美國(guó)花旗銀行和荷蘭銀行組織結(jié)構(gòu)變革模式及啟示

1、Economic＆TradeUpdateVo16SumNo115Sep2008美國(guó)花旗銀行和荷蘭銀行組織結(jié)構(gòu)變革模式及啟示周菁(中國(guó)民生銀行青島分行山東青島266071)【摘要】伴隨經(jīng)濟(jì)和金融全球化的發(fā)展，我國(guó)的商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)將面臨更多的挑戰(zhàn)，研究西方發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的變革模式有著積極意義。本文就美國(guó)花旗銀行和荷蘭銀行的事業(yè)部改革進(jìn)行分析，對(duì)商業(yè)銀行事業(yè)部改革有一定的借鑒意義。【關(guān)鍵詞】花旗銀行荷蘭銀行組織結(jié)構(gòu)變革啟示1美國(guó)

2、花旗銀行的矩陣型組織結(jié)構(gòu)模式花旗銀行的前身是紐約城市銀行(CityBankofNewYork)，成立于1812年。花旗銀行與旅行者集團(tuán)在1998年合并組成了新公司成為“花旗集團(tuán)”。11以客戶為中心。采取縱橫交叉的矩陣式組織結(jié)構(gòu)2002年6月，花旗集團(tuán)開始采用新的矩陣式結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，重組的中心內(nèi)容是細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)一步圍繞客戶尋求產(chǎn)品、地域之間的平衡；目標(biāo)是向客戶提供具有花旗特質(zhì)的金融品牌，確保在各區(qū)域市場(chǎng)上能夠占據(jù)領(lǐng)先位置?；ㄆ旒瘓F(tuán)所有業(yè)務(wù)

3、被進(jìn)一步劃分到全球幾大區(qū)域：北美、亞太、拉美、中東、歐洲和非洲。集團(tuán)內(nèi)部分設(shè)業(yè)務(wù)管理部門和職能管理部門，這種矩陣式結(jié)構(gòu)由“縱軸”產(chǎn)品線和“橫軸”職能部門組成，軸心是客戶群。通過(guò)這樣的線面結(jié)合的組織架構(gòu)，既能保證在各地市場(chǎng)上品牌的理念得到很好的理解，從而全面推進(jìn)具有統(tǒng)一“花旗品質(zhì)”的產(chǎn)品，又能充分照顧到各區(qū)域市場(chǎng)的差異，形成了其“國(guó)際化的本地銀行”的優(yōu)勢(shì)。12二維雙重報(bào)告關(guān)系制地區(qū)分行的業(yè)務(wù)部門分管和職能部門分管必須同時(shí)向橫向劃分的集團(tuán)區(qū)

4、域國(guó)際主管和縱向劃分的集團(tuán)相應(yīng)部門主管或業(yè)務(wù)線主管報(bào)告并負(fù)責(zé)，即將同一層面的專業(yè)化板塊(各職能部f1)和上下垂直型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系(總分行)緊密結(jié)合，實(shí)行雙重命令鏈，使員工同時(shí)接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，摒棄兩者中任何一方可能存在的不足。總行的業(yè)務(wù)部門在產(chǎn)品上擁有更多的話語(yǔ)權(quán)，區(qū)域主管則更多的是協(xié)調(diào)好產(chǎn)品進(jìn)入該市場(chǎng)后的政策法規(guī)及文化差異等問(wèn)題以保證產(chǎn)品能很好的融入市場(chǎng)。在以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念指導(dǎo)下花旗銀行既強(qiáng)調(diào)垂直領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系又十分重視橫向的支持、協(xié)調(diào)、輔助和

5、監(jiān)督。2荷蘭銀行的事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)模式擁有銀行AA評(píng)級(jí)的荷蘭銀行，在全球70個(gè)國(guó)家中擁有3583家分行，目前為全球第八大銀行，美國(guó)第一大外資銀行，荷蘭銀行擁有3420億美元的資產(chǎn)，全球員工人數(shù)高達(dá)7萬(wàn)名。荷蘭銀行作為歐洲乃至全球較有影響的商業(yè)銀行，在2003年對(duì)其組織機(jī)構(gòu)做了重大調(diào)整，主要模式是事業(yè)部制?？偟膩?lái)看，總部是戰(zhàn)略中心、資源配置中心、風(fēng)險(xiǎn)管理中心、審計(jì)中心和人事控制中心，總部將其功能分為兩大部分，即事業(yè)部門和支持保障部門，事業(yè)

6、部門是創(chuàng)利部門，是銀行經(jīng)營(yíng)的核心。荷蘭銀行組織運(yùn)作主要表現(xiàn)為：21細(xì)分事業(yè)部門。明確各自職責(zé)荷蘭銀行分別按地區(qū)、客戶和產(chǎn)品劃分了10個(gè)事業(yè)部。按地區(qū)有5個(gè)，分別是荷蘭事業(yè)部、亞洲事業(yè)部、北美事業(yè)部、拉丁美洲事業(yè)部和歐洲事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)對(duì)此區(qū)域的有所客戶提供適合本區(qū)域客戶的荷蘭銀行的產(chǎn)品；按客戶標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分的有3個(gè)，即跨國(guó)客戶事業(yè)部、私人客戶事業(yè)部和消費(fèi)者和商業(yè)客戶事業(yè)部；按產(chǎn)品進(jìn)行劃分的有環(huán)球市場(chǎng)事業(yè)部、交易結(jié)算事業(yè)部和資產(chǎn)管理事

7、業(yè)部3個(gè)。①跨國(guó)客戶事業(yè)部。該事業(yè)部為公司、金融機(jī)構(gòu)和公共部門客戶提供公司和投資銀行業(yè)務(wù)，其核心客戶是有選擇的歐洲大型跨國(guó)機(jī)構(gòu)和有跨國(guó)業(yè)務(wù)的大型地方機(jī)構(gòu)。該事業(yè)部的戰(zhàn)略是以客戶為導(dǎo)向，將銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，包括廣泛的產(chǎn)品系列、全球和跨國(guó)連接、行業(yè)專長(zhǎng)等資源整合成為一個(gè)產(chǎn)品組合，有效地滿足客戶的需求。由于該事業(yè)部的跨國(guó)業(yè)務(wù)性質(zhì)，因此，它注重的是在客戶事業(yè)部之下按照產(chǎn)品和服務(wù)組合而非地域市場(chǎng)安排子事業(yè)部。②私人客戶和資產(chǎn)管理事業(yè)部。該事業(yè)部對(duì)

8、富裕個(gè)人(投資額在100萬(wàn)歐元以上)提供私人銀行服務(wù)，并對(duì)機(jī)構(gòu)和公司客戶提供資產(chǎn)管理服務(wù)。這一客戶不同于消費(fèi)者和商業(yè)客戶，它們需要的不是標(biāo)準(zhǔn)化、批量化的一般產(chǎn)品，而是高度定制、個(gè)性化，能夠帶來(lái)增值的高端產(chǎn)品。因此，該事業(yè)部的戰(zhàn)略是集中在有選擇的發(fā)達(dá)市場(chǎng)，根據(jù)客戶的個(gè)別需求，提供全面的產(chǎn)品組合，通過(guò)投資專家的個(gè)人服務(wù)，為個(gè)人和機(jī)構(gòu)客戶提供一流的資產(chǎn)管理服務(wù)。③消費(fèi)者和商業(yè)客戶事業(yè)部。該事業(yè)部的客戶對(duì)象是個(gè)人消費(fèi)者和中小型公司客戶，類似于通

9、常銀行客戶分類中的零售客戶，其特點(diǎn)是市場(chǎng)分布廣泛，客戶數(shù)量眾多，達(dá)1500萬(wàn)，而產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高。對(duì)這種類型的客戶提供服務(wù)，地域市場(chǎng)的作用更加突出，所以該事業(yè)部重視通過(guò)高技術(shù)手段和多經(jīng)銷渠道，提供全系列產(chǎn)品的全天候服務(wù)，客戶可以在任何地方、任何時(shí)間使用銀行的服務(wù)，并按主要服務(wù)市場(chǎng)設(shè)立了地域子事業(yè)部，其戰(zhàn)略是在三個(gè)地域市場(chǎng)——荷蘭、美國(guó)和巴西獲取并維持持續(xù)的市場(chǎng)地位，同時(shí)在有前景的市場(chǎng)開發(fā)更多的地域子事業(yè)部。22支持保障部門廣泛實(shí)行內(nèi)

10、部派駐制荷蘭銀行將支持保障部門分為1O個(gè)，即審計(jì)、組織協(xié)調(diào)、法規(guī)、財(cái)務(wù)、企劃、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)管理、歐洲事務(wù)與市場(chǎng)基礎(chǔ)、投資者關(guān)系和后勤服務(wù)。目標(biāo)在于支持和監(jiān)督各對(duì)其戰(zhàn)略的執(zhí)行，確保銀行的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，即股東價(jià)值最大化，得以實(shí)現(xiàn)。根據(jù)業(yè)務(wù)需要，支持保障部門向事業(yè)部門派駐工作人員，其派出人員由派出部門負(fù)責(zé)，與所在事業(yè)部一起工作。荷蘭銀行的模式改革取得了理想的效果，銀行的競(jìng)爭(zhēng)力得到了加強(qiáng)，公司業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)預(yù)期，股東的價(jià)值回報(bào)也得到了提高。事實(shí)

11、證明，是一種有效的組織結(jié)構(gòu)管理模式。3啟示86時(shí)代經(jīng)貿(mào)2008年9月第oL總ll5期企業(yè)品牌戰(zhàn)略研究吳紅偉(南昌市計(jì)劃供水節(jié)約用水辦公室江西南昌330002)【摘要】品牌是企業(yè)和產(chǎn)品形象的代表，品牌在企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)中發(fā)揮著重要作用。本文探討了品牌戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵，品牌戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的重大意義，重點(diǎn)探討了我國(guó)當(dāng)前企業(yè)的品牌塑造情況，以及在品牌塑造過(guò)程中存在的問(wèn)題。【關(guān)鍵詞】品牌戰(zhàn)略品牌規(guī)劃品牌塑造品牌策略品牌戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)創(chuàng)立市場(chǎng)良好品牌形象

12、并以知名度來(lái)開拓市場(chǎng)，吸引顧客，擴(kuò)大市場(chǎng)效率，取得豐厚利潤(rùn)回報(bào)，培養(yǎng)忠誠(chéng)品牌消費(fèi)者的一種戰(zhàn)略選擇。從品牌戰(zhàn)略的功能來(lái)看，品牌營(yíng)銷已成為現(xiàn)代企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的核心，一個(gè)品牌不僅僅作為一個(gè)產(chǎn)品標(biāo)志更多體現(xiàn)的是產(chǎn)品質(zhì)量、性能、滿足消費(fèi)者效用的可靠程度的標(biāo)識(shí)。因此，發(fā)揮品牌的市場(chǎng)影響力，帶給消費(fèi)者信心，給予消費(fèi)者以物質(zhì)和精神的享受正是品牌戰(zhàn)略的基本功能所在?，F(xiàn)實(shí)市場(chǎng)也證明良好的品牌往往能給人以特別好的印象，具有很高的美譽(yù)度，擁有固定忠實(shí)的消費(fèi)群體也

13、能夠經(jīng)的起市場(chǎng)的考驗(yàn)。品牌戰(zhàn)略運(yùn)用合理可以給企業(yè)無(wú)窮近的市場(chǎng)和社會(huì)效益。1目前我國(guó)企業(yè)品牌發(fā)展概況及所處階段改革開放以來(lái)，外商、外資的大量涌入給我國(guó)企業(yè)和市場(chǎng)注入新鮮血液和活力的同時(shí)，也為我國(guó)企業(yè)帶來(lái)了前所未有的壓力，特別是加入WTO以后壓力更大。受傳統(tǒng)觀念的影響，我國(guó)企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)品牌建設(shè)不夠重視，一些企業(yè)為此丟了市場(chǎng)。一些企業(yè)因?yàn)槠放票Ｗo(hù)力度不夠被擠出市場(chǎng)。更有甚者，一些良好的知名品牌被國(guó)外企業(yè)惡性搶注，從此一蹶不振，銷聲

14、匿跡。同時(shí)反觀國(guó)外企業(yè)，它們以品牌為先鋒，以雄厚資本為后盾，切入一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)，最終將產(chǎn)品充斥到世界的每個(gè)角落。中國(guó)品牌在直接和國(guó)外品牌的對(duì)話中也出現(xiàn)了讓國(guó)人為之歡呼的品牌，如長(zhǎng)虹、海爾、格力、聯(lián)想等一批世界知名品牌。但總體而言，形勢(shì)不容樂觀。從品牌戰(zhàn)略發(fā)展的高度來(lái)看，我國(guó)企業(yè)還存在著諸多問(wèn)題。11與國(guó)外品牌相比。存在著較大差距這種差距主要表現(xiàn)在國(guó)內(nèi)品牌的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)模、影響力方面及品牌的成長(zhǎng)環(huán)境如法律規(guī)定、管理規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施等都處在

15、初級(jí)階段，靠摸索和嘗試。國(guó)外農(nóng)副業(yè)知名品牌在中國(guó)市場(chǎng)上長(zhǎng)驅(qū)直入，占據(jù)大半河山，市場(chǎng)占用率以10％左右的速度遞增，而國(guó)內(nèi)企業(yè)知名品牌則寥寥無(wú)幾，通過(guò)以上分析可以看出，部門制(“條條式”)的組織結(jié)構(gòu)及管理模式，突出了銀行“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)兼具專業(yè)化分工協(xié)作及管理的優(yōu)勢(shì)，結(jié)合前、中、后臺(tái)的業(yè)務(wù)分離，實(shí)現(xiàn)了銀行在經(jīng)營(yíng)發(fā)展的同時(shí)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的經(jīng)營(yíng)目的，是商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)發(fā)展和穩(wěn)定的趨勢(shì)，同時(shí)也是我國(guó)商業(yè)銀行進(jìn)行組織改革的大方向。西方

16、商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式已經(jīng)過(guò)多年不同市場(chǎng)環(huán)境的實(shí)踐日趨成熟，是代表商業(yè)銀行發(fā)展方向的典型的現(xiàn)代化模式。31組織結(jié)構(gòu)功能定位明晰，以條線式管理為主業(yè)務(wù)管理以縱向推動(dòng)為主，采取條線式管理，上下行對(duì)口業(yè)務(wù)部門之間實(shí)行是一種實(shí)線匯報(bào)關(guān)系。一條產(chǎn)品線就是一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，銀行高度重視其作用的發(fā)揮，總行就是通過(guò)各大業(yè)務(wù)部門來(lái)對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理和控制的。這樣的管理方式與功能定位，有利于業(yè)務(wù)的發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)防范，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展、規(guī)劃、推進(jìn)、考核由總行及各行業(yè)

17、務(wù)管理部門一條線推進(jìn)。同時(shí)使各級(jí)行的行長(zhǎng)重新定位，以協(xié)調(diào)等職能為主，不需要對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，避免了行長(zhǎng)負(fù)責(zé)制與業(yè)務(wù)線的矛盾。32以業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)為中心設(shè)置部門，重點(diǎn)突出國(guó)外先進(jìn)銀行的所有業(yè)務(wù)部門從職能上看可以分為三大類：“業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)”、“風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)”、“支持保障系統(tǒng)”，三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)互相支持、互相協(xié)調(diào)。特別是業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)這個(gè)核心，是銀行利潤(rùn)直接創(chuàng)造者，需要直接面對(duì)客戶，通過(guò)業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)客戶、吸引客戶，是銀行發(fā)展的基石，而其它兩個(gè)部門

18、都是為業(yè)務(wù)拓展部門服務(wù)的，即擺正并理順了銀行內(nèi)部前臺(tái)業(yè)務(wù)和中后臺(tái)服務(wù)之間的關(guān)系，不僅保證了業(yè)務(wù)部門更好地對(duì)外進(jìn)行營(yíng)銷，也提升了內(nèi)部管理質(zhì)量。他們的中后臺(tái)明確是為前臺(tái)提供服務(wù)的，即前臺(tái)直接為客戶服務(wù)、中后臺(tái)共同為前臺(tái)服務(wù)、中后臺(tái)部門之間則互為客戶。這種關(guān)系一方面促進(jìn)了對(duì)外營(yíng)銷同時(shí)也提高了部門之間的服務(wù)質(zhì)量和效率。33按經(jīng)濟(jì)效益設(shè)置分支機(jī)構(gòu)國(guó)外先進(jìn)商業(yè)銀行在設(shè)置分支機(jī)構(gòu)時(shí)，都以當(dāng)?shù)氐娜丝诿芗潭群腿丝诮Y(jié)構(gòu)特征、經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展程度、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況

19、為依據(jù)，有選擇、有重點(diǎn)地設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營(yíng)能力；他們還堅(jiān)持“適度規(guī)?！痹瓌t，即充分權(quán)衡各種影響銀行規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)的諸多變量，合理確定分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量規(guī)模以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)模、成本費(fèi)用規(guī)模。銀行采取何種原則來(lái)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，其共性都是把經(jīng)濟(jì)效益放在第一位的。34組織結(jié)構(gòu)隨環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而不斷變化從國(guó)外先進(jìn)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)安排來(lái)看，他們的組織結(jié)構(gòu)安排并不是一窮不變的，他們的組織結(jié)構(gòu)是隨著市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)戰(zhàn)略的變化而不斷

20、變化的。商業(yè)銀行組織要充滿活力，就要能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境現(xiàn)實(shí)的和未來(lái)的變化。因此，從國(guó)外這些先進(jìn)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)看，他們的組織結(jié)構(gòu)并不是固定不變的，他們都分別在不同的時(shí)間根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、自身戰(zhàn)略目標(biāo)等情況的變化對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了不同程度的調(diào)整，以促使其組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)新環(huán)境而煥發(fā)新的活力。參考文獻(xiàn)[1]鄭先炳解讀花旗銀行[M]北京：中國(guó)金融出版社，2005：122—125[2]薛求知，楊飛跨國(guó)銀行管理[M]復(fù)旦大學(xué)出版社，2002[3