企業(yè)基層員工基于負(fù)激勵(lì)的薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)

1、眉置囂Z基7“面毖激★imb圣的釜薪黎西嘲采櫥L御設(shè)圣f如何設(shè)計(jì)負(fù)激勵(lì)的薪酬體系呢針對(duì)企業(yè)的具體情況主要應(yīng)從以下幾方面著手：()合理詳盡的崗位分析崗位分析是企業(yè)薪酬管理的基礎(chǔ)，科學(xué)合理地分配薪酬，必須同員工所從事崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、任職要求所確立的該崗位在管理中的價(jià)值相適應(yīng)。我們通過采用問卷法、觀察法、訪談法、日志法等手段，對(duì)企業(yè)所設(shè)各類崗位的工作內(nèi)容、方法、環(huán)境及工作執(zhí)行者應(yīng)具備的知識(shí)、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)等，做出詳細(xì)描述，最后形

2、成崗位說明書和工作規(guī)范。(二)薪酬市場(chǎng)調(diào)查，確定本企業(yè)的薪酮水平薪酬的外部公平l生是對(duì)企業(yè)薪酬水平與同行業(yè)、本地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格相比較是否平衡的要求。企業(yè)的薪酬體系要達(dá)到這個(gè)目的，就必須在薪酬體系設(shè)計(jì)之初做詳細(xì)的薪酬市場(chǎng)調(diào)查，摸清行情，相機(jī)而動(dòng)。只有這樣，才能保證薪酬體系的激勵(lì)性和吸引力，真正發(fā)揮雙重作用。因此在應(yīng)用威脅激勵(lì)時(shí)，平均的工資應(yīng)該維持在本行業(yè)的平均水平，保持薪酬在人力資源市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。C三)擬定企業(yè)薪酮方案的級(jí)差因?yàn)閱T工對(duì)

3、同樣數(shù)量的損失和贏鬟團(tuán)繹濟(jì)研究20074目下旬千ll(憊第228期)利感受是相當(dāng)不同的，威脅對(duì)個(gè)體的影響效果更明顯，員工遭受一定數(shù)量的損失時(shí)，引起的心理價(jià)格損害，要大于同樣數(shù)量的贏利所帶來的價(jià)值滿足，威脅激勵(lì)可有效地節(jié)約企業(yè)成本。專家認(rèn)為在企業(yè)薪酬體制中，固定成分的比重占到薪酬總額的60％時(shí)，薪酬體系具有一定的激勵(lì)作用；如固定成分降到薪酬總額的40％時(shí)，薪酬體系會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大激勵(lì)效果；不過，固定成分比重再降低時(shí)，可能會(huì)適得其反，根據(jù)這個(gè)理論

4、建立如表1的薪酬級(jí)差，對(duì)應(yīng)于績(jī)效考核的分檔，對(duì)同一級(jí)別崗位也相應(yīng)分為ABCDE五個(gè)水平。表1崗位不同績(jī)效薪酬分配和人員比例嚷荊魯酮基準(zhǔn)(自位謇疊)^藁七倒▲1枷蠟宦平均拜盤D1#自拉平均奢盎cl自在早辮窘盤Do#自宦早均薪盤Eo廖自位早均囊盒表l反映了同級(jí)崗位的級(jí)差，C級(jí)的薪酬水平與同行業(yè)的平均薪酬相等，ABC三部分人數(shù)的總和占總?cè)藬?shù)的70％，他們是與企業(yè)的生產(chǎn)的基本勞動(dòng)力的需求相等。D級(jí)月薪為平均薪金的8毗，這批人在企業(yè)內(nèi)部或在同行業(yè)

5、比較，所得薪酬都相對(duì)比較一些，希望他們?yōu)槔娑儔毫閯?dòng)力，爭(zhēng)取生存的機(jī)會(huì)。E級(jí)人數(shù)控制在總?cè)藬?shù)10％，則期望從薪酬角度提醒他們，他們是企業(yè)內(nèi)淘汰的對(duì)象。某崗位在公司所有崗位序列中的等級(jí)，是由企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)所決定，不可避免地存在崗位等級(jí)差。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部有許多不同等級(jí)的崗位，即在基層員工中因崗位職責(zé)不同，相應(yīng)崗級(jí)也有不同，不同崗級(jí)之間要設(shè)計(jì)合理差距。不同崗級(jí)和同一崗級(jí)不同層級(jí)之間形成合理的薪酬梯次，使得那些績(jī)效低的職工的收入有可能比

6、低一崗的員工要低，在心理上大大地刺激他們，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面。根據(jù)調(diào)查的結(jié)果應(yīng)采用20％的級(jí)差，高一崗收入是低一崗的120％，使低崗B級(jí)和高崗的平均收入相等，A級(jí)比高一崗位的平均收入要高。好處是對(duì)高一級(jí)崗位的大部分職工也在心理上形成威脅，對(duì)低崗位員工加以激勵(lì)。結(jié)合同一崗位不同級(jí)別及不同崗位間的薪酬設(shè)計(jì)，形成一薪酬體系安排，表2是假設(shè)企業(yè)中第X崗位的平均薪酬為1，體現(xiàn)了X崗，及Xl崗不同的薪酬安排，形成不同級(jí)差體系，這種體系可以

7、發(fā)揮薪酬的正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化作用。表2不同崗位的薪酬安排第XH目^《1日B(I∞c《I】)D(1D)E∞固镕X^14)B《l】)C《lDD∞2)Ec0∞(四)進(jìn)行績(jī)效考核排序企業(yè)對(duì)基層員工績(jī)效考核分德能素質(zhì)和工作實(shí)績(jī)兩大方面，企業(yè)將對(duì)員工的考核滿分定為100分，其中德能素質(zhì)占30％，工作實(shí)績(jī)占70％；工作實(shí)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以員工所從事的本崗位職責(zé)和所承擔(dān)的工作任務(wù)以及本公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)，建立員工工作記錄卡，從實(shí)際完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率

8、、安全等方面全方位考核。根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)對(duì)這四個(gè)方面的績(jī)效在工作實(shí)績(jī)中賦予相同的最大分值，如25—23(優(yōu)秀)、22—18(良好)、17—14(稱職)、13__9c基本稱職)、9__4(不稱職)。績(jī)效考核在實(shí)施的過程中可采用績(jī)效考核小組的考核得分及職工互評(píng)得分按比例綜合所得。績(jī)效考核時(shí)應(yīng)成立由考核小組，成員由公司人力資源管理人員、部門管理人員和職工代表組成，其中職工代表的比例應(yīng)不低于40％。由考核小組的考核結(jié)果占職工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的70％，另外的

9、30％則由同部門的職工互評(píng)，職工績(jī)效=70％考核小組評(píng)分30％職工互評(píng)分。根據(jù)考核的結(jié)果，按每位員工的得分從高到低按序排列，考核結(jié)果分為A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(稱職)、D(基本稱職)、E(不稱職)五個(gè)檔次，每個(gè)檔次的人數(shù)按表1比例確定。㈤安排序結(jié)果分配薪酬按排序結(jié)果分配薪酬是方案實(shí)施的最后一步，相對(duì)薪酬的設(shè)計(jì)和考核來說，這一步是比較簡(jiǎn)單的，主要按照排序結(jié)果實(shí)施分配方案，當(dāng)然是建立在合理的薪酬機(jī)制和公正的績(jī)效考核之上。比較重要的是在分

10、配和實(shí)施過程中還要監(jiān)控實(shí)施效果，必須保持信息渠道暢通，接受員工的申訴(作者單位：浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)鰳目企釜萬方數(shù)據(jù)整鞍豁二.學(xué)術(shù)之窗1M111111~HI):(1)il“8結(jié)合同一崗位不同級(jí)別及不同崗位間的薪酬設(shè)計(jì)，形成一薪酬體系安排，表2是假設(shè)企業(yè)中第X崗位的平均薪酬為1，體現(xiàn)了X崗，及Xl崗不同的薪酬安排，形成不同級(jí)差體系，這種體系可以發(fā)揮薪酬的正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化作用。表2不同崗位的薪酬安排篝X刊自A(I由8(1咱C(l2)O(lD)E(O

11、島囂Z崗A14)8(12)C(I~扭曲E回曲(四)進(jìn)行績(jī)效考核排序企業(yè)對(duì)基層員工績(jī)效考核分德能素質(zhì)和工作實(shí)績(jī)兩大方面，企業(yè)將對(duì)員工的考核滿分定為100分，其中德能素質(zhì)占3m也，工作實(shí)績(jī)占70%，工作實(shí)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以員工所從事的本崗位職責(zé)和所承擔(dān)的工作任務(wù)以及本公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)，建立員工工作記錄卡，從實(shí)際完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、安全等方面全方位考核。根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)對(duì)這四個(gè)方面的績(jī)效在工作實(shí)績(jī)中賦予相同的最大分值，如2523(優(yōu)秀)

12、、2218(良好)、17一14(稱職)、l仨9惶本稱職)、弘4(不稱職)?？?jī)效考核在實(shí)施的過程中可采用績(jī)效考核小組的考核得分及職工互評(píng)得分按比例綜合所得?？?jī)效考核時(shí)應(yīng)成立自考核小組，成員由公司人力資源管理人員、部門管理人員和職工代表組成，其中職工代表的比例應(yīng)不低于40%。由考核小組的考核結(jié)果占職工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的70%，另外的30%則由同部門的職工互評(píng)，職工績(jī)效=70%考核小組評(píng)分30%職工互評(píng)分。根據(jù)考核的結(jié)果，按每位員工的得分從高到低按序

13、排列，考核結(jié)果分為A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(稱職)、D(基本稱職)、E(不稱職)五個(gè)檔次，每個(gè)檔次的人數(shù)按表1比例確定。值安排序結(jié)果分配黯酬按排序結(jié)果分配薪酬是方案實(shí)施的最后一步，相對(duì)薪酬的設(shè)計(jì)和考核來說，這一步是比較簡(jiǎn)單的，主要按照排序結(jié)果實(shí)施分配方案，當(dāng)然是建立在合理的薪酬機(jī)制和公正的績(jī)效考核之上。比較重要的是在分配和實(shí)施過程中還要監(jiān)控實(shí)施效果，必須保持信息渠道暢通，接受員工的申訴作者單位z浙汪大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)盼國(guó)利感受是相當(dāng)不同的，威

14、脅對(duì)個(gè)體的影響效果更明顯，員工遭受一定數(shù)量的損失時(shí)，引起的心理價(jià)格損害，要大于同樣數(shù)量的贏利所帶來的價(jià)值滿足，威脅激勵(lì)可有效地節(jié)約企業(yè)成本。專家認(rèn)為在企業(yè)薪酬體制中，固定成分的比重占到薪酬總額的60%時(shí)，薪酬體系具有一定的激勵(lì)作用g如固定成分降到薪酬總額的40%時(shí)，薪酬體系會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大激勵(lì)效果g不過，固定成分比重再降低時(shí)，可能會(huì)適得其反，根據(jù)這個(gè)理論建立如表l的薪酬級(jí)差，對(duì)應(yīng)于績(jī)效考核的分檔，對(duì)同一級(jí)別崗位也相應(yīng)分為ABCDE五個(gè)水平。表

15、1崗位不同績(jī)效薪酬分配和人員比例E劑“因基砸(自缸，幸λ自監(jiān)例1“蝴量平餌盤110!U!咱量平均富盤11“嗣世事餌童1?！叭庖财教帐卤P12“op附平均富盤1.帽表1反映了同級(jí)崗位的級(jí)差，C級(jí)的薪酬水平與同行業(yè)的平均薪酬相等，ABC三部分人數(shù)的總和占總?cè)藬?shù)的70%，他們是與企業(yè)的生產(chǎn)的基本勞動(dòng)力的需求相等“D級(jí)月薪為平均薪金的8佛也，這批人在企業(yè)內(nèi)部或在同行業(yè)比較，所得薪酬都相對(duì)比較一些，希望他們?yōu)槔娑儔毫閯?dòng)力，爭(zhēng)取生存的機(jī)會(huì)。E級(jí)

16、人數(shù)控制在總?cè)藬?shù)10%，則期望從薪酬角度提醒他們，他們是企業(yè)內(nèi)淘汰的對(duì)象。某崗位在公司所有崗位序列中的等級(jí)，是由企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)所決定，不可避免地存在崗位等級(jí)差。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部有許多不同等級(jí)的崗位，即在基層員工中因崗位職責(zé)不同，相應(yīng)崗級(jí)也有不同，不同崗級(jí)之間要設(shè)計(jì)合理差距。不同崗級(jí)和同一崗級(jí)不同層級(jí)之間形成合理的薪酬梯次，使得那些績(jī)效低的職工的收入有可能比低一崗的員工要低，在心理上大大地刺激他們，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面。根據(jù)調(diào)查

17、的結(jié)果應(yīng)采用20%的級(jí)差，高一崗收入是低一崗的120%，使低崗B級(jí)和高崗的平均收入相等，A級(jí)比高一崗位的平均收入要高。好處是對(duì)高一級(jí)崗位的大部分職工也在心理上形成威脅，對(duì)低崗位員工加以激勵(lì)。事E宅F(xiàn)，跑到?..自鈕幡圃刪雹愧??稻量氈..如何設(shè)計(jì)負(fù)激勵(lì)的薪酬體系呢針對(duì)企業(yè)的具體情況主要應(yīng)從以下幾方面著手z()合理詳盡的崗位分析崗位分析是企業(yè)薪酬管理的基礎(chǔ)，科學(xué)合理地分配薪酬，必須同員工所從事崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、任職要求所確立的該

18、崗位在管理中的價(jià)值相適應(yīng)。我們通過采用問卷法、觀察法、訪談法、日志法等手段，對(duì)企業(yè)所設(shè)各類崗位的工作內(nèi)容、方法、環(huán)境及工作執(zhí)行者應(yīng)具備的知識(shí)、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)等，做出詳細(xì)描述，最后形成崗位說明書和工作規(guī)范。二)薪酬市場(chǎng)調(diào)查，確定本企業(yè)的事田水平薪酬的外部公平性是對(duì)企業(yè)薪酬水平與同行業(yè)、本地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格相比較是否平衡的要求。企業(yè)的薪酬體系要達(dá)到這個(gè)目的，就必須在薪酬體系設(shè)計(jì)之初做詳細(xì)的薪酬市場(chǎng)調(diào)查，摸清行情，相機(jī)而動(dòng)。只有這樣，才能保

19、證薪酬體系的激勵(lì)性和吸引力，真正發(fā)揮雙重作用。因此在應(yīng)用威脅激勵(lì)時(shí)，平均的工資應(yīng)該維持在本行業(yè)的平均水平，保持薪酬在人力資源市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。(三)擬定企業(yè)薪酬方攘的組整因?yàn)閱T工對(duì)同樣數(shù)量的損失和贏集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究去衛(wèi):J7.4月下旬刊(總第228期)文金建榮眉置囂Z基7“面毖激★imb圣的釜薪黎西嘲采櫥L御設(shè)圣f如何設(shè)計(jì)負(fù)激勵(lì)的薪酬體系呢針對(duì)企業(yè)的具體情況主要應(yīng)從以下幾方面著手：()合理詳盡的崗位分析崗位分析是企業(yè)薪酬管理的基礎(chǔ)，科學(xué)合理地

20、分配薪酬，必須同員工所從事崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、任職要求所確立的該崗位在管理中的價(jià)值相適應(yīng)。我們通過采用問卷法、觀察法、訪談法、日志法等手段，對(duì)企業(yè)所設(shè)各類崗位的工作內(nèi)容、方法、環(huán)境及工作執(zhí)行者應(yīng)具備的知識(shí)、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)等，做出詳細(xì)描述，最后形成崗位說明書和工作規(guī)范。(二)薪酬市場(chǎng)調(diào)查，確定本企業(yè)的薪酮水平薪酬的外部公平l生是對(duì)企業(yè)薪酬水平與同行業(yè)、本地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格相比較是否平衡的要求。企業(yè)的薪酬體系要達(dá)到這個(gè)目的，就必須

21、在薪酬體系設(shè)計(jì)之初做詳細(xì)的薪酬市場(chǎng)調(diào)查，摸清行情，相機(jī)而動(dòng)。只有這樣，才能保證薪酬體系的激勵(lì)性和吸引力，真正發(fā)揮雙重作用。因此在應(yīng)用威脅激勵(lì)時(shí)，平均的工資應(yīng)該維持在本行業(yè)的平均水平，保持薪酬在人力資源市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。C三)擬定企業(yè)薪酮方案的級(jí)差因?yàn)閱T工對(duì)同樣數(shù)量的損失和贏鬟團(tuán)繹濟(jì)研究20074目下旬千ll(憊第228期)利感受是相當(dāng)不同的，威脅對(duì)個(gè)體的影響效果更明顯，員工遭受一定數(shù)量的損失時(shí)，引起的心理價(jià)格損害，要大于同樣數(shù)量的贏利所帶

22、來的價(jià)值滿足，威脅激勵(lì)可有效地節(jié)約企業(yè)成本。專家認(rèn)為在企業(yè)薪酬體制中，固定成分的比重占到薪酬總額的60％時(shí)，薪酬體系具有一定的激勵(lì)作用；如固定成分降到薪酬總額的40％時(shí)，薪酬體系會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大激勵(lì)效果；不過，固定成分比重再降低時(shí)，可能會(huì)適得其反，根據(jù)這個(gè)理論建立如表1的薪酬級(jí)差，對(duì)應(yīng)于績(jī)效考核的分檔，對(duì)同一級(jí)別崗位也相應(yīng)分為ABCDE五個(gè)水平。表1崗位不同績(jī)效薪酬分配和人員比例嚷荊魯酮基準(zhǔn)(自位謇疊)^藁七倒▲1枷蠟宦平均拜盤D1#自拉平均

23、奢盎cl自在早辮窘盤Do#自宦早均薪盤Eo廖自位早均囊盒表l反映了同級(jí)崗位的級(jí)差，C級(jí)的薪酬水平與同行業(yè)的平均薪酬相等，ABC三部分人數(shù)的總和占總?cè)藬?shù)的70％，他們是與企業(yè)的生產(chǎn)的基本勞動(dòng)力的需求相等。D級(jí)月薪為平均薪金的8毗，這批人在企業(yè)內(nèi)部或在同行業(yè)比較，所得薪酬都相對(duì)比較一些，希望他們?yōu)槔娑儔毫閯?dòng)力，爭(zhēng)取生存的機(jī)會(huì)。E級(jí)人數(shù)控制在總?cè)藬?shù)10％，則期望從薪酬角度提醒他們，他們是企業(yè)內(nèi)淘汰的對(duì)象。某崗位在公司所有崗位序列中的等級(jí)

24、，是由企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)所決定，不可避免地存在崗位等級(jí)差。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部有許多不同等級(jí)的崗位，即在基層員工中因崗位職責(zé)不同，相應(yīng)崗級(jí)也有不同，不同崗級(jí)之間要設(shè)計(jì)合理差距。不同崗級(jí)和同一崗級(jí)不同層級(jí)之間形成合理的薪酬梯次，使得那些績(jī)效低的職工的收入有可能比低一崗的員工要低，在心理上大大地刺激他們，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面。根據(jù)調(diào)查的結(jié)果應(yīng)采用20％的級(jí)差，高一崗收入是低一崗的120％，使低崗B級(jí)和高崗的平均收入相等，A級(jí)比高一崗位的平

25、均收入要高。好處是對(duì)高一級(jí)崗位的大部分職工也在心理上形成威脅，對(duì)低崗位員工加以激勵(lì)。結(jié)合同一崗位不同級(jí)別及不同崗位間的薪酬設(shè)計(jì)，形成一薪酬體系安排，表2是假設(shè)企業(yè)中第X崗位的平均薪酬為1，體現(xiàn)了X崗，及Xl崗不同的薪酬安排，形成不同級(jí)差體系，這種體系可以發(fā)揮薪酬的正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化作用。表2不同崗位的薪酬安排第XH目^《1日B(I∞c《I】)D(1D)E∞固镕X^14)B《l】)C《lDD∞2)Ec0∞(四)進(jìn)行績(jī)效考核排序企業(yè)對(duì)基層員工績(jī)

26、效考核分德能素質(zhì)和工作實(shí)績(jī)兩大方面，企業(yè)將對(duì)員工的考核滿分定為100分，其中德能素質(zhì)占30％，工作實(shí)績(jī)占70％；工作實(shí)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以員工所從事的本崗位職責(zé)和所承擔(dān)的工作任務(wù)以及本公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)，建立員工工作記錄卡，從實(shí)際完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、安全等方面全方位考核。根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)對(duì)這四個(gè)方面的績(jī)效在工作實(shí)績(jī)中賦予相同的最大分值，如25—23(優(yōu)秀)、22—18(良好)、17—14(稱職)、13__9c基本稱職)、9__4(不稱

27、職)?？?jī)效考核在實(shí)施的過程中可采用績(jī)效考核小組的考核得分及職工互評(píng)得分按比例綜合所得?？?jī)效考核時(shí)應(yīng)成立由考核小組，成員由公司人力資源管理人員、部門管理人員和職工代表組成，其中職工代表的比例應(yīng)不低于40％。由考核小組的考核結(jié)果占職工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的70％，另外的30％則由同部門的職工互評(píng)，職工績(jī)效=70％考核小組評(píng)分30％職工互評(píng)分。根據(jù)考核的結(jié)果，按每位員工的得分從高到低按序排列，考核結(jié)果分為A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(稱職)、D(基本稱職)

28、、E(不稱職)五個(gè)檔次，每個(gè)檔次的人數(shù)按表1比例確定。㈤安排序結(jié)果分配薪酬按排序結(jié)果分配薪酬是方案實(shí)施的最后一步，相對(duì)薪酬的設(shè)計(jì)和考核來說，這一步是比較簡(jiǎn)單的，主要按照排序結(jié)果實(shí)施分配方案，當(dāng)然是建立在合理的薪酬機(jī)制和公正的績(jī)效考核之上。比較重要的是在分配和實(shí)施過程中還要監(jiān)控實(shí)施效果，必須保持信息渠道暢通，接受員工的申訴(作者單位：浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)鰳目企釜萬方數(shù)據(jù)整鞍豁二.學(xué)術(shù)之窗1M111111~HI):(1)il“8結(jié)合同一崗位不同級(jí)

29、別及不同崗位間的薪酬設(shè)計(jì)，形成一薪酬體系安排，表2是假設(shè)企業(yè)中第X崗位的平均薪酬為1，體現(xiàn)了X崗，及Xl崗不同的薪酬安排，形成不同級(jí)差體系，這種體系可以發(fā)揮薪酬的正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化作用。表2不同崗位的薪酬安排篝X刊自A(I由8(1咱C(l2)O(lD)E(O島囂Z崗A14)8(12)C(I~扭曲E回曲(四)進(jìn)行績(jī)效考核排序企業(yè)對(duì)基層員工績(jī)效考核分德能素質(zhì)和工作實(shí)績(jī)兩大方面，企業(yè)將對(duì)員工的考核滿分定為100分，其中德能素質(zhì)占3m也，工作實(shí)績(jī)占

30、70%，工作實(shí)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以員工所從事的本崗位職責(zé)和所承擔(dān)的工作任務(wù)以及本公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)，建立員工工作記錄卡，從實(shí)際完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、安全等方面全方位考核。根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)對(duì)這四個(gè)方面的績(jī)效在工作實(shí)績(jī)中賦予相同的最大分值，如2523(優(yōu)秀)、2218(良好)、17一14(稱職)、l仨9惶本稱職)、弘4(不稱職)。績(jī)效考核在實(shí)施的過程中可采用績(jī)效考核小組的考核得分及職工互評(píng)得分按比例綜合所得。績(jī)效考核時(shí)應(yīng)成立自考核小組，成員

31、由公司人力資源管理人員、部門管理人員和職工代表組成，其中職工代表的比例應(yīng)不低于40%。由考核小組的考核結(jié)果占職工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的70%，另外的30%則由同部門的職工互評(píng)，職工績(jī)效=70%考核小組評(píng)分30%職工互評(píng)分。根據(jù)考核的結(jié)果，按每位員工的得分從高到低按序排列，考核結(jié)果分為A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(稱職)、D(基本稱職)、E(不稱職)五個(gè)檔次，每個(gè)檔次的人數(shù)按表1比例確定。值安排序結(jié)果分配黯酬按排序結(jié)果分配薪酬是方案實(shí)施的最后一步，相對(duì)

32、薪酬的設(shè)計(jì)和考核來說，這一步是比較簡(jiǎn)單的，主要按照排序結(jié)果實(shí)施分配方案，當(dāng)然是建立在合理的薪酬機(jī)制和公正的績(jī)效考核之上。比較重要的是在分配和實(shí)施過程中還要監(jiān)控實(shí)施效果，必須保持信息渠道暢通，接受員工的申訴作者單位z浙汪大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)盼國(guó)利感受是相當(dāng)不同的，威脅對(duì)個(gè)體的影響效果更明顯，員工遭受一定數(shù)量的損失時(shí)，引起的心理價(jià)格損害，要大于同樣數(shù)量的贏利所帶來的價(jià)值滿足，威脅激勵(lì)可有效地節(jié)約企業(yè)成本。專家認(rèn)為在企業(yè)薪酬體制中，固定成分的比重占到薪

33、酬總額的60%時(shí)，薪酬體系具有一定的激勵(lì)作用g如固定成分降到薪酬總額的40%時(shí)，薪酬體系會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大激勵(lì)效果g不過，固定成分比重再降低時(shí)，可能會(huì)適得其反，根據(jù)這個(gè)理論建立如表l的薪酬級(jí)差，對(duì)應(yīng)于績(jī)效考核的分檔，對(duì)同一級(jí)別崗位也相應(yīng)分為ABCDE五個(gè)水平。表1崗位不同績(jī)效薪酬分配和人員比例E劑“因基砸(自缸，幸λ自監(jiān)例1“蝴量平餌盤110!U!咱量平均富盤11“嗣世事餌童1?！叭庖财教帐卤P12“op附平均富盤1.帽表1反映了同級(jí)崗位的級(jí)差，

34、C級(jí)的薪酬水平與同行業(yè)的平均薪酬相等，ABC三部分人數(shù)的總和占總?cè)藬?shù)的70%，他們是與企業(yè)的生產(chǎn)的基本勞動(dòng)力的需求相等“D級(jí)月薪為平均薪金的8佛也，這批人在企業(yè)內(nèi)部或在同行業(yè)比較，所得薪酬都相對(duì)比較一些，希望他們?yōu)槔娑儔毫閯?dòng)力，爭(zhēng)取生存的機(jī)會(huì)。E級(jí)人數(shù)控制在總?cè)藬?shù)10%，則期望從薪酬角度提醒他們，他們是企業(yè)內(nèi)淘汰的對(duì)象。某崗位在公司所有崗位序列中的等級(jí)，是由企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)所決定，不可避免地存在崗位等級(jí)差。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部有許多不

35、同等級(jí)的崗位，即在基層員工中因崗位職責(zé)不同，相應(yīng)崗級(jí)也有不同，不同崗級(jí)之間要設(shè)計(jì)合理差距。不同崗級(jí)和同一崗級(jí)不同層級(jí)之間形成合理的薪酬梯次，使得那些績(jī)效低的職工的收入有可能比低一崗的員工要低，在心理上大大地刺激他們，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面。根據(jù)調(diào)查的結(jié)果應(yīng)采用20%的級(jí)差，高一崗收入是低一崗的120%，使低崗B級(jí)和高崗的平均收入相等，A級(jí)比高一崗位的平均收入要高。好處是對(duì)高一級(jí)崗位的大部分職工也在心理上形成威脅，對(duì)低崗位員工加以激

36、勵(lì)。事E宅F(xiàn)，跑到?..自鈕幡圃刪雹愧??稻量氈..如何設(shè)計(jì)負(fù)激勵(lì)的薪酬體系呢針對(duì)企業(yè)的具體情況主要應(yīng)從以下幾方面著手z()合理詳盡的崗位分析崗位分析是企業(yè)薪酬管理的基礎(chǔ)，科學(xué)合理地分配薪酬，必須同員工所從事崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、任職要求所確立的該崗位在管理中的價(jià)值相適應(yīng)。我們通過采用問卷法、觀察法、訪談法、日志法等手段，對(duì)企業(yè)所設(shè)各類崗位的工作內(nèi)容、方法、環(huán)境及工作執(zhí)行者應(yīng)具備的知識(shí)、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)等，做出詳細(xì)描述，最后形成崗

37、位說明書和工作規(guī)范。二)薪酬市場(chǎng)調(diào)查，確定本企業(yè)的事田水平薪酬的外部公平性是對(duì)企業(yè)薪酬水平與同行業(yè)、本地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格相比較是否平衡的要求。企業(yè)的薪酬體系要達(dá)到這個(gè)目的，就必須在薪酬體系設(shè)計(jì)之初做詳細(xì)的薪酬市場(chǎng)調(diào)查，摸清行情，相機(jī)而動(dòng)。只有這樣，才能保證薪酬體系的激勵(lì)性和吸引力，真正發(fā)揮雙重作用。因此在應(yīng)用威脅激勵(lì)時(shí)，平均的工資應(yīng)該維持在本行業(yè)的平均水平，保持薪酬在人力資源市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。(三)擬定企業(yè)薪酬方攘的組整因?yàn)閱T工對(duì)同樣數(shù)量