競爭層次與營銷策略

1、194《商場現(xiàn)代化》2005年11月（下）總第450期營銷之道個國際童裝業(yè)，尚無任何品牌能取得較高的市場份額。根本原因是：兒童服裝產(chǎn)業(yè)是個性化、消費需求多樣化的產(chǎn)業(yè)，任何品牌都不可能有較高的市場份額！娃哈哈以飲料業(yè)規(guī)模化生產(chǎn)的思維進(jìn)軍需求個性化的童裝業(yè)，對市場認(rèn)識不清必然導(dǎo)致其存在巨大的行業(yè)風(fēng)險。2.娃哈哈進(jìn)軍童裝業(yè)缺乏核心競爭力按照宗慶后所言，娃哈哈憑借品牌延伸優(yōu)勢和市場協(xié)同推廣優(yōu)勢塑造其核心競爭力。娃哈哈憑借其品牌知名度、美譽度認(rèn)為

2、其品牌延伸，除了食品飲料業(yè)以外，最容易產(chǎn)生聯(lián)想的就是童裝，巨大的品牌延伸效應(yīng)及其可充分利用娃哈哈飲料的廣告時段協(xié)同推廣。至少為娃哈哈服裝節(jié)約了數(shù)千萬元甚至上億元的品牌塑造成本。娃哈哈品牌內(nèi)涵如果能真正延伸至童裝，則品牌的確是娃哈哈進(jìn)入童裝業(yè)的最大資本，也是其他企業(yè)難以模仿的競爭優(yōu)勢之一。但問題是，娃哈哈品牌是否能成功延伸至童裝業(yè)，仍是未知數(shù)。雖然娃哈哈童裝有強(qiáng)大的廣告支持，但廣告只能解決知名度和首次購買問題，產(chǎn)品美譽度和顧客忠誠度無法由

3、廣告轟炸來完成?？v觀世界童裝品牌發(fā)展歷史，沒有一個是依賴廣告獲得成功的。娃哈哈憑借品牌延伸和廣告可能獲得一定的短期優(yōu)勢和競爭力，但離長期的成功尚有距離。3.娃哈哈品牌延伸到童裝對其食品飲料產(chǎn)業(yè)造成一定傷害企業(yè)品牌可以延伸，但不能無限制延伸，品牌內(nèi)涵的第一屬性是必須依附于特定的產(chǎn)品，品牌的延伸必須有邊界。娃哈哈作為食品企業(yè)，實現(xiàn)了從兒童營養(yǎng)液到果奶，到成人飲料的品牌延伸，但飲料與服裝的類別屬性差異太大，很難產(chǎn)生直接的聯(lián)想。我們看到娃哈哈集

4、團(tuán)實力強(qiáng)大，可以實現(xiàn)由食品品牌成功延伸至童裝業(yè)，但問題是如果品牌真正延伸成功，那娃哈哈品牌到底代表什么？童裝？飲料？保健食品？如果說娃哈哈品牌代表以兒童消費為中心的產(chǎn)品（這也是將來娃哈哈將極力打造的大品牌內(nèi)涵），那現(xiàn)在娃哈哈的主力產(chǎn)品——娃哈哈純凈水、娃哈哈茶飲料的品牌價值必將嚴(yán)重受損！因為這兩項產(chǎn)品目標(biāo)人群是成人，在娃哈哈現(xiàn)有產(chǎn)品中占有極其重要的地位（年營業(yè)規(guī)模近30億元）！為10億元童裝營業(yè)目標(biāo)，而冒著30億元成人飲料受損失的風(fēng)險，

5、如何降低品牌延伸后對現(xiàn)有主力產(chǎn)品的傷害成為擺在娃哈哈決策者面前的巨大難題。4.娃哈哈缺乏童裝業(yè)和連鎖專賣店運作經(jīng)驗不可否認(rèn)，娃哈哈在食品飲料業(yè)有豐富的經(jīng)營運作經(jīng)驗。但童裝業(yè)、連鎖業(yè)與娃哈哈現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)不大。娃哈哈想完全靠自身的力量去經(jīng)營童裝業(yè)顯然不太可能。雖然娃哈哈可以委托經(jīng)驗豐富的合資方設(shè)計制造童裝，可以邀請經(jīng)驗豐富的管理團(tuán)隊去運作。但事實上，總裁宗慶后一直以高度集權(quán)，事必躬親的方式管理娃哈哈，正因如此，其合作伙伴香港達(dá)利集團(tuán)在娃哈

6、哈童裝公司成立不到半年的時間就退出合資公司。娃哈哈童裝的運作帶有飲料業(yè)運作模式和宗式管理的影子，以飲料業(yè)運作模式來經(jīng)營童裝業(yè)，注定娃哈哈童裝的前景更加叵測。簡而言之，就中長期戰(zhàn)略分析而言，娃哈哈童裝獲得成功的機(jī)率并不大，娃哈哈必須克服品牌延伸障礙，企業(yè)運作管理等重重難關(guān)。娃哈哈進(jìn)軍童裝業(yè)所面臨的風(fēng)險可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)出乎該公司決策人物的意料。要鑄就真正的兒童產(chǎn)業(yè)王國，就娃哈哈品牌大內(nèi)涵而言，品牌定位應(yīng)回歸于”兒童健康產(chǎn)業(yè)”，還要克服受到企業(yè)各項資

7、源、品牌延伸邊界和企業(yè)管理水平的限制等苦難，娃哈哈要走的道路還很長很長。參考文獻(xiàn)：[1]雷全林:《非常營銷》首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社第三版2002年[2]何慕林翰:《論娃哈哈品牌延伸策略》《商界名家》2003年第8期一、競爭層次競爭層次是對企業(yè)在市場競爭過程中形成的競爭基礎(chǔ)和手段變化所做的層次劃分。競爭層次由低到高表現(xiàn)為“有無產(chǎn)品”、“產(chǎn)品質(zhì)量”、“服務(wù)水平”、“品牌優(yōu)勢”和“戰(zhàn)略聯(lián)盟”等五個漸進(jìn)的層次[1]。有無產(chǎn)品是企業(yè)競爭的最原始的

8、層次，指某種產(chǎn)品的生產(chǎn)是否存在“我有他無”的獨占性，競爭地位無可比擬，產(chǎn)品具有壟斷性。當(dāng)產(chǎn)品不具有獨占性時，很多企業(yè)都能生產(chǎn)和提供該產(chǎn)品，則競爭上升到產(chǎn)品質(zhì)量競爭層次，誰的產(chǎn)品質(zhì)量好，誰就在市場上處于優(yōu)勢競爭地位。隨著產(chǎn)品的質(zhì)量提高，采用標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)時，產(chǎn)品質(zhì)量沒有差別或差別不大時，產(chǎn)品競爭層次躍進(jìn)到產(chǎn)品售后服務(wù)水平層次上，誰的售后服務(wù)做的漂亮，誰就是市場的領(lǐng)袖；服務(wù)水平無差異了，消費者將對產(chǎn)品品牌產(chǎn)生歸屬，具有品牌優(yōu)勢的產(chǎn)品，牌子響，忠

9、誠度高，競爭處于領(lǐng)先地位；牌子響了，地位高了，要加強(qiáng)競爭優(yōu)勢，鞏固地位，單體企業(yè)之間的競爭將轉(zhuǎn)向群體企業(yè)之間的競爭，所以企業(yè)必須考慮聯(lián)合競爭，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，強(qiáng)弱合作，協(xié)同作戰(zhàn)，開展?fàn)I銷戰(zhàn)略聯(lián)盟，這是產(chǎn)品競爭的第五個層次。一般情況下，競爭總是首先在同一層次中發(fā)起，并由較低層次向較高層次發(fā)展，競爭激烈程度也是次第上升。競爭層次升級，要求企業(yè)營銷策略必須根據(jù)競爭的態(tài)勢的層次變化而不斷做出調(diào)整。從產(chǎn)品的創(chuàng)造，質(zhì)量的提升，服務(wù)的優(yōu)化，品牌的維系，到戰(zhàn)

10、略的聯(lián)盟，每個層次階段里都應(yīng)該有相適應(yīng)的營銷策略實施其中，并成為企業(yè)的生存與發(fā)展起強(qiáng)大武器。二、營銷策略1.切入點拳擊運動，選手得點的拳法都是一樣的，選手間的越級是靠增加或降低體重來實現(xiàn)的，通常情況下，以輕挑重是不明智的。同樣，在競爭的五個競爭層次當(dāng)中每一個層次的競爭的對手使用的策略可以相近或相同，通常情況下，跨層競爭也是不明智的。所王東江蘇技術(shù)師范學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院[摘要]市場競爭方法多種多樣，很多企業(yè)在參與市場競爭時常常比較盲目，且效

11、果不佳。本文通過對產(chǎn)品競爭做了層次劃分，提出了按照層次競爭為原則，尋找競爭的切入點、原則、對策和側(cè)重點的觀點。目的在于指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)市場競爭態(tài)勢，分析自身在競爭層次中所處的位置，針對性地制定營銷策略。[關(guān)鍵詞]產(chǎn)品競爭層次營銷策略選擇195《商場現(xiàn)代化》2005年11月（下）總第450期營銷之道以營銷策略的使用首先應(yīng)找到切入點。首先應(yīng)開展業(yè)界調(diào)查，對競爭層級進(jìn)行正確劃分，將各層級競爭手段與優(yōu)劣勢分析比較，并恰當(dāng)?shù)卣页霰酒髽I(yè)所在的的競爭層次

12、和地位，然后根據(jù)層次總體特點和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略方案，這是營銷策略使用和調(diào)整的切入點。找到了切入點以后，企業(yè)就可以選擇恰當(dāng)?shù)臓I銷策略的重點，開展?fàn)I銷活動。2.選擇類型(1)市場主導(dǎo)者策略同一競爭層次中高位的企業(yè)可以選用市場主導(dǎo)者策略。一般來說，大多數(shù)行業(yè)都有一家企業(yè)被認(rèn)為是市場主導(dǎo)者，并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道的寬度和促銷力量等方面居于主宰地位，為業(yè)界公認(rèn)。在競爭層次中，同一層次的市場領(lǐng)導(dǎo)者，保持其領(lǐng)導(dǎo)地位可以采取的措施主要有

13、以下幾種。(2)擴(kuò)大市場需求總量當(dāng)一種產(chǎn)品的市場需求總量擴(kuò)大時，受益最大的是處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。通常做法有：①尋找新使用者；②開辟新用途；③擴(kuò)大使用量。(3)保護(hù)市場占有率保護(hù)市場占有率的防御策略主要有以下六種：①陣地防御。重點是建立現(xiàn)有陣地防線；②側(cè)翼防御。重點是防御自己較弱的側(cè)翼；③以功為守。主要是主動出擊，先發(fā)制人；④反擊防御。重點是反擊入侵者的主要陣地；⑤運動防御。主要是通過市場擴(kuò)大化和多元化手段實施對未來的防御和進(jìn)攻；⑥收縮防

14、御。放棄疲軟的市場，把力量集中到主要市場上去。(4)擴(kuò)大市場占有率市場主導(dǎo)者設(shè)法提高市場占有率，是增加收入、保持領(lǐng)先的一個重要途徑。有研究表明，市場占有率與其利潤率存在一種線性關(guān)系，隨著市場占有率提高，利潤率亦提高。如市場占有率為10％時其利潤率可為9.1％；當(dāng)市場占有率為40％時，利潤率達(dá)30％。企業(yè)在提高市場占有率時應(yīng)考慮以下幾個因素:①引起反壟斷（傾銷）活動的可能性；②為提高市場占有率所付出的成本大?。虎蹱帄Z市場占有率所采用的市場

15、營銷組合戰(zhàn)略是否有效。3.市場挑戰(zhàn)者策略競爭層次最高地位的企業(yè)可以向上一層次中的企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)，同一層次地位較低企業(yè)也可以使用市場挑戰(zhàn)者策略，向競爭對手發(fā)難。企業(yè)“打市場”，打的是競爭對手，而打擊的重點對象通常是比自己地位和實力強(qiáng)的企業(yè)，所以市場挑戰(zhàn)者策略的使用時首先要明確挑戰(zhàn)對象后，再確定進(jìn)攻策略。（1）選擇挑戰(zhàn)對象。一般企業(yè)可有三種選擇:①重重之中的是以市場領(lǐng)導(dǎo)者為進(jìn)攻對象；②是選擇規(guī)模相似但經(jīng)營不善、資金不足的公司為進(jìn)攻對象；③是選

16、擇區(qū)域性小的、經(jīng)營不善、資金匱乏的公司為競爭對象。(2)選擇進(jìn)攻策略“有所為，有所不為”是選擇進(jìn)攻策略的精髓。時而針鋒相對，時而避強(qiáng)就弱。主要要以下幾種做法:①正面進(jìn)攻。集中力量，在產(chǎn)品、廣告、價格等方面直接與之交鋒；②側(cè)翼進(jìn)攻。避開對方的鋒芒，選擇對手的弱點進(jìn)攻；③包圍進(jìn)攻。從所有方面展開進(jìn)攻，既攻擊正面，也攻側(cè)翼、背面，使對方無法應(yīng)戰(zhàn)；④迂回進(jìn)攻。采用產(chǎn)品多元化、市場多元化、開發(fā)新產(chǎn)品等辦法完全避開對手的現(xiàn)有陣地而迂回進(jìn)攻；⑤游擊進(jìn)

17、攻。適用于地位規(guī)模較小，力量較弱的企業(yè)，目的在于干擾對手士氣。其中正面進(jìn)攻、包圍進(jìn)攻適用與層次地位較高的企業(yè)。4.市場追隨者策略基本策略有三種：(1)緊隨其后。在各個細(xì)分市場和營銷領(lǐng)域，盡量模仿市場領(lǐng)導(dǎo)者。(2)有距離追隨。在追隨的同時，又保持一些差異性，主要在價格水平、產(chǎn)品更新、銷售方面追隨。(3)有選擇追隨。有些方面緊隨領(lǐng)導(dǎo)者，有些方面則具有獨創(chuàng)性。5.市場補(bǔ)缺者策略幾乎每一行業(yè)都有一些小企業(yè)、小公司。它們主要經(jīng)營大企業(yè)忽視或有意放

18、棄的小市場上的業(yè)務(wù)。市場補(bǔ)缺者的經(jīng)營重點是營銷專業(yè)化，即公司必須在市場、顧客、產(chǎn)品渠道等方面選擇兩個以上的補(bǔ)缺基點（增加保險系數(shù)），實行以下幾種專業(yè)化營銷：(1)最終用戶專業(yè)化。公司可專門為某一類型的最終用戶服務(wù)；(2)垂直層面專業(yè)化。公司可專門生產(chǎn)與銷售某些垂直層次的產(chǎn)品，如制鋁廠專門生產(chǎn)鋁錠或鋁質(zhì)零配件；(3)顧客規(guī)模專業(yè)化?？杉辛α繛槟切┍淮笃髽I(yè)忽視的小客戶服務(wù)，也可以專門生產(chǎn)向一個或幾個大客戶銷售的產(chǎn)品；(4)地理區(qū)域?qū)I(yè)化。

19、專門為國內(nèi)外某一地區(qū)或地點服務(wù)；(5)單獨加工。公司只生產(chǎn)顧客訂購的產(chǎn)品等。6.戰(zhàn)略聯(lián)盟策略兩個或兩個以上的企業(yè)，為實現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)建立起來合作性的利益共同體。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，是在分析企業(yè)內(nèi)外部條件的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)，確定合作對象、合作方案及其應(yīng)變措施的具體行動計劃的過程。戰(zhàn)略聯(lián)盟主要通過制定戰(zhàn)略、評選方案、尋找盟友、設(shè)計聯(lián)盟類型和談判幾個階段。過程中應(yīng)注意合作方的經(jīng)營能力、組織文化差異、地位、各自追求的目標(biāo)等因素的存在，建

20、立合適的機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)聯(lián)盟管理。戰(zhàn)略聯(lián)盟的具體方式主要有：（1）會員制產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟。它強(qiáng)調(diào)的是游戲規(guī)則共同制定，事業(yè)共同發(fā)展，品牌企業(yè)間尤為適用；（2）銷售代理制聯(lián)盟。強(qiáng)調(diào)銷售渠道的長期穩(wěn)定發(fā)展。（3）建立聯(lián)營公司。主要通過合資、合作、相互持股使雙方利益趨向一致。為加強(qiáng)聯(lián)盟競爭優(yōu)勢，聯(lián)盟主體上可選擇水平聯(lián)盟、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟、垂直（強(qiáng)弱）聯(lián)盟。三、競爭層次營銷活動側(cè)重各個競爭層次中具體選擇何種營銷策略應(yīng)體現(xiàn)適用、有效、權(quán)變等原則，而不是僵硬的拿來主