企業(yè)集團財務(wù)管理體制的研究

1、[收稿日期]20090608企業(yè)集團財務(wù)管理體制的研究楊長英（山東省糖酒茶葉公司，山東濟南250014）[摘要]當前，有些企業(yè)集團在發(fā)展過程中出現(xiàn)了一些問題，其中，尤以財務(wù)管理體制不健全最為突出。由此引發(fā)了產(chǎn)權(quán)不清、資本結(jié)構(gòu)不合理、資金管理松散、財務(wù)信息失真等問題，嚴重制約了企業(yè)集團的健康發(fā)展。企業(yè)集團在構(gòu)建以集權(quán)為主的財務(wù)管理體制時，應(yīng)從構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)組織與決策體制入手，建立健全財務(wù)控制體系、完善財務(wù)約束與激勵制度，從而使企業(yè)集團能夠

2、提高組織效率，使財務(wù)機制是實現(xiàn)有效運作，財務(wù)的管理職能得到充分發(fā)揮。[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團；財務(wù)管理；體制研究[中圖分類號]F270[文獻標識碼]AStudyonFinancialManagementSystemofEnterpriseGroupYANGChangyingAbstract:Nowsomeproblemsappearedinthedevelopmentofenterprisegroupamongwhichthemainprob

3、lemisimperfectinfinancialmanagementsystemespecially.Itleadstoaseriesofproblemsfurthersuchasunclearpropertyrightirrationalcapitalstructureloosefundmanagementaccountinginfmationdisttionetc.seriouslyrestrainshealthydevelopm

4、entofenterprisegroup.Henceinconstructingaccountingmanagementsystembasedoncentralizationtheenterprisegroupstartingfromconstructingscientificaccountingganizationdecisionsystemshouldbuildperfectaccountingcontrolsystemaccoun

5、tingrestraintincentivesystemimproveitsganizingefficiencytorealizeeffectiveoperationofaccountingsystemplaytheroleofaccountingmanagement.Keywds:enterprisegroupaccountingmanagementstudyofsystem[文章編號]10096043（2009）08003102一、

6、企業(yè)集團財務(wù)管理體制研究的意義隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，特別是在并購浪潮的推動下，企業(yè)集團在我國得到了迅猛的發(fā)展，成為日益普遍的經(jīng)濟組織形式，至今己形成了一大批具有相當規(guī)模和實力、發(fā)展前景好的企業(yè)集團。與此同時，企業(yè)集團在發(fā)展過程中也出現(xiàn)了大量的問題，其中財務(wù)管理體制的不健全最為突出，它已導(dǎo)致企業(yè)集團效益低下的最主要原因，并由此引發(fā)產(chǎn)權(quán)不清、資本結(jié)構(gòu)不合理、資金管理松散、財務(wù)信息失真等問題，嚴重制約了企業(yè)集團的健康發(fā)展?；诖?，研究企業(yè)集團財

7、務(wù)管理體制的構(gòu)成及優(yōu)缺點，探索出適應(yīng)我國企業(yè)集團發(fā)展的科學(xué)的財務(wù)管理體制，具有非常重要的現(xiàn)實意義。二、現(xiàn)階段企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及各自優(yōu)缺點企業(yè)集團的形態(tài)具有多樣性，內(nèi)部結(jié)構(gòu)具有多層次性，對企業(yè)集團的財務(wù)管理不可能采取單一的管理體制，必須處理好企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，在集團總公司與分公司、子公司和其他成員企業(yè)之間實現(xiàn)財務(wù)權(quán)限的合理配置。(一)集權(quán)型財務(wù)管理體制模式在集權(quán)型的財務(wù)管理體制下，財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，母公

8、司對子公司實行嚴格的控制，實施統(tǒng)一核算，集中管理。包括：財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施、資金的籌集與使用、成本的核算與控制、利潤歸集與分配，人財物、供產(chǎn)銷以及重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。子公司只享有很少部分的財務(wù)決策權(quán)。集權(quán)型財務(wù)管理體制的優(yōu)點主要有：有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，便于整體協(xié)調(diào)，使各子公司與母公司的總體財務(wù)目標保持一致便于安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。其缺點主要表現(xiàn)在

9、兩方面：(1)激勵動力缺失，容易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營者的積極性，甚至產(chǎn)生消極抵觸的情緒，“摩擦成本”較大。(2)容易導(dǎo)致官僚主義———在龐大的中央集權(quán)官僚機構(gòu)下，由于缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，極易導(dǎo)致財務(wù)管理的獨斷專行，效率低下。(二)分權(quán)型財務(wù)管理體制模式在分權(quán)型的財務(wù)管理體制下，企業(yè)集團母公司對子公司在財務(wù)上有充分的放權(quán)，子公司擁有相當?shù)呢攧?wù)決策權(quán)，包括財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施執(zhí)行、資金的調(diào)配控制等決策事項或決策的各個步驟，都由子公司自行掌握

10、。分權(quán)制的優(yōu)點主要有：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會；減輕了母公司的決策壓力，有利于降低母公司直接干預(yù)的負面效應(yīng)。其第2009年第8期（總第331期）商業(yè)經(jīng)濟SHANGYEJINGJINo.8，2009TotalNo.33131司通過建立并實施有效的內(nèi)部財務(wù)管理制度來規(guī)范子公司的財務(wù)活動。(二)選擇集權(quán)為主的財務(wù)管理體制的現(xiàn)實基礎(chǔ)隨著信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計算機軟件技術(shù)的迅猛發(fā)展，我國大多數(shù)企業(yè)集團通過建立

11、集中統(tǒng)一的財務(wù)管理體制，已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算的電算化，加強對企業(yè)內(nèi)部資金的統(tǒng)一調(diào)控不僅已成為可能，而且，必然加快企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解子公司的財務(wù)狀況，為其進行財務(wù)決策提供了信息保障。通過便捷、高效、統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，采用一套統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件、規(guī)范的程序，可以很方便實現(xiàn)企業(yè)集團的集中管理。五、集權(quán)為主的財務(wù)管理體制的構(gòu)建(一)構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)組織與決策體制1.合理設(shè)置財務(wù)機構(gòu)。應(yīng)按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分

12、級管理”的原則設(shè)置財務(wù)機構(gòu)，要實現(xiàn)財務(wù)和會計的機構(gòu)分離，既明確分工，又要講求效率，盡量實現(xiàn)部門結(jié)構(gòu)的精簡化。集團總部是整個集團的戰(zhàn)略決策中心和投融資中心，其主要職能是協(xié)調(diào)整個集團的經(jīng)濟活動，主要設(shè)置財務(wù)部門機構(gòu)：投融資部門、預(yù)算控制部門、營運資金管理部門、審計部門。子公司和有獨立對外經(jīng)營權(quán)的分公司(或事業(yè)部)，它們是集團公司的利潤中心。在企業(yè)集團的財務(wù)管理體制中，子公司應(yīng)該服從整個企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略安排。子公司的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置既要有獨立性

13、，又要符合與上一級財務(wù)部門有效溝通的要求。2.明確限定財務(wù)權(quán)責范圍。企業(yè)集團財務(wù)組織通常涉及到四個不同層面的內(nèi)容：母公司董事會———集團財務(wù)總部———財務(wù)結(jié)算中心或財務(wù)公司———子公司財務(wù)部，在設(shè)有事業(yè)部的企業(yè)集團里，集團財務(wù)總部往往還設(shè)有財務(wù)派出機構(gòu)即事業(yè)部財務(wù)部。不同層面的財務(wù)組織具有不同的職能定位，應(yīng)該明確他們各自不同的財務(wù)權(quán)責范圍。3.建立科學(xué)的財務(wù)決策制度。第一，合理分配財務(wù)決策權(quán)。企業(yè)集團財務(wù)決策結(jié)構(gòu)是建立在分層基礎(chǔ)上的，可

14、以劃分為三個基本層次，即最高決策層、中間決策層和基層企業(yè)，不同決策層面有著不同的決策內(nèi)容。第二，科學(xué)設(shè)計財務(wù)決策程序。首先是要建立健全決策信息系統(tǒng)。建立一整套完備的信息收集、整理、儲存系統(tǒng)，提高信息的準確性和及時性、減少信息傳遞損耗和延誤、降低決策成本。其次要建立健全規(guī)范的決策流程。決策者所作的每一項決策，都必須嚴格按照規(guī)定的流程進行。流程設(shè)計包括事前、事中、事后三個階段的內(nèi)容。財務(wù)決策流程既要考慮能夠充分發(fā)揮民主，集思廣益，又要適當集

15、權(quán)，以迅速實現(xiàn)決策方案的甄選，盡快形成科學(xué)的執(zhí)行力強的可行性方案，提高決策效率。(二)建立健全財務(wù)控制體系企業(yè)集團的財務(wù)制度涉及到董事會、經(jīng)理層和基層財務(wù)管理部門三個層次的財務(wù)權(quán)限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責任。健全的財務(wù)控制制度包括預(yù)算控制制度、資產(chǎn)管理制度、成本費用控制制度、財務(wù)信息披露制度、資金結(jié)算制度等。(三)完善財務(wù)約束與激勵制度1.構(gòu)建合理的財務(wù)約束制度。有效的約束制度，可

16、以敦促子公司各行其職、各保其效，進而確保集團資本保值、增值。一是完善企業(yè)集團的法人治理結(jié)構(gòu)，要以《公司法》為依據(jù)，完善企業(yè)集團的“三會”制度，明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間的關(guān)系和權(quán)責范圍。在完善企業(yè)集團股東大會、董事會和監(jiān)事會制度時，增加外部董事、獨立董事，并建立董事長、總經(jīng)理的分離機制，使董事長、總經(jīng)理各負其責，提高董事會的獨立性，加強監(jiān)事會的權(quán)威性，要通過立法等手段，不斷強化監(jiān)事會的功能，明確監(jiān)事會的職責和權(quán)限，制定具體

17、工作規(guī)則和議事程序。二是建立健全各種財務(wù)制度。(1)建立健全資產(chǎn)管理制度。包括資產(chǎn)入賬、管理和清轉(zhuǎn)制度。對于集團子公司日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)損失，經(jīng)過嚴格的審批程序，可由其自行處理；對超出限額的資產(chǎn)損失，必須由子公司提出處理意見，報集團總部統(tǒng)一處理。子公司對外投資的各類資產(chǎn)，必須在進行充分可行性研究的前提下，報集團總部批準。子公司一般不得對外提供經(jīng)濟擔保，確屬特殊情況者，必須報請集團總部審批。對于固定資產(chǎn)技術(shù)改造投資，需注意投資

18、報酬率，由集團總部統(tǒng)一規(guī)劃，各子公司具體組織實施。(2)完善成本費用和利潤管理制度。集團總部要根據(jù)相關(guān)財務(wù)制度，結(jié)合實際情況，制定本集團的管理辦法，各子公司再據(jù)以制定實施細則，報集團總部備案，實行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。同時，加強對子公司財務(wù)核算與利潤分配的管理，維護出資者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。各子公司的稅后利潤分配方案和實收資本的結(jié)構(gòu)或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動的事項，都應(yīng)該事先報集團總部批準。(3)建立財務(wù)報告與

19、合并報表制度。各子公司要按期向集團總部報送財務(wù)會計報表，有條件的地方要先經(jīng)注冊會計師對其財務(wù)報告進行驗證。同時，為了保證集團公司的整體利益以及股東和債權(quán)人的利益，企業(yè)集團應(yīng)該編制合并會計報表，并定期向外部公布。三是加強財會人員管理。財會人員管理是企業(yè)集團財務(wù)約束的重點環(huán)節(jié)，在加強財會人員管理時，應(yīng)做好規(guī)范財會人員的授權(quán)任免和提高財會人員的素質(zhì)水平。四是推行財務(wù)總監(jiān)委派制。即由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制