知識(shí)管理案例集錦

1、術(shù)外，別無(wú)它途。比如，在冷戰(zhàn)結(jié)束后，(美國(guó)的)國(guó)防工業(yè)進(jìn)入緊縮時(shí)期許多公司以提前退休的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)其裁員計(jì)劃并由此流失了大量知識(shí)。最后這些公司只有重新聘用這些他們?cè)枰話仐壍膯TTfrl(這時(shí)往往要付出更高昂的代價(jià))。位于新墨西哥州的桑迪阿國(guó)家實(shí)驗(yàn)室采取了預(yù)防措施以避免這種隱性的知識(shí)外流”威脅到美國(guó)的熱核武器發(fā)展計(jì)劃。該實(shí)驗(yàn)室在眾多專家臨近退休之際實(shí)施了一項(xiàng)知識(shí)保護(hù)”工程。他們利用聲像技術(shù)將這些專家在知識(shí)方面范圍廣泛的談話記錄下來(lái)并進(jìn)行備份

2、。雖然桑迪阿實(shí)驗(yàn)室的管理層希望美國(guó)將永遠(yuǎn)不再需要這些技術(shù)，但是為了未來(lái)研究人員的需要，必須以防萬(wàn)一。交易壁壘眾多的交易壁壘阻礙了知識(shí)市場(chǎng)的發(fā)展。知識(shí)壟斷和人為的稀缺帶來(lái)的囤積居奇是產(chǎn)生知識(shí)交易壁壘的一個(gè)重要原因。由于此物非我所有的心理作祟處于知識(shí)壟斷地位的所有者雖然不愿意出售自己掌握的知識(shí)，同時(shí)其不愿購(gòu)買(mǎi)新知識(shí)的意志卻更為強(qiáng)烈。我們可以將上述這些知識(shí)交易壁壘稱為——甚至是禁令一有時(shí)候是企業(yè)的主管人員利用自己的權(quán)威造成的。在80年代中期，

3、數(shù)字設(shè)備公司的創(chuàng)始人肯奧爾森禁止公司人員提及個(gè)人電腦及其相關(guān)概念。他的禁令使公司被迫放棄了個(gè)人電腦這一本來(lái)大有可為的發(fā)展領(lǐng)地。奧爾森試圖對(duì)電腦開(kāi)放系統(tǒng)的挑戰(zhàn)視而不見(jiàn)，然而這一掩耳盜鈴的策略卻毀掉了他的公司。數(shù)字設(shè)備公司的職員們也由于無(wú)法公開(kāi)地對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行研究而在個(gè)人電腦”的強(qiáng)大攻勢(shì)面前無(wú)能為力。如果公司之間缺乏良好的傳輸體系和高效的市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制的話也可能形成知識(shí)交易壁壘。顯而易見(jiàn)的例子就是公司缺乏一套有效的網(wǎng)絡(luò)或者是通信系統(tǒng)。而且，如

4、果沒(méi)有相應(yīng)的技術(shù)對(duì)知識(shí)進(jìn)行整理并使之得到廣泛應(yīng)用的話，知識(shí)的交易將會(huì)是十分有限的。一個(gè)十分基本的問(wèn)題就是缺少個(gè)可供買(mǎi)賣(mài)雙方進(jìn)行洽談的，有效而且實(shí)際的交易場(chǎng)所另外，人們花在搜尋、產(chǎn)生交易知識(shí)上的時(shí)間也往往不足。機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)和重組都傾向于減少人們用于搜尋知識(shí)和分享知識(shí)的時(shí)間這一趨勢(shì)對(duì)知識(shí)市場(chǎng)的發(fā)展是極為不利的。皿節(jié)選自《營(yíng)運(yùn)知識(shí)》，為拉里普魯薩克與托馬斯H達(dá)文波特合著。知識(shí)管理案例集錦案例一：道氏化學(xué)公司，斯堪迪亞公司，麥肯錫咨詢公司、安永咨

5、詢公司以及mM咨詢公司等，都任命了“知識(shí)主管和智力資本總監(jiān)”，監(jiān)督他們各自公司的知識(shí)資源。他們通過(guò)知識(shí)管理達(dá)到節(jié)約、改進(jìn)和提高生產(chǎn)效率的目的。這樣的事例已屢見(jiàn)不鮮。案例二：美國(guó)陸軍成功的知識(shí)管理的一個(gè)重要方面是它的戰(zhàn)后回顧計(jì)劃。這項(xiàng)作業(yè)包括，審查在一項(xiàng)任務(wù)或行動(dòng)中預(yù)計(jì)會(huì)發(fā)生什么，實(shí)際發(fā)生了什么兩者之間為什么會(huì)有差異，從差異可以獲得什么樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)l。士兵和軍官96當(dāng)代經(jīng)理人總第2j3期●●在公開(kāi)、協(xié)作和信任的氣氛中相聚在一起做戰(zhàn)后回顧

6、。陸軍經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)1中心”戰(zhàn)后回顧”的結(jié)果很快被寫(xiě)入陸軍”條例，或編入正式程序；~niJll練計(jì)劃。戰(zhàn)后回顧“計(jì)劃啟動(dòng)之初并不作為知識(shí)管理的工具而是完善與責(zé)任等價(jià)值觀念的回歸。這些價(jià)值觀念在越南戰(zhàn)爭(zhēng)期間承受了巨大的損害。陸軍領(lǐng)導(dǎo)人采用了戰(zhàn)后回顧計(jì)劃，旨在尋求腳踏實(shí)地的真理以恢復(fù)這些價(jià)值觀念。起初，戰(zhàn)后回顧計(jì)劃用之于訓(xùn)l練任務(wù)中，后來(lái)用之于所有類(lèi)型的任務(wù)。經(jīng)過(guò)過(guò)去的若干年的實(shí)踐，陸軍認(rèn)識(shí)到在戰(zhàn)后回顧計(jì)劃中他們獲得了知識(shí)，找到了學(xué)習(xí)的工具。案例

7、三：1993年，英國(guó)石油公司勘探分公司將其維普資訊地區(qū)中心改組為42個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。公司總經(jīng)理約翰布朗親自監(jiān)督了這次勘探分公司轉(zhuǎn)變成他稱之為資產(chǎn)聯(lián)邦的改組，他希望這些經(jīng)營(yíng)實(shí)體能自由開(kāi)發(fā)適用于它們各自問(wèn)題的解決辦法和工藝流程。而最好的和最適用的局部創(chuàng)新能在公司更大的范圍內(nèi)得到推廣和運(yùn)用。英國(guó)石油公司勘探分公司因此可以利用其42個(gè)中等規(guī)模子公司的多樣性和創(chuàng)造力。這公司資產(chǎn)聯(lián)邦的思想與野中育二郎和竹內(nèi)弘武在《創(chuàng)造知識(shí)的公司》一書(shū)中所描述的多

8、地區(qū)結(jié)構(gòu)不謀而合?！倍嗟貐^(qū)結(jié)構(gòu)是松下公司力圖成為”探索可能性公司的目的的部分。這些思想具有超越當(dāng)?shù)鼗c全球化兩者間鴻溝的重要意義“，這也正是約翰布朗的目的。案例四：IDEO公司是一家大型的、成功的產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司，為其客戶進(jìn)行例行工作式的革新。l4該公司按照規(guī)則組織正式的專家討論一一3到10名參加者進(jìn)行1到2小時(shí)的會(huì)晤得出一系列可能的解決方法這類(lèi)會(huì)議遵循特定的行為準(zhǔn)則即引入明確的推進(jìn)成分及其他各種投入。這種會(huì)議的益處往往不在于所產(chǎn)生想法的質(zhì)

9、量和數(shù)量，而更多的體現(xiàn)在它的溢出效應(yīng)上，包括支持機(jī)構(gòu)記憶，提供技巧多樣化及傳播@”明智的出的產(chǎn)品。公司總主管利維奧德西蒙的目標(biāo)是到1997年，公司10％的收入由不滿一年的新產(chǎn)品產(chǎn)生。3M公司根深蒂固的信仰和價(jià)值鼓舞著知識(shí)傳遞并在知識(shí)傳遞機(jī)制中進(jìn)行大量的投資。委以重任容忍創(chuàng)造性的錯(cuò)誤并尊重公司各個(gè)層次的人才這幾乎從一開(kāi)始就成為了公司文化的一部分。希望各個(gè)層次的研究人員用15％的工作時(shí)間作個(gè)人感興趣的研究。人人都有資格申請(qǐng)資金以支持他們的研

10、究，并鼓勵(lì)他們讓其他員工參與他們的項(xiàng)目。迪克。德羅發(fā)明的蘇格蘭膠帶就是這一公開(kāi)性和鼓動(dòng)性的最為出名白勺成果。他曾經(jīng)是一名砂紙推銷(xiāo)員這在多數(shù)公司里，他或許會(huì)被告知產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不是他的事。案例七：惠普公司是以萬(wàn)維網(wǎng)為基礎(chǔ)的知識(shí)管理的展示窗口。該公司的電子銷(xiāo)售伙伴系統(tǒng)ElectronicSalesParm)包含成千上萬(wàn)個(gè)文檔，在銷(xiāo)售過(guò)程中它們對(duì)這種會(huì)議的益處往往不在于所產(chǎn)生想法的磊芰詈智定義為熟練的從事者這種會(huì)議的益處往往不在于所產(chǎn)生想法的三莖所

11、具有的一種特質(zhì)r即公質(zhì)量和數(shù)量，而更多的體現(xiàn)在它的‘‘溢出’’幫助。白皮書(shū)銷(xiāo)言蓑婺：構(gòu)記憶，提供技巧多樣“1~14“352提出質(zhì)疑。化及傳播一種“明智的態(tài)度“索：些都可一個(gè)專為人物制作的知識(shí)地圖的最佳例子，微軟公司信息系統(tǒng)小組決定將系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人的知識(shí)繪制成地圖1995應(yīng)用開(kāi)發(fā)小組的領(lǐng)導(dǎo)人是非常成功的，全面的實(shí)施正在進(jìn)行之中。這項(xiàng)稱作有待開(kāi)發(fā)的技能策劃(或稱之為”SPUD”)的項(xiàng)目的重點(diǎn)不僅僅是入門(mén)級(jí)的知識(shí)，而是保持本行業(yè)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)所需的知識(shí)

12、。微軟公司信息技術(shù)部的每工種都得由經(jīng)理人員按照?qǐng)?zhí)行這項(xiàng)工作所需的四十到六十種知識(shí)能力加以評(píng)定。員工們也根據(jù)他們?cè)谀壳肮ぷ髦兴故镜闹R(shí)來(lái)加以評(píng)估。首次評(píng)定是由員工和他或她的上司反復(fù)進(jìn)行的；最后整個(gè)工作組都參與評(píng)定。案例六3M公司在鼓勵(lì)新觀念并將之轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和利潤(rùn)方面享有無(wú)可非議的盛譽(yù)。公司出售60000余種不同的產(chǎn)品，其中30％的收入來(lái)自于新近四年開(kāi)發(fā)在全球范圍內(nèi)獲得?；萜展镜娜魏螁T工都可以提供文檔，并有可能被t~AESP系統(tǒng)。評(píng)估小