，應(yīng)該充分的給予外來員工信任，對于外來員工的能力給予充分的肯定，打破對外來員工的警戒之心，注重發(fā)揚民主、減少對外來員工不必要的指責(zé)，堅持“用人不疑、疑人不用“的原則，對委以重任的員工要充分的信

19、任，給予廣闊的空間，防止“小集體“的形成。只有信任員工，員工才會信任企業(yè)。參考文獻:川姚裕群人力資源開發(fā)與管理(第二版)lMI北京:中國人民大學(xué)出版社，2007年121歐少冠.私營企業(yè)員工激勵新探[JI.知識經(jīng)濟，2009年第13期.[31王堯若.以人為本視野下的企業(yè)人力資源管理一一從“終身雇傭制“得到的啟示[J].中小企業(yè)管理與科技(上旬刊)，2009年第09期[41萬朝麗.新論企業(yè)員工忠誠度增進策略[J].中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2009年第

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23、到方案設(shè)計，到工程施工，再到驗收使用，這一套流程都是需要企業(yè)各個部門的全體員工合作來完成的。畢竟，美洛暖通賣的不是單個的產(chǎn)品，而是由多個產(chǎn)品組成的一套系統(tǒng)，這套系統(tǒng)貫穿了產(chǎn)品、方案的設(shè)計、產(chǎn)品的安裝等方面，讓員工認(rèn)識到企業(yè)是一個整體，不是分散的個體。只有一個團結(jié)，能被員工認(rèn)可和接受的企業(yè)文化才可以留住員工。3.5打破家族式管理3.5.1做好員工的離職面談由于美洛暖通的員工離職很隨意，一般由員工通過電話通知自己的主管，再由其主管向行政人事

24、部經(jīng)理和總經(jīng)理匯報，有的員工離職時甚至連自己的檔案和合同都沒帶走。企業(yè)管理層往往很難知道員工寓職的原因，更是無從分析員工為什么要離職。美洛暖通的管理層應(yīng)在員工離職時對其進行面談，知道員工離職的原因，做好記錄，再對這些原因進行分析，從而采取必要的改進措施，以降低人才流失率和提高員工的忠誠度。3.5.2讓員工參與解決問題員工是企業(yè)的主體，讓員工參與解決問題體現(xiàn)了員工在企業(yè)中的主人翁地位，很好地避免了封閉式家族管理模式。它不但可以集思[181

25、尚?；萜樟餍小巴硕恍荨癧JI.經(jīng)營者，2009年第Z5期.[191鄧容.員工忠誠度是國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要法寶[JI大慶社會科學(xué)，2009年第03期.[201趙聰如何培養(yǎng)員工的忠誠度[Jl.人才資源開發(fā)，2009年第02期.[211王俊延.論員工忠誠[JI.商業(yè)文化學(xué)術(shù)版)，2009年第03期[221張靜.提升80后員工企業(yè)忠誠度的路徑分析[JI.商業(yè)文化(學(xué)術(shù)版)，2009年第03期[231龔亮基于職業(yè)生涯管理提高知識型員工忠誠度[

26、Jl現(xiàn)代商業(yè)，2009年第05期.[241熊忠毅.高存林.忠誠:一種職場生存狀態(tài)[Jl冶金企業(yè)文化，2008年第06期.[251常學(xué)軍，韓元濤，吳亞珉關(guān)于提升員工忠誠度的思考[JI中外企業(yè)文化，2008竿第01期[261張黎淺談如何培養(yǎng)和提升現(xiàn)代企業(yè)員工的忠誠度[J].商場現(xiàn)代化中旬刊)，2008年第02期.[271時培芬.企業(yè)員工忠誠度的培養(yǎng)[J].人力資源管理，2009年第05期.作者簡介:滕徽，男，浙江金華人，西南大學(xué)發(fā)展與教育心