我國企業(yè)并購導(dǎo)向的誤區(qū)及其矯正

1、絲墮型墨墅墨竺墼苧墨燮I我國企業(yè)一、當(dāng)前我國企業(yè)并購導(dǎo)向的特征目前西方解釋企業(yè)并購動機的理論有效率理論、代理理論、市場勢力理論、管理協(xié)同理論、稅收誘導(dǎo)理論、信息假說和信號理論、競爭優(yōu)勢的雙向轉(zhuǎn)移理論等。特別是值得關(guān)注且對我國企業(yè)并購有啟發(fā)借鑒意義的全球第五次并購浪潮，其主要動機在于獲取更大的市場份額與利潤空間、獲取技術(shù)協(xié)同和信息協(xié)同效應(yīng)、實現(xiàn)管理者效用最大化、實現(xiàn)行業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移、爭取避稅等原因。相比較而言，我國當(dāng)前企業(yè)并購表現(xiàn)出不一樣

2、的特征：首先，我國企業(yè)并購動因中，政府推動顯著。我國各級地方政府推進企業(yè)并購的出發(fā)點只是為了減輕國企虧損、轉(zhuǎn)嫁政府的財政負擔(dān)，被并購企業(yè)是為了擺脫巨額虧損和累積債務(wù)帶來的經(jīng)營危機，并購企業(yè)則是為了獲取優(yōu)惠政策和土地等要素資源。還未達到通過強強聯(lián)合實現(xiàn)優(yōu)勢互補、獲取競爭優(yōu)勢和擴大市場份額的較高并購動因?qū)哟?。其次，企業(yè)對并購行為缺乏長遠的戰(zhàn)略考慮。與顯著的政府行為相關(guān)，企業(yè)缺乏運用并購戰(zhàn)略的獨立動因。我國企業(yè)并購的方式主要是強弱合并，造成“

3、劫富濟貧”、“均貧富”、“吃大戶”等實質(zhì)性的并購后果，企業(yè)很多時候是被動地采用并購手段。同時，各地政府的條塊分割使優(yōu)勢企業(yè)之間跨地區(qū)、跨部門的強強并購障礙重重，極難成功。而在西方國家，政府對企業(yè)并賄極少干預(yù)，更多的是運用法律和政策等宏觀調(diào)控手段來誘發(fā)或限制企業(yè)采取并購戰(zhàn)略，并購主要是企業(yè)的自主行為。第三，被并購企業(yè)的非生產(chǎn)要素流入并購企業(yè)，給并購企業(yè)帶來了額外負擔(dān)。由于企業(yè)并購動機的低層次，缺乏長遠戰(zhàn)略考慮，企業(yè)為了眼前的政策優(yōu)惠或某一

4、生產(chǎn)要素優(yōu)勢吸引，或其他某一方面利益的吸引，盲目決策，結(jié)果給企業(yè)帶來嚴重的后遺癥。并購企業(yè)的并購動機本來主要應(yīng)來自于對有利于自身發(fā)展的生產(chǎn)要素優(yōu)勢的吸引，而現(xiàn)實結(jié)果中卻摻雜有這些“負擔(dān)”的搭配，這大大影響了企業(yè)之間的合理并購。在企業(yè)并購決策分析中，這些因素有時是很難估計的，往往容易超出原有的計劃，從而影響整個決策的結(jié)果。第四，專業(yè)性法規(guī)的缺乏和現(xiàn)有政策的失效，無法引導(dǎo)企業(yè)的并購行為。目前我國沒有針對企業(yè)并購的專●李作戰(zhàn)業(yè)法規(guī)，企業(yè)并購依

5、據(jù)一些暫行規(guī)定和條例。如為規(guī)范企業(yè)并購中的資產(chǎn)評估，國務(wù)院于1990、1991年分別出臺了((資產(chǎn)評估機構(gòu)管理暫行辦法》和《國有資產(chǎn)評估管理辦法》，均忽略了對無形資產(chǎn)尤其是土地使用權(quán)的評估；而針對性較強的《關(guān)于企業(yè)并購的暫行辦法》只是簡單地確定了一些基本原則和方法，在實際運用中可操作性較差。第五，有關(guān)中介機構(gòu)的不完善，制約著我國高層次并購的進行。有些企業(yè)的并購行為，一開始是從長遠戰(zhàn)略層面來決策的，但由于中介機構(gòu)和法律制度的不規(guī)范，兼并了

6、“金玉其外，敗絮其中”的企業(yè)，最后不得不吞下別人幫助釀下的苦酒。如在股票交易市場，無真正意義的投資銀行；在產(chǎn)權(quán)交易市場，中介機構(gòu)無準確的法律定位和嚴格規(guī)范的資格條件，無法為企業(yè)并購提供良好中介服務(wù)。信息渠道閉塞、交易不規(guī)范、評估混亂和為實現(xiàn)交易損害債權(quán)人利益時有發(fā)生。二、現(xiàn)階段我國企業(yè)缺乏核心能力導(dǎo)向的并購思維核心能力不是組織活動本身，而是凝結(jié)在這些活動上的特殊學(xué)識和技能。核心能力具有稀缺性、價值導(dǎo)向發(fā)展研究／2005年第7期43萬方數(shù)

7、據(jù)萬方數(shù)據(jù)萬方數(shù)據(jù)_墼堇墨叢墮絲些絲絲塑絲墅竺絲性、途徑依賴性、緘默性和不可模仿性等特征，核心能力的外在表現(xiàn)形式集中反映在企業(yè)的競爭優(yōu)勢上。企業(yè)核心能力的培育總體上說有兩大途徑，一是在自主資本積累基礎(chǔ)上通過研究開發(fā)、知識和資源積累，培育核心能力；二是通過并購交易，利用外部資源與自身知識、資源組合培育新的核心能力。一般來說，第一種途徑的培育過程時間較長，資源投入要求較高，所以，現(xiàn)有觀點普遍認為通過外部擴張獲取外部資源，提高核心能力是一個較

8、為有效的途徑。這也是我國現(xiàn)在強調(diào)加大收購、兼并和重組力度的原因之一。但從企業(yè)核心能力培育的角度和知識經(jīng)濟學(xué)的觀點看，具有企業(yè)特性的知識和資源的積累和激活——這往往與交易費用最小化相矛盾——才是企業(yè)提高競爭力的根本。如果盲目地進行外部擴張，其結(jié)果是資源利用的分散和不經(jīng)濟陛，現(xiàn)有資金優(yōu)勢、管理優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢被稀釋，最終是并購方和被購方同時陷入困境。現(xiàn)階段我國企業(yè)并購的實際，就是缺乏核心競爭能力導(dǎo)向的戰(zhàn)略思維，在并購過程中沒有考慮核心能力的構(gòu)

9、筑和培育。企業(yè)集團發(fā)展貪大圖快、政府部門搞“拉郎配”、過分追求多元化經(jīng)營、實行無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、過分強調(diào)低成本擴張、盲目地大量并購中小企業(yè)，規(guī)模迅速膨脹，而管理體制沒有相應(yīng)改進，導(dǎo)致管理成本大量增加等等問題，就是簡單地進行外部擴張，沒有考慮企業(yè)核心能力培育的結(jié)果所造成的。三、一種矯正方法一一核心能力導(dǎo)向的企業(yè)并購戰(zhàn)略從資源觀理論出發(fā)，有兩種情況會導(dǎo)致并購行為的發(fā)生，一是資源過剩背景下，企業(yè)并購的內(nèi)在動機在于實現(xiàn)企業(yè)擴張，表現(xiàn)為核心能

10、力的延伸和拓展；二是資源稀缺背景下的并44發(fā)展研究／2005年第7期購動機則表現(xiàn)為核心能力的構(gòu)筑和培育。在第一種情形下的并購，盡管其目標(biāo)在于延伸核心能力，實現(xiàn)經(jīng)濟回報的最大化，但間接地，這樣的行為也強化了核心能力，包括構(gòu)成核心能力的戰(zhàn)略性資產(chǎn)的進一步積累，以及核心能力外圍保護層的強化。在第二種情形下，直接目標(biāo)就在于獲取構(gòu)筑核心能力的戰(zhàn)略性互補資產(chǎn)，以構(gòu)筑和培育企業(yè)的核心能力。因此，從核心能力出發(fā)制定企業(yè)并購戰(zhàn)略可以更好地為企業(yè)贏得競爭優(yōu)

11、勢和發(fā)展空間，核心能力構(gòu)筑和培育應(yīng)該成為未來企業(yè)本質(zhì)性的并購動因。為討論方便，我們把核心能力的外在表現(xiàn)形態(tài)分為三種：基礎(chǔ)態(tài)核心能力、亞狀態(tài)核心能力和成熟態(tài)核心能力。基礎(chǔ)態(tài)核心能力指企業(yè)具有初步的核心要素，但由于積累時間有限，尚沒有形成完全的獨特性和稀缺性，核心能力的保護層還不完善，其抵抗外部力量侵蝕的能力還不強。因此，在這種狀態(tài)下，企業(yè)的外在表現(xiàn)形態(tài)是，產(chǎn)品有一定的生命力，但競爭能力不是很強，企業(yè)的目標(biāo)主要是通過用戶創(chuàng)造差異化的價值爭取

12、生存。亞狀態(tài)核心能力是指企業(yè)已經(jīng)擁有一定獨特性和生命力的核心要素，而且通過不斷地獲取外部的知識(學(xué)識)，結(jié)合自身的知識創(chuàng)造，形成相對稀缺的知識資源；同時，通過構(gòu)筑和強化核心能力的保護層，使企業(yè)抵抗核心能力被復(fù)制和被侵蝕的能力增強；更主要的是，企業(yè)已經(jīng)初步形成能力平臺，通過能力的擴展為客戶更快更好地創(chuàng)造價值。企業(yè)的主要目標(biāo)是爭取快速的成長和壯大。成熟態(tài)核心能力指企業(yè)已經(jīng)有獨特且稀缺的戰(zhàn)略性核心資源，并構(gòu)筑起了堅固的保護層，外部組織不但難以

13、模仿，而且也很難侵蝕這樣的資源，企業(yè)已經(jīng)構(gòu)筑其完善的能力平臺，能持續(xù)地、更快更好地為用戶創(chuàng)造獨特的價值。此時，企業(yè)的目標(biāo)是在實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的同時獲取穩(wěn)定的高額利潤回報。這樣，我們就可以把基于核心能力的企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)分為四類：①核心能力獲取。對具有基礎(chǔ)態(tài)核心能力，或喪失競爭優(yōu)勢的企業(yè)，通過并購從外部獲取已經(jīng)形成的核心能力。②核心能力構(gòu)筑。對于正從基礎(chǔ)態(tài)向亞狀態(tài)過渡的企業(yè)，通過并購獲取互補資源或外部獨特資源，加快其核心能力的構(gòu)筑，這實際上

14、也是通過要素之間的互補增強原有各要素的“位勢”優(yōu)勢。③核心能力強化。對核心能力處于亞狀態(tài)的企業(yè)，從被購企業(yè)獲得互補性的有形和無形資產(chǎn)，使其與組織自身各方面資源條件相結(jié)合，提高核心能力的外層保護力量，抵抗核心能力被侵蝕。④核心能力拓展。對于擁有成熟態(tài)核心能力的企業(yè)，將已有核心能力通過并購轉(zhuǎn)移到被并購企業(yè)，進一步顯化核心能力所帶來的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值。企業(yè)核心能力和并購行為之間是一種互動關(guān)系。這種互動的作用機理可以從并購行為對企業(yè)

15、核心能力的作用，以及核心能力對企業(yè)并購行為發(fā)生和成功的促進兩個方面來討論。第一，并購企業(yè)通過獲取外部組織(被弗購企業(yè))獨特的知識、資源和技能，甚至核心能力，來強化建立自己的核心能力，使并購行為得以成功，并實現(xiàn)核心能力的擴展；第二，已構(gòu)筑和培養(yǎng)了核心能力的企業(yè)，通過對外部組織(被并購企業(yè))的并購，使原有核心能力得以擴展和滲透，為并購行為的成功提供內(nèi)在保證，同時由于獲取了資源和知識，使得原有核心能力得以強化。[作者單位：廣東商學(xué)院](責(zé)任編