國有企業(yè)激勵機制弱化的原因及對策

1、口陳海—A!型!!型!業(yè)!業(yè)!!旦魚型激勵的形式是多種多樣的，如物質激勵、精神激勵、情感激勵等。在企業(yè)管理過程中，許多企業(yè)的管理者偏重于物質激勵，比如多次調整工資結構，提高效益工資、獎金、津貼在工資中的比例等。實踐表明，采取這種做法，員工的積極性雖有一定程度的提高，但仍沒有從根本上解決工作主動性問題，反而出現(xiàn)了“言必及利，行必計價”的現(xiàn)象，物質激勵方式已逐漸“疲軟”、“萎縮”“弱化”。我們認為，造成這種現(xiàn)象的主要原因表現(xiàn)在以下四方面：(

2、一)部分企業(yè)管理者不能正確理解“物質變精神。精神變物質”的辯證關系，忽視了必要的思想政治工作殊不知，沒有良好的思想素質，人的物質欲望永遠難以滿足，這次獎勵了一百元，下次干同樣的工作，他就會向你要二百元。長此以往，言必及利，行必計價，只講報酬，不講奉獻，企業(yè)主人翁責任感將在物質利益的堆積中蕩然無存。(二)對按勞分配原則的理解失之偏頗這主要表現(xiàn)為兩種極端：一種是忽視企業(yè)內部的客觀實際，利用職權巧立獎勵名目，只要職位到了，不管貢獻大小，人人有

3、份，人為地造成分配上的懸殊和混亂；另一種是過分強調“穩(wěn)定”，認為只要盡量縮小差距，實現(xiàn)“平等”或“均衡”的分配，就可以保持、鞏固穩(wěn)定的大局。這兩種極端實際上都是在推行“安定工資”，“平均獎”，既挫傷了廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，又不能真正起到激勵上進、促進生產經(jīng)營的作用。(三)激勵量逐漸減少從激勵的物質數(shù)量上分析，激勵中真正起作用的獎勵額只能是超過人們普遍認為平均量以外的那部分收入。事實上，隨著生產力的發(fā)展，物價及消費水平在不斷提高，員工

4、用于基本生活的貨幣量也不斷增加；而大多企業(yè)由于經(jīng)濟效益下滑，對員工獎勵量有所下降，即使保持不變，但是相對值仍下降。正如美國心理學家亞當斯所指出的，一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看相對值。獎勵量減少，這也是造成物質激勵機制弱化的一個重要原因。(四)物質獎勵的標準老化，使激勵效力遞減許多企業(yè)以往制定的激勵標準在當時是科學的、合理的，能夠起到調動員工積極性的作用。但隨著企業(yè)的發(fā)展，各種因素的變化，其

5、標準已進入“耗損失效”階段，集中表現(xiàn)為勞酬不符，激勵效應趨于下降，出現(xiàn)保護“穩(wěn)定”收入的趨勢。這種過時的標準，無法適應實際情況的變化和生產力發(fā)展需要，導致激勵作用遞減。在運用激勵機制過程中，應注意以下幾方面的問題：(一)物質獎勵與思想教育并重，堅持兩手抓在價值觀念日益強化的今天，空洞的說教不行；放棄思想教育、精神鼓勵，一味地講“實惠’也不行。企業(yè)管理者只有懂得存在與意識、物質與精神的辯證關系，把物質獎勵和思想教育有機地結合起來，采取多種

6、手段，教育員工認清國情、廠情，體諒企業(yè)的難處，激勵他們樹立主人翁意識，倡導并弘揚奉獻精神，才能把精神力量轉化為物質力量，推動企業(yè)的發(fā)展。(二)效率優(yōu)先與兼顧公平并行目前，西方發(fā)達國家的經(jīng)濟專家已經(jīng)達成一個共識，人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。其中，利益占首位。可見，在以人為本的管理中，物質激勵仍是一種十分重要的手段。因此，企業(yè)管理萬方數(shù)據(jù)4………E!“一一四恒伽:BF:NTF:RPRT只F:VTTAT.TTyl激勵

7、的形式是多種多樣的，如物質激勵、精神激勵、情感激勵等。在企業(yè)管理過程中，許多企業(yè)的管理者偏重于物質激勵，比如多次調整工資結構，提高效益工資、獎金、津貼在工資中的比例等。實踐表明，采取這種做法，員工的積極性雖有一定程度的提高，但仍沒有從根本上解決工作主動性問題，反而出現(xiàn)了“言必及利，行必計價“的現(xiàn)象，物質激勵方式已逐漸“疲軟“、“萎縮““弱化“。我們認為，造成這種現(xiàn)象的主要原因表現(xiàn)在以下四方面:一)部分企業(yè)管理者不能正確理解“物質變精神，

8、精神變物質“的辯證關系，忽視了必要的思想政治工作殊不知，沒有良好的思想素質，人的物質欲望永遠難以滿足，這次獎勵了一百元，下次干同樣的工作，他口就會向你要二百元。長此以往，言必及利，行必計價，只講報酬，不講奉陳獻，企業(yè)主人翁責任感將在物質利益海的堆積中蕩然無存。二)對按勞分配原則的理解失之偏頗這主要表現(xiàn)為兩種極端:一種是忽視企業(yè)內部的客觀實際，利用職權巧立獎勵名目，只要職位到了，不管貢獻大小，人人有份，人為地造成分配上的懸殊和混亂另一種是

9、過分強調“穩(wěn)定認為只要盡量縮小差距，實現(xiàn)“平等“或“均衡“的分配，就可以保持、鞏固穩(wěn)定的大局。這兩種極端實際上都是在推行“安定工資平均獎既挫傷了廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，又不能真正起到激勵上進、促進生產經(jīng)營的作用。(三)激勵量逐漸減少從激勵的物質數(shù)量上分析，激勵中真正起作用的獎勵額只能是超過人們普遍認為平均量以外的那部分收入。事實上，隨著生產力的發(fā)展，物價及消費水平在不斷提高，員IlENTERPRISEVITAlITY2003.11工用

10、于基本生活的貨幣量也不斷增加而大多企業(yè)由于經(jīng)濟效益下滑，對員工獎勵量有所下降，即使保持不變，但是相對值仍下降。正如美國心理學家亞當斯所指出的，一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看相對值。獎勵量減少，這也是造成物質激勵機制弱化的一個重要原因。(四)物質獎勵的標準老化，使激勵效力遞喊許多企業(yè)以往制定的激勵標準在當時是科學的、合理的，能夠起到調動員工積極性的作用。但隨著企業(yè)的發(fā)展，各種因素的變化，其標準

11、已進入“耗損失效“階段，集中表現(xiàn)為勞酬不符，激勵效應趨于下降，出現(xiàn)保護“穩(wěn)定“收入的趨勢。這種過時的標準，無法適應實際情況的變化和生產力發(fā)展需要，導致激勵作用遞減。在運用激勵機制過程中，應注意以下幾方面的問題:(一)物質獎勵與思想教育并重，堅持兩手抓在價值觀念日益強化的今天，空洞的說教不行放棄思想教育、精神鼓勵，一昧地講“實惠也不行。企業(yè)管理者只有懂得存在與意識、物質與精神的辯證關系，把物質獎勵和思想教育有機地結合起來，采取多種手段，教

12、育員工認清國情、廠情，體諒企業(yè)的難處，激勵他們樹立主人翁意識，倡導并弘揚奉獻精神，才能把精神力量轉化為物質力量，推動企業(yè)的發(fā)展。(二)效率優(yōu)先與兼顧公平并行目前，西方發(fā)達國家的經(jīng)濟專家已經(jīng)達成一個共識，人在工作中的表現(xiàn)取決于二大因素:利益、信念和心理狀態(tài)。其中，利益占首位?？梢?，在以人為本的管理中，物質激勵仍是一種十分重要的手段。因此，企業(yè)管理者仍要重視物質激勵手段的運用。在實際操作中，要勇于打破平衡，本著“效率優(yōu)先，兼顧公平和責權利相

13、統(tǒng)一”的原則，把物質激勵與效率優(yōu)先掛鉤，適當拉開收入差距，改革和完善以往的薪酬福利制度，形成薪酬福利制度的梯級結構，使收入分配向為企業(yè)做貢獻者傾斜，充分發(fā)揮其激勵功能，同時制定科學、合理、嚴密的獎懲制度、獎罰辦法。比如構建責任體系，細化責任目標，落實責任的評估、獎罰：對優(yōu)秀的企業(yè)管理者應與其經(jīng)營業(yè)績掛鉤，實行年薪制；對企業(yè)急需的優(yōu)秀人才可參照同行業(yè)的工資水平，實行特崗特薪制；為克服短期激勵的弊端，以達到拴心留人，長期激勵的效果，可在一定

14、程度上實行薪酬福利沉淀制度；對極端不負責任，玩忽職守，給企業(yè)造成損失的，則應根據(jù)情節(jié)輕重給予懲罰。只有這樣，才能把員工個人利益與企業(yè)利益捆在一起，使干好干壞、干與不干實實在在地體現(xiàn)出差別，調動員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)目標。(三)定期獎勵與間隙性、單項獎勵并重定期獎勵久而久之容易產生“疲軟”，而不定期獎勵則使人們產生新鮮感，對行為有較大的激勵作用。所以，在健全企業(yè)內部基本工資制度、定期獎勵的基礎上，按照“責、權、利統(tǒng)一”的原則，注重在獎金分

15、配上更多地采用間隙性、單項獎勵的方式。如此，能讓更多的員工有機會通過自身的努力工作，得到相應的物質與精神回報，使隊伍保持生機與活力。(四)要重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設計職業(yè)生涯設計是把企業(yè)的發(fā)展和員工個人的發(fā)展、個人理想和企業(yè)長遠目標緊密結合起來的現(xiàn)代企業(yè)管理中一種行之有效的激勵方法。個人職業(yè)生涯設計包括職業(yè)理想、職業(yè)發(fā)展方向、業(yè)務技能目標、知識水平和管理能力的培養(yǎng)等。激勵機制理論認為，把不斷滿足企業(yè)的和個人的二元發(fā)展需要相結合，這

16、是激勵機制的要害和命之所系。只有同時滿足企業(yè)和個人雙重發(fā)展的激勵機制，才是真正有生命力的激勵機制。企業(yè)發(fā)展的需要為個人的發(fā)展提供了舞臺和機會，個人的發(fā)展需要又促進企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)應在加大人力資源的投入和培訓力度的同時，高度重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設計，為員工提供不斷受教育提高技能的學習機會和適合其要求的發(fā)展道路，從而使其具備終身就業(yè)的能力。若如此，將極大地提高企業(yè)的凝聚力和向心力，極大地激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度和工作的主動性、積

17、極性。(五)嚴格獎懲與情感暖人、方法育人、品德服人并舉任何獎懲制度、辦法都有其缺陷和不足。這就要求企業(yè)領導要善于應用科學的化解藝術，和員工在心理上架起溝通的橋梁，加強情感上的交流，以利于編織維系人心的紐帶，讓每位員工都體驗到領導的關心、愛護、重視，實現(xiàn)“調動一切積極因素，變消極因素為積極因素”的期望值。另外，正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學習的是上級的行動。因此，企業(yè)的領導者作為單位的帶頭人，應當具備高尚的品德和情操，讓員工節(jié)約，自

18、己首先節(jié)約，這樣才能形成“無聲的命令”、“榜樣的效應”，才能為員工提高工作績效消除客觀上的障礙，提供良好的工作氛圍，才能使企業(yè)從激勵行為“疲軟、萎縮”的弱化現(xiàn)象的低谷中走出來。(六)重視文化激勵手段企業(yè)文化與激勵機制是相輔相成的，強化激勵機制有利于企業(yè)文化的形成，而企業(yè)文化作為企業(yè)精神和企業(yè)經(jīng)營理念的載體，則從深層次為激勵機制作用的發(fā)揮奠定了基礎。常言說：“人管人管死人，制度管人困住人，文化管人管靈魂?！奔訌娖髽I(yè)文化建設，對于樹立企業(yè)的

19、形象，形成企業(yè)的價值觀，對于營造企業(yè)員工積極向上的精神面貌，形成良好的職業(yè)道德和職業(yè)行為習慣，具有重要的激勵作用。囫!墮!型墮業(yè)!!!!!旦Q型■F萬方數(shù)據(jù)者仍要重視物質激勵于段的運用。在實際操作中，要勇于打破平衡，本著“效率優(yōu)先，兼顧公平和責權利相統(tǒng)一“的原則，把物質激勵與效率優(yōu)先掛鉤，適當拉開收入差距，改革和完善以往的薪酬福利制度，形成薪酬福利制度的梯級結構，使收入分配向為企業(yè)做貢獻者傾斜，充分發(fā)揮其激勵功能，同時制定科學、合理、嚴

20、密的獎懲制度、獎罰辦法。比如構建責任體系，細化責任目標，落實責任的評估、獎罰:對優(yōu)秀的企業(yè)管理者應與其經(jīng)營業(yè)績掛鉤，實行年薪制對企業(yè)急需的優(yōu)秀人才可參照同行業(yè)的工資水平，實行特崗特薪制為克服短期激勵的弊端，以達到拴心留人，長期激勵的效果，可在一定程度上實行薪酬福利沉淀制度對極端不負責任，玩忽職守，給企業(yè)造成損失的，則應根據(jù)情節(jié)輕重給予懲罰。只有這樣，才能把員工個人利益與企業(yè)利益捆在一起，使干好干壞、干與不干實實在在地體現(xiàn)出差別，調動員工

21、的積極性，實現(xiàn)企業(yè)目標。(三)定期獎勵與間隙性、單項獎勵并重定期獎勵久而久之容易產生“疲軟而不定期獎勵則使人們產生新鮮感，對行為有較大的激勵作用。所以，在健全企業(yè)內部基本工資制度、定期獎勵的基礎上，按照“責、權、利統(tǒng)一“的原則，注重在獎金分配上更多地采用間隙性、單項獎勵的方式。如此，能讓更多的員工有機會通過自身的努力工作，得到相應的物質與精神回報，使隊伍保持生機與活力O(四)要重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設計職業(yè)生涯設計是把企業(yè)的發(fā)展和

22、員工個人的發(fā)展、個人理想和企業(yè)長遠目標緊密結合起來的現(xiàn)代企業(yè)管理中→種行之有效的激勵方法。個人職業(yè)生涯設計包括職業(yè)理想、職業(yè)發(fā)展方向、業(yè)務技能目標、知識水平和管理能力的培養(yǎng)等。激勵機制理論認為，把不斷滿足企業(yè)的和個人的二元發(fā)展需要相結合，這是激勵機制的要害和命之所系。只有同時滿足企業(yè)和個人雙重發(fā)展的激勵機制，才是真正有生命力的激勵機制。企業(yè)發(fā)展的需要為個人的發(fā)展提供了舞臺和機會，個人的發(fā)展需要又促進企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)應在加大人力資源

23、的投入和培訓力度的同時，高度重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設計，為員工提供不斷受教育提高技能的學習機會和適合其要求的發(fā)展道路，從而使其具備終身就業(yè)的能力。若如此，將極大地提高企業(yè)的凝聚力和向心力，極大地激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度和工作的主動性、積極性。(五)嚴格獎懲與情感暖人、方法盲人、品德服人并舉任何獎懲制度、辦法都有其缺陷和不足。這就要求企業(yè)領導要善于應用科學的化解藝術，和員工在心理上架起溝通的橋梁，加強情感上的交流，以利于編織維系人心的

24、紐帶，讓每位員工都體驗到領導的關心、愛護、重視，實現(xiàn)“調動→切積極因素，變消極因素為積極因素“的期望值。另外，正如日本東芝總裁士光敏夫所言:部下學習的是上級的行動。因此，企業(yè)的領導者作為單位的帶頭人，應當具備高尚的品德和情操，讓員工節(jié)約，自己首先節(jié)約，這樣才能形成“無聲的命令“、“榜樣的效應才能為員工提高工作績效消除客觀上的障礙，提供良好的工作氛圍，才能使企業(yè)從激勵行為“疲軟、萎縮“的弱化現(xiàn)象的低谷中走出來O(六)重視文化激勵手段企業(yè)文