激勵的誤區(qū)與對策

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6、層次論”將人的需要?dú)w結(jié)為5個層次：生理需要；安全需要：社交需要；尊重需要：自我實(shí)現(xiàn)需要。美國心理學(xué)家弗雷德里赫茨伯格于20根據(jù)下屬的行為進(jìn)行獎勵或懲罰。獎勵的目的就在于讓下屬知道他的行為是組織所需要的。心理學(xué)認(rèn)為一般來說人們更易于表現(xiàn)出受到獎勵的行為而抑制受世紀(jì)50年代提出的著名的“雙兕跫紐廖泖需要的行力鄢咎須進(jìn)行覺勵，因素∥將員工的需要?dú)w結(jié)為保所不需要的彳于力茄應(yīng)該立印剃止。健因素和激勵因素兩類。另外美國心理學(xué)家大衛(wèi)麥克萊蘭于20世紀(jì)

7、60年代提出的”三種需要理論”將個體在工作情境中主要的動機(jī)或需要?dú)w結(jié)為三種：成就需要：權(quán)力需要：歸屬需要?？偨Y(jié)起來，可以將員工的需要通俗地歸結(jié)為：金錢(工資與獎金)、獎品、認(rèn)可與受重視、表彰、幫助、休假、授權(quán)、喜歡做的工作、晉升、自由、培訓(xùn)、樂趣、溝通等等。同一組織內(nèi)不同的員工有不同的需要，同一員工在不同的時期也會有不同的需要。所以，分析下屬的需要應(yīng)從下屬的實(shí)際出發(fā)，確切了解下屬不管是當(dāng)前的還是長遠(yuǎn)的需要：都應(yīng)該是真實(shí)的需要。2用下屬的

8、需要激發(fā)下屬的動機(jī)并引發(fā)滿足組織需要的行為激勵下屬的關(guān)鍵在于讓下屬為了滿足自己的需要而努力呈現(xiàn)出組織所需要的行為，即用下屬的需要激發(fā)下屬的動機(jī)并引發(fā)下屬出現(xiàn)組織所需要的行為。管理者要做的不外乎這幾點(diǎn)：一是讓下屬看到自己的需要就在不遠(yuǎn)的前方I；I；女11，用制度明確、開大會宣布、談話等方式讓下屬知道他做了什么就能得到什么。二是讓員工知道如果不能滿足組織的要求那他個人的需要也將得不到滿足。三是要采取行動比如培訓(xùn)、教育等方式讓下屬具備滿足組織

9、要求的條件，并指導(dǎo)下屬按照組織所希望的行為采取行動。這樣下屬就能夠產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力并在內(nèi)驅(qū)力的驅(qū)使下采取實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一系列動作行為以滿足組織的需要。3進(jìn)行獎勵或懲罰下屬出現(xiàn)了管理者所需要的行為，也就是滿足了管理者的需求但激勵過程并沒有因此而結(jié)束管理者還必須因?yàn)闈M足了自己的需求而要想方設(shè)法去滿足下屬的需求，即層民主活動等；榜樣激勵如樹立先進(jìn)員工并宣揚(yáng)其先進(jìn)事跡、管理者以身作則等j競爭激勵，如開展各種幫、趕、學(xué)、超活動等：工作激勵，如換崗(換到一個

10、更相配的崗位)、晉升賦予工作更多的意—叛，兕是紐織義和挑戰(zhàn)性保證工作的完整性、自主性和多樣性使工作豐富化、自由化(如實(shí)行彈性到懲罰的行為同時也會因?yàn)樗诵袨槭艿姜剟罨驊土P而相應(yīng)地調(diào)整自己的行為。因此在大多數(shù)情況下，下屬都會去做那些已經(jīng)受到獎勵或是即將受到獎勵的事情，員工會把管理者實(shí)際所獎勵的行為看作是管理者所鼓勵、所希望的行為而不斷地表現(xiàn)出來。所以要想讓員工做什么就應(yīng)該獎勵什么越獎勵，員工的積極性就會越高。而且要做到說獎就獎，不管是誰只

11、要他的行為是組織所需要的，就必須公開、公正地進(jìn)行獎勵。制止的目的就在于讓下屬知道他的行為不是組織所需要的。因此，對于不是組織所需要的行為管理者要找出并及時予以制止。至于制止的方式可以是批評、處罰也可以是面談等多種多樣。但不管怎樣就是不能不聞不問，因?yàn)椴宦劜粏柦?jīng)常被視為默許被默許的行為總是會不經(jīng)意地快速擴(kuò)散。所以，當(dāng)管理者面對那些不是自己所需要的行為時必須堅(jiān)決予以制止。如果不予理會的話這些行為就會像“瘟疫”一樣擴(kuò)散。而且該制止就制止，不管

12、是誰只要他的行為不是組織所需要的，就應(yīng)該及時、明確、直接地予以制止同時還要引導(dǎo)他們向組織所需要的行為轉(zhuǎn)變。用什么獎勵員工呢7一個很簡單的辦法就是用事先分析了解的員工的需要來獎勵員工，當(dāng)然，這些需要應(yīng)該是組織能夠提供的。常用的獎勵形式有：金錢激勵，如加薪、發(fā)獎金、員工持股、發(fā)放各種形式的津貼、補(bǔ)助等；情感激勵如關(guān)心照顧下屬，建立良好的上下級關(guān)系和團(tuán)體氛圍、對下屬予以尊重和認(rèn)可、表揚(yáng)、鼓勵和真誠的批評等；教育激勵，如各種形式的培訓(xùn)、做思想工

13、作等參與激勵如授權(quán)、讓下屬參與決策、職工代表大會、合理化建議制度、目標(biāo)管理、基工作制)等。要注意的一個問題是，必須切實(shí)根據(jù)不同下屬的不同需要采取不同的獎勵方式，否則激勵就起不到作用。比如對一個經(jīng)濟(jì)較為緊張的下屬來講，口頭獎勵往往沒有物質(zhì)獎勵有效：對一個權(quán)力欲較強(qiáng)的下屬進(jìn)行獎勵加薪遠(yuǎn)不如晉升有效。其實(shí)所有的激勵理論都揭示一個共同的命題，即每一個激勵對象都是～個獨(dú)特的與眾不同的個體。他們的需求目標(biāo)、處世態(tài)度，都具有個性特征因而要對癥下藥針對

14、病情開處方?jīng)Q不可能用一張?zhí)幏?，治好所有的病人。在同一時期，同一地點(diǎn)，對不同的人應(yīng)用不同的激勵手段，而對同一個人在不同的時期，也需用不同的方法才能起到激勵的效果。通過滿足那些滿足了組織需要的員工的需要這一輪激勵結(jié)果宣布以后，接下來則開始新一輪的激勵。如果管理者希望下屬付出更大的努力就應(yīng)該調(diào)整自己的激勵方式，再次滿足下屬新的需求和愿望?？傊?，激勵下屬應(yīng)該是在客觀分析管理者和下屬需要的基礎(chǔ)上，用下屬的需要激發(fā)下屬的動機(jī)并引發(fā)下屬滿足組織的需要