淮化集團并購重組過程中的文化融合研究

1、誰化集團并購重組過程中的文化融合研究唐明準化集團揚止公司安徽工商管理學院企業(yè)兼并，必然會引發(fā)兩種不同文上，改制后員工的工資較低，未能這到員文化整合策略并制定了整合計劃后，應化的碰撞。而文化整合常常是企業(yè)兼并工的滿意。在獎金分配上，各基層單位沒盡快建立文化溝通機制，加強與員工的成功與否的關鍵問題，兼并企業(yè)與被兼高機動的活錢來調劑、獎勵員工，增加了溝通與交流。強化理念滲透。把企業(yè)的并企業(yè)的之間的文化整合，對兼并后的管理的難度。精神、使命、愿

2、景和價值理念滲透、根植企業(yè)具有特別重要的意義。事實證明，沖突原因分析:并胸前缺乏整合規(guī)在員工思想中，以增強員工的使命感、雖然并購已經成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強劃并胸后信息溝通不暢員工的焦慮與責任感，激發(fā)工作的主動性、協同性、創(chuàng)實力、提高效率的重要手段。但是，大對抗。造性。加強行為修養(yǎng)。以企業(yè)價值觀為部分企業(yè)并購后并未能實現所期望價指導，培養(yǎng)員工良好的行為習慣，塑造紀值。皖北煤電集團并購準化集團后，情文化融合的對策律嚴明、行為有素、執(zhí)行奮力的

3、新型員工況也是如此。從2005年重組準化至今，隊伍。創(chuàng)建學習型組織。以團隊學習為主雖然對淮化的資產、債務、組織、技術、l、建立核心價值觀。在價值觀體要手段，以反思、共享為主要方式，以暴員工、產品等進行了一系列的重組，但是系上，按照皖北煤電要求確立“堅韌不露、解決實際問題為根本目的，大力創(chuàng)建仍然沒奇產生11泛的效果。究其原因，拔眾志成城特別能戰(zhàn)斗“的企業(yè)精神、學習型組織，持續(xù)提升員工勞動技能。主要還是來自于各自核心艾化的分歧和“致力為社會

4、進步提供充分的優(yōu)質能3、加速員工文化認同。企業(yè)文化創(chuàng)新理念與老國企傳統(tǒng)觀念間的急劇碰帽“的企業(yè)使命、“誠信協同創(chuàng)新“的建設的關鍵在于讓文化經歷從理念到行撞。因此，文化是企業(yè)重要的并購資源，核心價值觀“共同創(chuàng)造，共享未來“的企司、從抽象到具體、從口頭到書面的過注重資產的優(yōu)化組合是遠遠不夠的，還業(yè)宗旨、“做大做強走遠追求卓越基程，得到員工的理解和認罔。要通過廣泛應重視不同背景下形成的文化的融合。業(yè)長青“的發(fā)展愿景以及經營、工作、安動員、廣造

5、聲勢、廣辟途徑、廣泛培訓等并購后企業(yè)能否化解文化沖突，實現文全等理念，構建特色鮮明、引領發(fā)展的→系列途徑轉化為員工的日常工作行為。化融合是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的→個企業(yè)價值觀體系，并逐步形成理念、行如果員工不能認同公司的文化，企業(yè)就重要因素。本文將以重組后的準化集團為、視覺、昕覺四大識別系統(tǒng)。會造成內耗，雖然每個人看起來都很有為個案，分析企業(yè)并購中文化的沖突原2、建塑制度層文化。在建塑制度文力量，但方向不一致，企業(yè)的合力也就很因，找出兩

6、種文化的差異性，進而提出化過程中，要將皖煤文化融入企業(yè)組織小，在市場競爭中就會變得脆弱。沒有強解決企業(yè)文化沖突與融合的思路，最終設計、流程重組、制度重構之中。育力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無法形成自實現不同文化背景下的企業(yè)文化融合。己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場文化融合的保障措施上，是無法立于不敗之地的。甜甜重組后文化沖突1、加強領導強化考核。企業(yè)文化融參考文獻z準化集團與皖煤集團重組后，兩個合事關企業(yè)并購的成敗。因此，各級領導(1)李

7、宗紅、朱沫:.中國紡織出版社.2004年3月。同，因此并不存在較大的沖突。文化沖突臺后文化的重新建塑。要做企業(yè)文化的(2)徐震字:.機械工業(yè)出版社.2005年12、用人制度的沖突。準化用人機制一行都符合企業(yè)價值觀的要求，在員工月。傳承的是老國企的做法，高一整套的干中起到示范帶動作用。為保證企業(yè)文化(4)常智山:.中國紡織出版社.2005年3月。合，學歷上各層次都有。巨變制后，皖煤準的評價考核機制，對企業(yè)文化融合后的(5)王吉鵬:，中國發(fā)

8、展出版社，2005年7月。用了一大批年青的高學歷學習墮入才。企業(yè)文化建塑工作扎實推進。(6)羅長海:.中國人3、薪酬制度的沖突。在員工工資2、建立文化溝通機制o在確定了民大學出版社.2006年05月。HUMANRESOURCEMANAGEMENTP.081誰化集團并購重組過程中的文化融合研究唐明準化集團揚止公司安徽工商管理學院企業(yè)兼并，必然會引發(fā)兩種不同文上，改制后員工的工資較低，未能這到員文化整合策略并制定了整合計劃后，應化的碰撞。而

9、文化整合常常是企業(yè)兼并工的滿意。在獎金分配上，各基層單位沒盡快建立文化溝通機制，加強與員工的成功與否的關鍵問題，兼并企業(yè)與被兼高機動的活錢來調劑、獎勵員工，增加了溝通與交流。強化理念滲透。把企業(yè)的并企業(yè)的之間的文化整合，對兼并后的管理的難度。精神、使命、愿景和價值理念滲透、根植企業(yè)具有特別重要的意義。事實證明，沖突原因分析:并胸前缺乏整合規(guī)在員工思想中，以增強員工的使命感、雖然并購已經成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強劃并胸后信息溝通不暢員工的焦慮

10、與責任感，激發(fā)工作的主動性、協同性、創(chuàng)實力、提高效率的重要手段。但是，大對抗。造性。加強行為修養(yǎng)。以企業(yè)價值觀為部分企業(yè)并購后并未能實現所期望價指導，培養(yǎng)員工良好的行為習慣，塑造紀值。皖北煤電集團并購準化集團后，情文化融合的對策律嚴明、行為有素、執(zhí)行奮力的新型員工況也是如此。從2005年重組準化至今，隊伍。創(chuàng)建學習型組織。以團隊學習為主雖然對淮化的資產、債務、組織、技術、l、建立核心價值觀。在價值觀體要手段，以反思、共享為主要方式，以暴

11、員工、產品等進行了一系列的重組，但是系上，按照皖北煤電要求確立“堅韌不露、解決實際問題為根本目的，大力創(chuàng)建仍然沒奇產生11泛的效果。究其原因，拔眾志成城特別能戰(zhàn)斗“的企業(yè)精神、學習型組織，持續(xù)提升員工勞動技能。主要還是來自于各自核心艾化的分歧和“致力為社會進步提供充分的優(yōu)質能3、加速員工文化認同。企業(yè)文化創(chuàng)新理念與老國企傳統(tǒng)觀念間的急劇碰帽“的企業(yè)使命、“誠信協同創(chuàng)新“的建設的關鍵在于讓文化經歷從理念到行撞。因此，文化是企業(yè)重要的并購資

12、源，核心價值觀“共同創(chuàng)造，共享未來“的企司、從抽象到具體、從口頭到書面的過注重資產的優(yōu)化組合是遠遠不夠的，還業(yè)宗旨、“做大做強走遠追求卓越基程，得到員工的理解和認罔。要通過廣泛應重視不同背景下形成的文化的融合。業(yè)長青“的發(fā)展愿景以及經營、工作、安動員、廣造聲勢、廣辟途徑、廣泛培訓等并購后企業(yè)能否化解文化沖突，實現文全等理念，構建特色鮮明、引領發(fā)展的→系列途徑轉化為員工的日常工作行為?；诤鲜菦Q定并購企業(yè)未來發(fā)展的→個企業(yè)價值觀體系，并逐

13、步形成理念、行如果員工不能認同公司的文化，企業(yè)就重要因素。本文將以重組后的準化集團為、視覺、昕覺四大識別系統(tǒng)。會造成內耗，雖然每個人看起來都很有為個案，分析企業(yè)并購中文化的沖突原2、建塑制度層文化。在建塑制度文力量，但方向不一致，企業(yè)的合力也就很因，找出兩種文化的差異性，進而提出化過程中，要將皖煤文化融入企業(yè)組織小，在市場競爭中就會變得脆弱。沒有強解決企業(yè)文化沖突與融合的思路，最終設計、流程重組、制度重構之中。育力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無

14、法形成自實現不同文化背景下的企業(yè)文化融合。己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場文化融合的保障措施上，是無法立于不敗之地的。甜甜重組后文化沖突1、加強領導強化考核。企業(yè)文化融參考文獻z準化集團與皖煤集團重組后，兩個合事關企業(yè)并購的成敗。因此，各級領導(1)李宗紅、朱沫:.中國紡織出版社.2004年3月。同，因此并不存在較大的沖突。文化沖突臺后文化的重新建塑。要做企業(yè)文化的(2)徐震字:.機械工業(yè)出版社.2005年12、用人制度的沖突。準化

15、用人機制一行都符合企業(yè)價值觀的要求，在員工月。傳承的是老國企的做法，高一整套的干中起到示范帶動作用。為保證企業(yè)文化(4)常智山:.中國紡織出版社.2005年3月。合，學歷上各層次都有。巨變制后，皖煤準的評價考核機制，對企業(yè)文化融合后的(5)王吉鵬:，中國發(fā)展出版社，2005年7月。用了一大批年青的高學歷學習墮入才。企業(yè)文化建塑工作扎實推進。(6)羅長海:.中國人3、薪酬制度的沖突。在員工工資2、建立文化溝通機制o在確定了民大學出版社.2