如何培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度

1、如何培如何培養(yǎng)員養(yǎng)員工的忠工的忠誠(chéng)度如何培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度呢？下面是一些建議：1、公司必須不斷成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈，造成員工的流動(dòng)率較高，公司也必須在激烈競(jìng)爭(zhēng)中尋求成長(zhǎng)，如果公司停止成長(zhǎng)，所有問(wèn)題就來(lái)了。成長(zhǎng)的公司，位子自然比較多、不但夠分配，人才也愿意來(lái)。但是公司一旦停止成長(zhǎng)，員工就可能對(duì)公司的前景產(chǎn)生懷疑，信心不足就會(huì)產(chǎn)生流動(dòng)率，流動(dòng)率一旦變高，公司手中的項(xiàng)目計(jì)劃就更難掌握，一旦造成失誤，訂單就會(huì)進(jìn)一步流失……，如此惡性循環(huán)，就是公司忠誠(chéng)度

2、出現(xiàn)危機(jī)的真相。2、主管必須以身作則這種連鎖反應(yīng)也能夠解釋為什么小公司比較容易受到“不忠誠(chéng)”之害，原因即在于，通常大家對(duì)小公司的信心不足。陳瑞聰指出，大公司忠誠(chéng)度主要來(lái)自三方面：一是理念、制度、福利；二是主管以身作則；三是團(tuán)隊(duì)合作的革命情感。在理念及制度面，英特爾的Ment(明導(dǎo))制值得推薦。所謂“明導(dǎo)”，其實(shí)就是每一位新員工都有一位帶他的師父，主要是對(duì)于工作及生活上的協(xié)助，縮短及克服對(duì)公司感到“陌生”的時(shí)期，而每一位“明導(dǎo)”帶新人的成

3、績(jī)也會(huì)列入績(jī)效考核，做為傳遞公司理念的重要窗口。剛進(jìn)來(lái)的年輕員工，其實(shí)抱怨最多。例如，“為什么沒(méi)有加班費(fèi)？”“為什么第一年沒(méi)有分紅配股？”等，但是公司制度的設(shè)計(jì)有其道理，年輕人一定要沉住氣，也可以多和同學(xué)比較，等工作了三、五年后，會(huì)發(fā)現(xiàn)自己有能力拿的比別人多。一度盛行的“分紅配股”，為科技企業(yè)發(fā)展打下了人才基礎(chǔ)。但年輕人，對(duì)股票一定要看淡一點(diǎn)，因?yàn)槟贻p人的年資本來(lái)就淺，“還不如把專業(yè)基礎(chǔ)馬步蹲好、多交朋友，就算晚幾年拿股票，但是股票一定

4、以倍數(shù)成長(zhǎng)！”陳瑞聰說(shuō)。3、團(tuán)隊(duì)必須彼此承諾制度和理念是看不見(jiàn)的，但員工會(huì)從主管身上觀察，包括主管的反應(yīng)、做事和對(duì)待部屬的方式。“制度是過(guò)去演變而成的，而所有工作流程的目的，就是要讓后繼的人可以重復(fù)下去，而未來(lái)還有許多工作流程上的變化，就要靠員工繼續(xù)創(chuàng)新了?！备叨瘸兄Z，是忠誠(chéng)度上升的開(kāi)始。而領(lǐng)導(dǎo)者就必須在背水一戰(zhàn)的情況下，做出正確決定。“哪一個(gè)路口該轉(zhuǎn)彎？”“哪一種錢該花？”領(lǐng)導(dǎo)者最后必須擔(dān)下所有風(fēng)險(xiǎn)，“在不確定的時(shí)侯，做出正確的決定。

5、”4、領(lǐng)導(dǎo)人必須氣度寬大和優(yōu)秀的一流人才相處，并搏得他們的忠誠(chéng)度并不容易，更何況有時(shí)意見(jiàn)完全不同；“氣度”要經(jīng)過(guò)歷練，一聽(tīng)到不同的意見(jiàn)，馬上就變臉，肯定是不對(duì)的。碰過(guò)各種狀況、挫折和危機(jī)后，一個(gè)成熟的主管會(huì)用每個(gè)人的不同優(yōu)點(diǎn)，來(lái)補(bǔ)強(qiáng)不足之處，比如一個(gè)事業(yè)群的主管若是屬于沖剌型，他就會(huì)安排保守型的副手；如果栽培的員工要離開(kāi)，他還是希望還是可以保持友好的關(guān)系。背景鏈接：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度調(diào)查報(bào)告某公司最近進(jìn)行的一次員工忠誠(chéng)度調(diào)查報(bào)告發(fā)現(xiàn)，能培養(yǎng)員工