完善國有企業(yè)中的員工激勵機制 (1)

1、旦呈y至!旦!!!里j，、商界改革開放后，國有企業(yè)先后推出放權(quán)讓利、承包經(jīng)營等改革政策，使企業(yè)有了追求自身利益的一定驅(qū)動力。但由于改革不到位，也誘發(fā)了企業(yè)經(jīng)營中的短期行為，至于建立規(guī)范的企業(yè)制度和相應(yīng)的激勵機制，尚有漫長的路要走。1988年，西蒙就指出：“在中華人民共和國當(dāng)今進行的經(jīng)濟改革中，最優(yōu)先的工作就是改善企業(yè)管理。然而，要想改善企業(yè)管理，我們就必須懂得組織是如何運轉(zhuǎn)的、如何發(fā)揮作用的，必須搞清楚組織中的工人和管理者是如何對組織結(jié)

2、構(gòu)和組織狀態(tài)做出反應(yīng)的。”正是我們在企業(yè)的獎懲制度、組織文化等方面的建設(shè)尚不到位，造成了企業(yè)管理中的低效率。日本能力效率協(xié)會專務(wù)理事三上辰喜談到中國企業(yè)管理的效率時認(rèn)為，如果把中國現(xiàn)有的企業(yè)讓日本企業(yè)家經(jīng)營，不需要在“硬件”方面增加一分錢的投資，只需要在管理等“軟件”方面稍加改進，企業(yè)生產(chǎn)效率即可提高2～3倍，甚至510倍。這說明我們的管理與發(fā)達(dá)國家相比差距很大，也說明我們實現(xiàn)經(jīng)濟增長的潛力很大。建立科學(xué)的企業(yè)激勵機制和激勵性的企業(yè)文化

3、，正是挖掘這種潛力、實現(xiàn)飛躍式發(fā)展的根本途徑。管理的行為學(xué)派認(rèn)為要搞好一個企業(yè)，提高勞動生產(chǎn)率，增加經(jīng)濟效益，最重要的是要調(diào)動人的積極性，進行人力資源的開發(fā)。研究表明人力資源潛力很大，這部分資源的開發(fā)，對提高勞動生產(chǎn)率的作用是不可低估的。我國國有企業(yè)長期以來效率低下的原因之一，就是對人力資源的開發(fā)做得不到位。如何進行人力資源的開發(fā)，必須依靠有效的激勵。所謂激勵，就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工工作的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特

4、定行為的過程。近年來，人才競爭日趨激烈，企業(yè)也越來越重視人力資源的管理。人力資源管理的理念之一，是將企業(yè)中的員工視為非常重要的資源，是企業(yè)價值的重要體現(xiàn)。人力資源管理工作就是將這些資源加以有效的開發(fā)和利用，使之成為提高企業(yè)核心競爭能力的重要推動力。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須通過員工個人的優(yōu)化工作和組織團隊的優(yōu)化工作，來改善人員和組織的效率，從而提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，方法就是建立激勵機制。所謂激勵機制就是通過誘導(dǎo)因素、產(chǎn)權(quán)和約、組織設(shè)計以及

5、各種報酬與補償?shù)纫惶桌硇曰闹贫劝迅鞣N激勵方法與其他措施相配合，實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)良性運行、快速發(fā)展的激勵體系。具體來說，是指激發(fā)經(jīng)營者及其員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動經(jīng)營者與員工的積極性和創(chuàng)造性，使經(jīng)營者及員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)，并使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)展下去。1激勵目標(biāo)不合理，難以實現(xiàn)我國不少地方的管理還只停留在粗放型的階段。無論從宏觀管理還是微觀管理方面，從上到下，都推行了一定的目標(biāo)管理，

6、并以此作為考核各級管理人員的主要依據(jù)。但關(guān)鍵的是目標(biāo)的制定與下達(dá)，并非十分科學(xué)。有的是層層照套、層層分解，不管是否合理，總是按照小目標(biāo)保大目標(biāo)下達(dá)，這樣會帶來激勵當(dāng)中的不公平。如有的企業(yè)，為了確保上級下達(dá)的目標(biāo)完成，往往向下面不切實際下達(dá)一些難以完成的指標(biāo)，結(jié)果造成兩種現(xiàn)象：一是管理人員及職工的積極性不高；二是搞泡沫經(jīng)濟，搞虛假報表。這樣，目標(biāo)激勵難以發(fā)揮作用。2激勵政策難以兌現(xiàn)由于激勵目標(biāo)的制定不合理，這就帶來了激勵政策的兌現(xiàn)難。一是

7、目標(biāo)不合理性在實踐中顯露之后，造成政策兌現(xiàn)時矛盾錯綜復(fù)雜，使激勵政策不能到位。二是激勵的標(biāo)準(zhǔn)定位難以把握，一旦失衡也易造成很多矛盾，影響激勵政策的兌現(xiàn)。三是激勵政策缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性。一些企業(yè)經(jīng)營管理很不規(guī)范，政策多變，使得基層無所適從。特別是單位領(lǐng)導(dǎo)更換之后，對前任制定的許多激勵政策，后任可以不執(zhí)行，或者朝令夕改，使員工對此失去了信任感。3激勵方式難以選擇激勵方式多種多樣，不同的對象對激勵的需要不同，可以采取不同的激勵辦法，但事實上要

8、做到這點很難。第一，從激勵的需要層次上看，政府官員和企業(yè)的廠長經(jīng)理可能需要得到的是上級更多的賞識和晉升；一般干部和職工需要得到的可能是更多的物質(zhì)利益等等。這是就一般情況而言，而具體情況就更復(fù)雜了。具體采取什么辦法激勵，確實是一件較難的事。也就是說各人的具體層次不同，要針對每人的激勵需求去激勵不是一件容易的事。第二，許多非激勵因素嚴(yán)重影響激勵中的期望值。主管人員實施激勵辦法是為了調(diào)動被激勵人員的積極性，被激勵人員期望從努力完成自身的工作中

9、得到更多的實惠。但是，有時候事情并非如此。因為不同的行業(yè)、部門和地區(qū)存在著不同的自然條件、工作環(huán)境或收入狀況，而在這種情況下諸多“人為”因素，可能使其結(jié)果事與愿違。從而挫傷了這部分管理人員的上進心，進而影響到管理人員的期望值。完善國有企業(yè)中的員工激勵機制萬方數(shù)據(jù)萬方數(shù)據(jù)上述這些難點問題的存在，主要原因有這樣幾個方面：一是長期以來的計劃經(jīng)濟體制，使平均主義思想在相當(dāng)一些人的頭腦中根深蒂固，大家寧可甘受清苦，而不愿以個人的自身努力到更多的實

10、惠。實行激勵機制必然要帶來競爭，出現(xiàn)觀念上的不適應(yīng)，因而互相不服氣，甚至相互拆臺。二是嚴(yán)重存在“只負(fù)盈，不負(fù)虧”的問題。企業(yè)的激勵機制本來具有雙層含義，一方面正面鼓勵，另一方面也包括懲罰。但是，企業(yè)的廠長、經(jīng)理們，干得好可以多拿獎金，或得到提拔重用；干不好，甚至把企業(yè)搞垮了，可以不負(fù)什么責(zé)任，甚至有的還可以換個職位，不當(dāng)廠長當(dāng)書記。這種情況下的激勵機制已經(jīng)失去了它的許多應(yīng)有的價值。三是“政企不分，政企難分”。一方面是政府對企業(yè)什么都管，

11、包括許多激勵辦法，沒有政府的同意是不行的。因而，企業(yè)的自主權(quán)難以得到充分發(fā)揮。另一方面，國有企業(yè)遇到困難都要找政府，政府不管還不行。1國有企業(yè)員工尤其是管理者要更新觀念在知識經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的人事管理已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)時代的發(fā)展和要求，現(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)對傳統(tǒng)的人事管理提出了挑戰(zhàn)，要求通過更新觀念，構(gòu)筑新的指導(dǎo)性理念，按現(xiàn)代企業(yè)制度要求樹立與當(dāng)今時代相適應(yīng)的企業(yè)人力資源管理的新觀念，包括人才是企業(yè)第一資源的觀念，人力資本投入優(yōu)先的觀念，員工與

12、企業(yè)同步成長的觀念等等，強調(diào)人力資源管理要“以人為本”和“以人為中心”，強調(diào)人在企業(yè)中的影響和主體地位。人是企業(yè)活力的源泉，誰擁有一流的員工隊伍，誰就會擁有一流的管理、一流的產(chǎn)品和一流的效益。比如：海爾的發(fā)展就離不開各種人才支持，海爾的成功與其管理者的用人之道就密不可分。張瑞敏曾說：“海爾應(yīng)像海，不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應(yīng)具備海那樣的自凈能力，使這種氛圍里的每一個人的素質(zhì)都得到提高和升華。因為海爾的發(fā)展需要各種人才來支持和保證。

13、”這就是對人才應(yīng)有的基本態(tài)度。可見，人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，它必將成為企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵性的戰(zhàn)略資源，必將成為經(jīng)濟增長的主要源動力。國有企業(yè)更新觀念，重視人才、重視人力資源管理是建立有效的員工激勵機制的前提。2確定明確的目標(biāo)要使制定的企業(yè)目標(biāo)對員工有激勵作用，赫茨伯格認(rèn)為要做到如下幾點。(1)工作富有挑戰(zhàn)性并且有意義；(2)有發(fā)展和使他們的技能得到最大限度發(fā)揮的機會；(3)讓他們介入對自己的運作和工作目標(biāo)有影響的決策，運用目標(biāo)激勵機制

14、獎勤罰懶，優(yōu)勝劣汰。國有企業(yè)不是沒有人才，而是用不好。海爾總裁張瑞敏提出著名的“休克魚”理論，就是要施加巨大的外在壓力，把“休克”的人才“打醒”，實在不醒的則堅決淘汰。人力資源管理的重心是中長期規(guī)劃，對高中層管理者，要求他們必須制定有戰(zhàn)略目標(biāo)和支持戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的長期人力資源規(guī)旦曼yE生Q￡!婦，_、商界劃，并且保證此規(guī)劃在下一任內(nèi)的連續(xù)性。把他們在任的階段性目標(biāo)的實施與實現(xiàn)一并納入考核考察中，作為職位升降和獎懲的依據(jù)，使他們既有壓力，又

15、有外部推動力，不斷改進和提高績效。這里要強調(diào)的一點是要建立一套公正、科學(xué)的人事考核制度，進行員工績效評估，杜絕考核的程序簡單化和方法獨裁化、要素隨意化。要以遠(yuǎn)景目標(biāo)吸引員工，以核心價值觀培養(yǎng)員工的認(rèn)同感，為員工創(chuàng)造追求發(fā)展個人特長的工作環(huán)境，制定職業(yè)發(fā)展計劃，使他們感到企業(yè)的關(guān)心，看到未來企業(yè)包括個人的發(fā)展。3加強企業(yè)文化的建設(shè)企業(yè)文化是員工在經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的群體意識和行為規(guī)范、環(huán)境形象、產(chǎn)品服務(wù)等。其中蘊涵的價值觀和

16、企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。芮明杰認(rèn)為企業(yè)文化“是一種隱性與顯性結(jié)合并散落于組織的產(chǎn)品、價值觀、精神、行為、風(fēng)范和制度之中的東西?！币虼?，企業(yè)要有凝聚力和精神動力，要在眾多企業(yè)中獨樹一幟，就必須創(chuàng)立自己獨特的企業(yè)文化。國有企業(yè)文化要在繼承中創(chuàng)新，要體現(xiàn)市場經(jīng)濟意識，體現(xiàn)與國際接軌的觀念，豐富企業(yè)文化的內(nèi)容。完善過程中要提出“競爭、開放”的經(jīng)營理念、“外部市場化、內(nèi)部緊密化”的經(jīng)營機制和“永不滿足、各得其所”的激勵機制。對企業(yè)文化的新內(nèi)

17、涵，要在實踐中不斷完善，使之化作員工的自覺行動，并以此來激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，自覺為公司的發(fā)展多做貢獻(xiàn)，確保公司目標(biāo)的順利實現(xiàn)。4重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計職業(yè)生涯設(shè)計是把企業(yè)的發(fā)展和員工個人的發(fā)展、個人理想與企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)緊密結(jié)合起來的現(xiàn)代企業(yè)管理中的一種行之有效的激勵方法。個人職業(yè)生涯設(shè)計包括職業(yè)理想、職業(yè)發(fā)展方向、業(yè)務(wù)技能目標(biāo)、知識水平和管理能力的培養(yǎng)等。激勵機制理論認(rèn)為，把不斷滿足企業(yè)和個人的二元發(fā)展需要相結(jié)合，是激勵機

18、制的要害。只有同時滿足企業(yè)和個人的雙重發(fā)展的激勵機制，才是真正有生命力的激勵機制。企業(yè)發(fā)展的需要為個人的發(fā)展提供了舞臺和機會，個人的發(fā)展需要又促進企業(yè)的發(fā)展。因此企業(yè)應(yīng)在加大人力資源的投入和培訓(xùn)力度的同時，高度重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計，為員工提供不斷受教育提高技能的學(xué)習(xí)機會和適合其要求的發(fā)展道路，從而使其具備終身就業(yè)的能力。若如此，將極大地提高企業(yè)的凝聚力和向心力，極大地激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度和工作的主動性、積極性。企業(yè)管理人員