淮化集團并購重組過程中的文化融合研究

1、誰化集團并購重組過程中的文化融合研究唐明準(zhǔn)化集團揚止公司安徽工商管理學(xué)院企業(yè)兼并，必然會引發(fā)兩種不同文上，改制后員工的工資較低，未能這到員文化整合策略并制定了整合計劃后，應(yīng)化的碰撞。而文化整合常常是企業(yè)兼并工的滿意。在獎金分配上，各基層單位沒盡快建立文化溝通機制，加強與員工的成功與否的關(guān)鍵問題，兼并企業(yè)與被兼高機動的活錢來調(diào)劑、獎勵員工，增加了溝通與交流。強化理念滲透。把企業(yè)的并企業(yè)的之間的文化整合，對兼并后的管理的難度。精神、使命、愿

2、景和價值理念滲透、根植企業(yè)具有特別重要的意義。事實證明，沖突原因分析:并胸前缺乏整合規(guī)在員工思想中，以增強員工的使命感、雖然并購已經(jīng)成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強劃并胸后信息溝通不暢員工的焦慮與責(zé)任感，激發(fā)工作的主動性、協(xié)同性、創(chuàng)實力、提高效率的重要手段。但是，大對抗。造性。加強行為修養(yǎng)。以企業(yè)價值觀為部分企業(yè)并購后并未能實現(xiàn)所期望價指導(dǎo)，培養(yǎng)員工良好的行為習(xí)慣，塑造紀(jì)值。皖北煤電集團并購準(zhǔn)化集團后，情文化融合的對策律嚴(yán)明、行為有素、執(zhí)行奮力的

3、新型員工況也是如此。從2005年重組準(zhǔn)化至今，隊伍。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。以團隊學(xué)習(xí)為主雖然對淮化的資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、l、建立核心價值觀。在價值觀體要手段，以反思、共享為主要方式，以暴員工、產(chǎn)品等進(jìn)行了一系列的重組，但是系上，按照皖北煤電要求確立“堅韌不露、解決實際問題為根本目的，大力創(chuàng)建仍然沒奇產(chǎn)生11泛的效果。究其原因，拔眾志成城特別能戰(zhàn)斗“的企業(yè)精神、學(xué)習(xí)型組織，持續(xù)提升員工勞動技能。主要還是來自于各自核心艾化的分歧和“致力為社會

4、進(jìn)步提供充分的優(yōu)質(zhì)能3、加速員工文化認(rèn)同。企業(yè)文化創(chuàng)新理念與老國企傳統(tǒng)觀念間的急劇碰帽“的企業(yè)使命、“誠信協(xié)同創(chuàng)新“的建設(shè)的關(guān)鍵在于讓文化經(jīng)歷從理念到行撞。因此，文化是企業(yè)重要的并購資源，核心價值觀“共同創(chuàng)造，共享未來“的企司、從抽象到具體、從口頭到書面的過注重資產(chǎn)的優(yōu)化組合是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還業(yè)宗旨、“做大做強走遠(yuǎn)追求卓越基程，得到員工的理解和認(rèn)罔。要通過廣泛應(yīng)重視不同背景下形成的文化的融合。業(yè)長青“的發(fā)展愿景以及經(jīng)營、工作、安動員、廣造

5、聲勢、廣辟途徑、廣泛培訓(xùn)等并購后企業(yè)能否化解文化沖突，實現(xiàn)文全等理念，構(gòu)建特色鮮明、引領(lǐng)發(fā)展的→系列途徑轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為?；诤鲜菦Q定并購企業(yè)未來發(fā)展的→個企業(yè)價值觀體系，并逐步形成理念、行如果員工不能認(rèn)同公司的文化，企業(yè)就重要因素。本文將以重組后的準(zhǔn)化集團為、視覺、昕覺四大識別系統(tǒng)。會造成內(nèi)耗，雖然每個人看起來都很有為個案，分析企業(yè)并購中文化的沖突原2、建塑制度層文化。在建塑制度文力量，但方向不一致，企業(yè)的合力也就很因，找出兩

6、種文化的差異性，進(jìn)而提出化過程中，要將皖煤文化融入企業(yè)組織小，在市場競爭中就會變得脆弱。沒有強解決企業(yè)文化沖突與融合的思路，最終設(shè)計、流程重組、制度重構(gòu)之中。育力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無法形成自實現(xiàn)不同文化背景下的企業(yè)文化融合。己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場文化融合的保障措施上，是無法立于不敗之地的。甜甜重組后文化沖突1、加強領(lǐng)導(dǎo)強化考核。企業(yè)文化融參考文獻(xiàn)z準(zhǔn)化集團與皖煤集團重組后，兩個合事關(guān)企業(yè)并購的成敗。因此，各級領(lǐng)導(dǎo)(1)李

7、宗紅、朱沫:.中國紡織出版社.2004年3月。同，因此并不存在較大的沖突。文化沖突臺后文化的重新建塑。要做企業(yè)文化的(2)徐震字:.機械工業(yè)出版社.2005年12、用人制度的沖突。準(zhǔn)化用人機制一行都符合企業(yè)價值觀的要求，在員工月。傳承的是老國企的做法，高一整套的干中起到示范帶動作用。為保證企業(yè)文化(4)常智山:.中國紡織出版社.2005年3月。合，學(xué)歷上各層次都有。巨變制后，皖煤準(zhǔn)的評價考核機制，對企業(yè)文化融合后的(5)王吉鵬:，中國發(fā)

8、展出版社，2005年7月。用了一大批年青的高學(xué)歷學(xué)習(xí)墮入才。企業(yè)文化建塑工作扎實推進(jìn)。(6)羅長海:.中國人3、薪酬制度的沖突。在員工工資2、建立文化溝通機制o在確定了民大學(xué)出版社.2006年05月。HUMANRESOURCEMANAGEMENTP.081誰化集團并購重組過程中的文化融合研究唐明準(zhǔn)化集團揚止公司安徽工商管理學(xué)院企業(yè)兼并，必然會引發(fā)兩種不同文上，改制后員工的工資較低，未能這到員文化整合策略并制定了整合計劃后，應(yīng)化的碰撞。而

9、文化整合常常是企業(yè)兼并工的滿意。在獎金分配上，各基層單位沒盡快建立文化溝通機制，加強與員工的成功與否的關(guān)鍵問題，兼并企業(yè)與被兼高機動的活錢來調(diào)劑、獎勵員工，增加了溝通與交流。強化理念滲透。把企業(yè)的并企業(yè)的之間的文化整合，對兼并后的管理的難度。精神、使命、愿景和價值理念滲透、根植企業(yè)具有特別重要的意義。事實證明，沖突原因分析:并胸前缺乏整合規(guī)在員工思想中，以增強員工的使命感、雖然并購已經(jīng)成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強劃并胸后信息溝通不暢員工的焦慮

10、與責(zé)任感，激發(fā)工作的主動性、協(xié)同性、創(chuàng)實力、提高效率的重要手段。但是，大對抗。造性。加強行為修養(yǎng)。以企業(yè)價值觀為部分企業(yè)并購后并未能實現(xiàn)所期望價指導(dǎo)，培養(yǎng)員工良好的行為習(xí)慣，塑造紀(jì)值。皖北煤電集團并購準(zhǔn)化集團后，情文化融合的對策律嚴(yán)明、行為有素、執(zhí)行奮力的新型員工況也是如此。從2005年重組準(zhǔn)化至今，隊伍。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。以團隊學(xué)習(xí)為主雖然對淮化的資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、l、建立核心價值觀。在價值觀體要手段，以反思、共享為主要方式，以暴

11、員工、產(chǎn)品等進(jìn)行了一系列的重組，但是系上，按照皖北煤電要求確立“堅韌不露、解決實際問題為根本目的，大力創(chuàng)建仍然沒奇產(chǎn)生11泛的效果。究其原因，拔眾志成城特別能戰(zhàn)斗“的企業(yè)精神、學(xué)習(xí)型組織，持續(xù)提升員工勞動技能。主要還是來自于各自核心艾化的分歧和“致力為社會進(jìn)步提供充分的優(yōu)質(zhì)能3、加速員工文化認(rèn)同。企業(yè)文化創(chuàng)新理念與老國企傳統(tǒng)觀念間的急劇碰帽“的企業(yè)使命、“誠信協(xié)同創(chuàng)新“的建設(shè)的關(guān)鍵在于讓文化經(jīng)歷從理念到行撞。因此，文化是企業(yè)重要的并購資

12、源，核心價值觀“共同創(chuàng)造，共享未來“的企司、從抽象到具體、從口頭到書面的過注重資產(chǎn)的優(yōu)化組合是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還業(yè)宗旨、“做大做強走遠(yuǎn)追求卓越基程，得到員工的理解和認(rèn)罔。要通過廣泛應(yīng)重視不同背景下形成的文化的融合。業(yè)長青“的發(fā)展愿景以及經(jīng)營、工作、安動員、廣造聲勢、廣辟途徑、廣泛培訓(xùn)等并購后企業(yè)能否化解文化沖突，實現(xiàn)文全等理念，構(gòu)建特色鮮明、引領(lǐng)發(fā)展的→系列途徑轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為?；诤鲜菦Q定并購企業(yè)未來發(fā)展的→個企業(yè)價值觀體系，并逐

13、步形成理念、行如果員工不能認(rèn)同公司的文化，企業(yè)就重要因素。本文將以重組后的準(zhǔn)化集團為、視覺、昕覺四大識別系統(tǒng)。會造成內(nèi)耗，雖然每個人看起來都很有為個案，分析企業(yè)并購中文化的沖突原2、建塑制度層文化。在建塑制度文力量，但方向不一致，企業(yè)的合力也就很因，找出兩種文化的差異性，進(jìn)而提出化過程中，要將皖煤文化融入企業(yè)組織小，在市場競爭中就會變得脆弱。沒有強解決企業(yè)文化沖突與融合的思路，最終設(shè)計、流程重組、制度重構(gòu)之中。育力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無

14、法形成自實現(xiàn)不同文化背景下的企業(yè)文化融合。己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場文化融合的保障措施上，是無法立于不敗之地的。甜甜重組后文化沖突1、加強領(lǐng)導(dǎo)強化考核。企業(yè)文化融參考文獻(xiàn)z準(zhǔn)化集團與皖煤集團重組后，兩個合事關(guān)企業(yè)并購的成敗。因此，各級領(lǐng)導(dǎo)(1)李宗紅、朱沫:.中國紡織出版社.2004年3月。同，因此并不存在較大的沖突。文化沖突臺后文化的重新建塑。要做企業(yè)文化的(2)徐震字:.機械工業(yè)出版社.2005年12、用人制度的沖突。準(zhǔn)化

15、用人機制一行都符合企業(yè)價值觀的要求，在員工月。傳承的是老國企的做法，高一整套的干中起到示范帶動作用。為保證企業(yè)文化(4)常智山:.中國紡織出版社.2005年3月。合，學(xué)歷上各層次都有。巨變制后，皖煤準(zhǔn)的評價考核機制，對企業(yè)文化融合后的(5)王吉鵬:，中國發(fā)展出版社，2005年7月。用了一大批年青的高學(xué)歷學(xué)習(xí)墮入才。企業(yè)文化建塑工作扎實推進(jìn)。(6)羅長海:.中國人3、薪酬制度的沖突。在員工工資2、建立文化溝通機制o在確定了民大學(xué)出版社.2