淺議企業(yè)兼并重組后的文化整合

1、《經(jīng)濟(jì)師》2007年第8期●企業(yè)研究摘要：文章闡述企業(yè)兼重組后文化整合的重要性。分析企業(yè)文化整合的類型、內(nèi)容、原則及工作環(huán)節(jié)，為企業(yè)文化整合提供參考的意見(jiàn)。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化整合類型與內(nèi)容工作原則工作環(huán)節(jié)中圖分類號(hào)：F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004—4914(2007)08—235一Ol淺議企業(yè)兼并重組后的文化整合企業(yè)兼并重組后在內(nèi)部管理方面的整合，主要是在管理制度，經(jīng)營(yíng)方式和企業(yè)文化方面的融合。其中，一個(gè)重要問(wèn)題是兼并企業(yè)與被兼

2、并企業(yè)的企業(yè)文化融為一體，這是一項(xiàng)非常重要的工作。企業(yè)資產(chǎn)是企業(yè)的硬實(shí)力。而企業(yè)文化是企業(yè)的軟實(shí)力。企業(yè)的硬實(shí)力和軟實(shí)力都很強(qiáng)大，企業(yè)才能競(jìng)爭(zhēng)取勝。但企業(yè)文化又是不可能迅速實(shí)現(xiàn)的工作，因?yàn)槠髽I(yè)文化的融合是一個(gè)涉及到多方面的復(fù)雜過(guò)程，不僅涉及企業(yè)管理層的發(fā)展戰(zhàn)略等方面。還涉及員工的價(jià)值觀，工作作風(fēng)、精神風(fēng)貌，涉及員工對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的認(rèn)同感和自覺(jué)行動(dòng)。所以，兼并企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在著手實(shí)施對(duì)被兼并企業(yè)的文化整合時(shí)，切勿操之過(guò)急。一、企業(yè)文化整合的重

3、要性不同企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念、決策機(jī)制、價(jià)值觀和人事制度等方面都會(huì)有不同表現(xiàn)，不同的文化會(huì)引起相互間的沖突：經(jīng)營(yíng)理念的沖突。不同企業(yè)具有不同的經(jīng)營(yíng)理念，優(yōu)秀企業(yè)往往著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，制定遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃；在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，追求“雙贏”或“多贏”。弱勢(shì)企業(yè)只注重短期利益，忽視長(zhǎng)期發(fā)展，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽(yù)。因此，企業(yè)并購(gòu)后，可能首先在經(jīng)營(yíng)理念上產(chǎn)生沖突。決策機(jī)制的沖突。不同的企業(yè)存在著決策機(jī)制的迥異，有的企業(yè)實(shí)行集體決策和集權(quán)

4、管理；有的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)分層決策、獨(dú)立決斷和個(gè)人負(fù)責(zé)，各種決策機(jī)制的沖突在領(lǐng)導(dǎo)層尤為突出。價(jià)值觀的沖突。共同的價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。價(jià)值觀決定著人們的行為準(zhǔn)則，構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容。企業(yè)并購(gòu)時(shí)，企業(yè)文化沖突往往集中反映在員工個(gè)體不同的價(jià)值觀上。不同的價(jià)值觀在一起接觸，必然會(huì)相瓦摩擦、相互碰撞，使之不能形成統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則。人事制度的沖突?；谟萌酥贫鹊牟煌矔?huì)成為沖突的前沿。一些企業(yè)在選人用人上片面強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、個(gè)人歷史等。因而選拔的企

5、業(yè)管理者不一定有管理才干。而優(yōu)秀企業(yè)更多地強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、成就和企業(yè)管理能力。由于企業(yè)文化沖突的存在，說(shuō)明企業(yè)文化整合是企業(yè)發(fā)展的重要前提，不重視企業(yè)文化整合，企業(yè)不僅不能發(fā)展，而且還會(huì)倒退，甚至破產(chǎn)。二、企業(yè)文化整合的類型文化整合并不是要取消被并購(gòu)企業(yè)的文化，相反，如果被并購(gòu)企業(yè)的文化屬于強(qiáng)勢(shì)，還應(yīng)該加以強(qiáng)化。企業(yè)文化整合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定。企業(yè)文化整合主要有四種模式：替

6、代式、融合式、促進(jìn)式、隔離式。1在文化強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組文化弱勢(shì)企業(yè)的時(shí)候，往往采用替代式的文化整合模式。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)向弱勢(shì)企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢(shì)企業(yè)的文化發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，最終以自己的強(qiáng)勢(shì)文化取代對(duì)方的弱勢(shì)文化。2在文化各有特長(zhǎng)，誰(shuí)也不具備替代對(duì)方文化的，并購(gòu)雙方之間的文化整合一般較適合采用融合式的文化整合模式。在整合過(guò)程中并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，進(jìn)行不同程度的調(diào)整，相互學(xué)習(xí)和吸收對(duì)方文化的優(yōu)點(diǎn)，在文化上相互同化，使兩種不同

7、的文化最終復(fù)合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。3在并購(gòu)雙方中如果被收購(gòu)方的企業(yè)文化較強(qiáng)，更為優(yōu)質(zhì)，較適合采用促進(jìn)式的文化整合模式。通過(guò)整合使并購(gòu)雙方都形成一種新型的優(yōu)勢(shì)強(qiáng)文化，更適應(yīng)雙方合作促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。4在各種企業(yè)并購(gòu)類型中，還存在雙方特點(diǎn)差異太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或?qū)α⒌那闆r。這種情況，應(yīng)采用隔離式的文化整合模式。即保持彼此的文化獨(dú)立性，避免文化沖突。有利于并購(gòu)雙方的發(fā)展。三、企業(yè)文化整合的內(nèi)窖一是經(jīng)營(yíng)宗旨的整合。企業(yè)整

8、合后它的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)都已發(fā)生變化，●胡志興經(jīng)營(yíng)宗旨也應(yīng)當(dāng)隨之更新。新的經(jīng)營(yíng)宗旨應(yīng)體現(xiàn)新企業(yè)發(fā)展的方向和發(fā)展途徑，反映企業(yè)今后長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)追求，代表企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的未來(lái)。二是價(jià)值觀的整合。價(jià)值觀是企業(yè)整合的核心，又是文化整合中難度最大的工作。要把原來(lái)不同文化背景下職工的不同價(jià)值取向、處世哲理統(tǒng)一在一個(gè)價(jià)值觀中，并給職工以心理上的約束和行為上的規(guī)范，這是一項(xiàng)艱苦而細(xì)致的工作。三是道德行為準(zhǔn)則的整合。道德行為標(biāo)準(zhǔn)的整合是企業(yè)整合中的一種意識(shí)、行為的規(guī)

9、范。在企業(yè)整合中，需要對(duì)原來(lái)各自的經(jīng)營(yíng)管理制度進(jìn)行整合，根據(jù)新企業(yè)新的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整或重新制訂，形成新的職工行為準(zhǔn)則。四是組織機(jī)構(gòu)的整合。組織機(jī)構(gòu)的整合雖然不完全是文化整合的內(nèi)容，但它卻是文化整合工作的保證。企業(yè)整合是否順利進(jìn)行，在經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀、道德行為準(zhǔn)則確定之后，企業(yè)文化能不能發(fā)展，有賴于組織機(jī)構(gòu)的執(zhí)行力。四、企業(yè)文化整合的原則一是以企業(yè)整合后的定位為依據(jù)。整合后的企業(yè)由于自身的變化和發(fā)展的需要，有必要重新確定企業(yè)的定位，其中包括

10、發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、營(yíng)銷策略等等。企業(yè)文化整合必須以此為依據(jù)來(lái)決定文化的取舍。二是以整合后(主導(dǎo))企業(yè)的優(yōu)秀文化為主體。整合企業(yè)與被整合企業(yè)相比，整合企業(yè)足占核心優(yōu)勢(shì)的主導(dǎo)企業(yè)，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勝者。它的企業(yè)文化中的優(yōu)秀部分理所當(dāng)然地應(yīng)成為新的企業(yè)文化的字體和基礎(chǔ)，但決不是不加修改地完全照搬。j是以被整合企業(yè)的優(yōu)秀文化為補(bǔ)充。被整合企業(yè)的歷史上也曾有過(guò)輝煌，曾經(jīng)產(chǎn)生過(guò)與自己企業(yè)相適應(yīng)的積極的企業(yè)文化，包含不少積極的、有益的成分

11、?？梢匀ネ诰蚝臀{它，使之成為新的企業(yè)文化的組成部分。這樣既可以豐富整合后企業(yè)文化的內(nèi)涵，又可增強(qiáng)被整合企業(yè)員工的認(rèn)同感和歸屬感。四是通過(guò)整合，立足創(chuàng)新。整合既是企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，也足企業(yè)文化發(fā)展的機(jī)遇。在企業(yè)整合的過(guò)程中，要注意對(duì)企業(yè)文化的創(chuàng)新。在融合雙方優(yōu)秀文化的同時(shí)適時(shí)汲取國(guó)。內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。豐富自己的企業(yè)文化。兩家不同特點(diǎn)的企業(yè)兼并，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念整合如何進(jìn)行優(yōu)化組合一家是科技型企業(yè)，企業(yè)的特色和優(yōu)勢(shì)是人才和技術(shù)；另一家是

12、服務(wù)型企業(yè)。企業(yè)的特色和優(yōu)勢(shì)講誠(chéng)信，自覺(jué)服務(wù)社會(huì)。整合這兩家企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念上的特色和優(yōu)勢(shì)，不應(yīng)簡(jiǎn)單的堆砌。『Iii應(yīng)在整合中加以升華。那么兼并后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念是：“以人為本，科技興業(yè)，誠(chéng)信服務(wù)，報(bào)效社會(huì)”。這樣的企業(yè)理念對(duì)兼并雙方都有提升：對(duì)原科技型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工要增強(qiáng)誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、服務(wù)社會(huì)的理念；對(duì)原服務(wù)型企業(yè)，要致力提高員工素質(zhì)，掌握現(xiàn)代服務(wù)技術(shù)，創(chuàng)新世界一流的服務(wù)水平。五、企業(yè)文化整合的主要環(huán)節(jié)首先是形成企業(yè)文化整合的領(lǐng)導(dǎo)核心。企業(yè)的

13、核心領(lǐng)導(dǎo)層既是企業(yè)整合的組織者，也是企業(yè)文化整合的推行者。有了這支核心隊(duì)伍，在整合中遇到的問(wèn)題就比較容易解決。其次是實(shí)施統(tǒng)一管理。要建立起順暢高效的組織管理機(jī)構(gòu)，確定負(fù)責(zé)人和工作人員，明確對(duì)口單位；要統(tǒng)一管理制度，一般以整合企業(yè)的管理制度為參照標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行制度的制訂或調(diào)整，形成為整體遵循的新的管理制度，統(tǒng)一工作布置、統(tǒng)一檢查考核。第三是人員交流。在整合中，雙方人員的交流是必不可少的。人員交流可以優(yōu)化各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的組合，同時(shí)這些人員也是優(yōu)秀

14、文化的傳播者。通過(guò)他們的言行傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化，感染、影響和引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)企業(yè)整合后新的要求。第四是做好宣傳教育。開(kāi)展以整合為主要內(nèi)容的文化活動(dòng)。是凝聚人心、激勵(lì)斗志的有效手段。在進(jìn)行教育時(shí)，要以中層以上管理人員為重點(diǎn)，既要提高他們的綜合素質(zhì)，更要強(qiáng)化他們對(duì)整合后企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。并通過(guò)他們?nèi)ビ绊懭w員工。(作者單位：欣順船業(yè)集團(tuán)有限公司浙江樂(lè)清325600)(責(zé)編：小青)一235—萬(wàn)方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟(jì)師》2007年第8期●企業(yè)研

15、究摘要：文章闡述企業(yè)兼重組后文化整合的重要性。分析企業(yè)文化整合的類型、內(nèi)容、原則及工作環(huán)節(jié)，為企業(yè)文化整合提供參考的意見(jiàn)。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化整合類型與內(nèi)容工作原則工作環(huán)節(jié)中圖分類號(hào)：F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004—4914(2007)08—235一Ol淺議企業(yè)兼并重組后的文化整合企業(yè)兼并重組后在內(nèi)部管理方面的整合，主要是在管理制度，經(jīng)營(yíng)方式和企業(yè)文化方面的融合。其中，一個(gè)重要問(wèn)題是兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)的企業(yè)文化融為一體，這是一項(xiàng)

16、非常重要的工作。企業(yè)資產(chǎn)是企業(yè)的硬實(shí)力。而企業(yè)文化是企業(yè)的軟實(shí)力。企業(yè)的硬實(shí)力和軟實(shí)力都很強(qiáng)大，企業(yè)才能競(jìng)爭(zhēng)取勝。但企業(yè)文化又是不可能迅速實(shí)現(xiàn)的工作，因?yàn)槠髽I(yè)文化的融合是一個(gè)涉及到多方面的復(fù)雜過(guò)程，不僅涉及企業(yè)管理層的發(fā)展戰(zhàn)略等方面。還涉及員工的價(jià)值觀，工作作風(fēng)、精神風(fēng)貌，涉及員工對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的認(rèn)同感和自覺(jué)行動(dòng)。所以，兼并企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在著手實(shí)施對(duì)被兼并企業(yè)的文化整合時(shí)，切勿操之過(guò)急。一、企業(yè)文化整合的重要性不同企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念、決策機(jī)制、

17、價(jià)值觀和人事制度等方面都會(huì)有不同表現(xiàn)，不同的文化會(huì)引起相互間的沖突：經(jīng)營(yíng)理念的沖突。不同企業(yè)具有不同的經(jīng)營(yíng)理念，優(yōu)秀企業(yè)往往著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，制定遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃；在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，追求“雙贏”或“多贏”。弱勢(shì)企業(yè)只注重短期利益，忽視長(zhǎng)期發(fā)展，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽(yù)。因此，企業(yè)并購(gòu)后，可能首先在經(jīng)營(yíng)理念上產(chǎn)生沖突。決策機(jī)制的沖突。不同的企業(yè)存在著決策機(jī)制的迥異，有的企業(yè)實(shí)行集體決策和集權(quán)管理；有的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)分層決策、獨(dú)立

18、決斷和個(gè)人負(fù)責(zé)，各種決策機(jī)制的沖突在領(lǐng)導(dǎo)層尤為突出。價(jià)值觀的沖突。共同的價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。價(jià)值觀決定著人們的行為準(zhǔn)則，構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容。企業(yè)并購(gòu)時(shí)，企業(yè)文化沖突往往集中反映在員工個(gè)體不同的價(jià)值觀上。不同的價(jià)值觀在一起接觸，必然會(huì)相瓦摩擦、相互碰撞，使之不能形成統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則。人事制度的沖突。基于用人制度的不同，也會(huì)成為沖突的前沿。一些企業(yè)在選人用人上片面強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、個(gè)人歷史等。因而選拔的企業(yè)管理者不一定有管理才干。而優(yōu)秀企

19、業(yè)更多地強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、成就和企業(yè)管理能力。由于企業(yè)文化沖突的存在，說(shuō)明企業(yè)文化整合是企業(yè)發(fā)展的重要前提，不重視企業(yè)文化整合，企業(yè)不僅不能發(fā)展，而且還會(huì)倒退，甚至破產(chǎn)。二、企業(yè)文化整合的類型文化整合并不是要取消被并購(gòu)企業(yè)的文化，相反，如果被并購(gòu)企業(yè)的文化屬于強(qiáng)勢(shì)，還應(yīng)該加以強(qiáng)化。企業(yè)文化整合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定。企業(yè)文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進(jìn)式、隔離式。1在

20、文化強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組文化弱勢(shì)企業(yè)的時(shí)候，往往采用替代式的文化整合模式。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)向弱勢(shì)企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢(shì)企業(yè)的文化發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，最終以自己的強(qiáng)勢(shì)文化取代對(duì)方的弱勢(shì)文化。2在文化各有特長(zhǎng)，誰(shuí)也不具備替代對(duì)方文化的，并購(gòu)雙方之間的文化整合一般較適合采用融合式的文化整合模式。在整合過(guò)程中并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，進(jìn)行不同程度的調(diào)整，相互學(xué)習(xí)和吸收對(duì)方文化的優(yōu)點(diǎn)，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復(fù)合成為一種更優(yōu)秀的新型

21、企業(yè)文化。3在并購(gòu)雙方中如果被收購(gòu)方的企業(yè)文化較強(qiáng)，更為優(yōu)質(zhì)，較適合采用促進(jìn)式的文化整合模式。通過(guò)整合使并購(gòu)雙方都形成一種新型的優(yōu)勢(shì)強(qiáng)文化，更適應(yīng)雙方合作促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。4在各種企業(yè)并購(gòu)類型中，還存在雙方特點(diǎn)差異太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或?qū)α⒌那闆r。這種情況，應(yīng)采用隔離式的文化整合模式。即保持彼此的文化獨(dú)立性，避免文化沖突。有利于并購(gòu)雙方的發(fā)展。三、企業(yè)文化整合的內(nèi)窖一是經(jīng)營(yíng)宗旨的整合。企業(yè)整合后它的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)都已發(fā)生變化，●胡

22、志興經(jīng)營(yíng)宗旨也應(yīng)當(dāng)隨之更新。新的經(jīng)營(yíng)宗旨應(yīng)體現(xiàn)新企業(yè)發(fā)展的方向和發(fā)展途徑，反映企業(yè)今后長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)追求，代表企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的未來(lái)。二是價(jià)值觀的整合。價(jià)值觀是企業(yè)整合的核心，又是文化整合中難度最大的工作。要把原來(lái)不同文化背景下職工的不同價(jià)值取向、處世哲理統(tǒng)一在一個(gè)價(jià)值觀中，并給職工以心理上的約束和行為上的規(guī)范，這是一項(xiàng)艱苦而細(xì)致的工作。三是道德行為準(zhǔn)則的整合。道德行為標(biāo)準(zhǔn)的整合是企業(yè)整合中的一種意識(shí)、行為的規(guī)范。在企業(yè)整合中，需要對(duì)原來(lái)各自的

23、經(jīng)營(yíng)管理制度進(jìn)行整合，根據(jù)新企業(yè)新的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整或重新制訂，形成新的職工行為準(zhǔn)則。四是組織機(jī)構(gòu)的整合。組織機(jī)構(gòu)的整合雖然不完全是文化整合的內(nèi)容，但它卻是文化整合工作的保證。企業(yè)整合是否順利進(jìn)行，在經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀、道德行為準(zhǔn)則確定之后，企業(yè)文化能不能發(fā)展，有賴于組織機(jī)構(gòu)的執(zhí)行力。四、企業(yè)文化整合的原則一是以企業(yè)整合后的定位為依據(jù)。整合后的企業(yè)由于自身的變化和發(fā)展的需要，有必要重新確定企業(yè)的定位，其中包括發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、營(yíng)銷

24、策略等等。企業(yè)文化整合必須以此為依據(jù)來(lái)決定文化的取舍。二是以整合后(主導(dǎo))企業(yè)的優(yōu)秀文化為主體。整合企業(yè)與被整合企業(yè)相比，整合企業(yè)足占核心優(yōu)勢(shì)的主導(dǎo)企業(yè)，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勝者。它的企業(yè)文化中的優(yōu)秀部分理所當(dāng)然地應(yīng)成為新的企業(yè)文化的字體和基礎(chǔ)，但決不是不加修改地完全照搬。j是以被整合企業(yè)的優(yōu)秀文化為補(bǔ)充。被整合企業(yè)的歷史上也曾有過(guò)輝煌，曾經(jīng)產(chǎn)生過(guò)與自己企業(yè)相適應(yīng)的積極的企業(yè)文化，包含不少積極的、有益的成分?？梢匀ネ诰蚝臀{它，使之成為新的

25、企業(yè)文化的組成部分。這樣既可以豐富整合后企業(yè)文化的內(nèi)涵，又可增強(qiáng)被整合企業(yè)員工的認(rèn)同感和歸屬感。四是通過(guò)整合，立足創(chuàng)新。整合既是企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，也足企業(yè)文化發(fā)展的機(jī)遇。在企業(yè)整合的過(guò)程中，要注意對(duì)企業(yè)文化的創(chuàng)新。在融合雙方優(yōu)秀文化的同時(shí)適時(shí)汲取國(guó)。內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。豐富自己的企業(yè)文化。兩家不同特點(diǎn)的企業(yè)兼并，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念整合如何進(jìn)行優(yōu)化組合一家是科技型企業(yè)，企業(yè)的特色和優(yōu)勢(shì)是人才和技術(shù)；另一家是服務(wù)型企業(yè)。企業(yè)的特色和優(yōu)勢(shì)講誠(chéng)信

26、，自覺(jué)服務(wù)社會(huì)。整合這兩家企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念上的特色和優(yōu)勢(shì)，不應(yīng)簡(jiǎn)單的堆砌?！篒ii應(yīng)在整合中加以升華。那么兼并后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念是：“以人為本，科技興業(yè)，誠(chéng)信服務(wù)，報(bào)效社會(huì)”。這樣的企業(yè)理念對(duì)兼并雙方都有提升：對(duì)原科技型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工要增強(qiáng)誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、服務(wù)社會(huì)的理念；對(duì)原服務(wù)型企業(yè)，要致力提高員工素質(zhì)，掌握現(xiàn)代服務(wù)技術(shù)，創(chuàng)新世界一流的服務(wù)水平。五、企業(yè)文化整合的主要環(huán)節(jié)首先是形成企業(yè)文化整合的領(lǐng)導(dǎo)核心。企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層既是企業(yè)整合的組織者，也

27、是企業(yè)文化整合的推行者。有了這支核心隊(duì)伍，在整合中遇到的問(wèn)題就比較容易解決。其次是實(shí)施統(tǒng)一管理。要建立起順暢高效的組織管理機(jī)構(gòu)，確定負(fù)責(zé)人和工作人員，明確對(duì)口單位；要統(tǒng)一管理制度，一般以整合企業(yè)的管理制度為參照標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行制度的制訂或調(diào)整，形成為整體遵循的新的管理制度，統(tǒng)一工作布置、統(tǒng)一檢查考核。第三是人員交流。在整合中，雙方人員的交流是必不可少的。人員交流可以優(yōu)化各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的組合，同時(shí)這些人員也是優(yōu)秀文化的傳播者。通過(guò)他們的言行傳播優(yōu)