股份制企業(yè)激勵方式的比較

1、一、激勵方式比較與分析激勵方式多種多樣，歸納起來，主要有薪酬獎金激勵、福利激勵、產(chǎn)權(quán)激勵、晉升激勵、知識激勵、情感激勵、危機激勵等。1薪酬、獎金激勵。這是一種廣為采用的、最基本的激勵方式，它結(jié)合激勵對象對企業(yè)的貢獻進行考評，設計差異化的薪酬體系，或?qū)_到某一企業(yè)目標、管理目標的激勵對象實行重獎，以達到激勵的目的。該激勵的原理在于經(jīng)濟人有追求自身利益最大化的內(nèi)在沖動。同時，薪金、報酬在一定程度上是能力、財富的標志，這種生存的需要、自利的需

2、要、虛榮的需要使得薪酬、獎金激勵屢試不爽。這種激勵的特點表現(xiàn)為激勵目標的直觀、可預見性強，人們可以一目了然地知道自己的努力可以獲得的報酬數(shù)額。同時，它又屬于短視激勵，即激勵效果具有短視性，在企業(yè)短期目標的實現(xiàn)過程中，這種激勵會產(chǎn)生較強的動力。但是，其局限性也是較明顯的。其一，該激勵的內(nèi)在誘因會導致激勵對象對自身利益的過度關(guān)注，如不加以引導、約束，難免會產(chǎn)生小團體行為、個人自利行為、短視行為等，偏離企業(yè)整體、長遠利益的軌道。其二，激勵效應

3、邊際遞減。即物質(zhì)激勵的效應并不總是隨著物質(zhì)報酬水平的田經(jīng)濟論壇20026口楊順江曾湃提高而提高，當報酬達到某一水平后，其激勵效應遞減。一味提高薪酬、獎金水平并不一定能達到激勵目的。其三，薪酬、獎金水平具有剛性攀升的特點，在主要采用該激勵方式的企業(yè)中，激勵成本會不斷增加，甚至超過其承受能力。而一旦降低薪酬水平，負面影響將十分突出。因此，我們在運用該激勵方式時，一定要注意在企業(yè)承受水平、成本限額內(nèi)設計合理的薪酬、獎金體系，盡可能克服其消極后

4、果。從深圳華為技術(shù)有限公司的情況看，華為的高薪政策吸引了大量的高級人才，但其人才的流動率高達20％，這固然與其人才策略有關(guān)，但另一方面也說明了高薪激勵的局限性。2產(chǎn)權(quán)激勵。在西方發(fā)達國家，屬于長期激勵制度的產(chǎn)權(quán)激勵已被普遍采用。西方企業(yè)幾十年來的實踐表明，建立長期激勵制度有利于糾正經(jīng)營者的短視行為，有利于完善公司治理結(jié)構(gòu)，有利于吸引和留住人才，是一種在世界范圍內(nèi)被廣泛推廣的成熟經(jīng)驗。產(chǎn)權(quán)激勵目前主要有員工持股計劃、期股、期權(quán)激勵等形式。

5、員工持股計劃是指主要由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司股份，然后委托員工持股會作為社團法入托管運作，集中管理，員工持股會參與公司的治理并分享公司利益。在國外，大公司的管理人員持股比例普遍在10％以上。在我國，一些大企業(yè)集團也實行了不同形式的員工持股，如TcL：華為、聯(lián)想等。研究表明，當公司員工與公司產(chǎn)權(quán)有密切關(guān)系時，公司的經(jīng)營會更有效，投資回報會更高。中國上市公司中經(jīng)營者持股比例和持股市值最大的前50家，1996一1998年的平均凈資產(chǎn)收益率

6、為2004％；經(jīng)營者持股比例和持股市值最少的后50家，1996，1998年的平均凈資產(chǎn)收益率僅為142％。期權(quán)激勵即股東給予經(jīng)營者以約定價格購買公司一定股份的權(quán)利，到期時經(jīng)營者可以行使這種權(quán)利，也可以放棄該權(quán)利。對期權(quán)的設計，國外有固定價值計劃、固定數(shù)量計劃、巨授計劃等模式，激勵效果不盡相同。從理論上說，在一定前提下(如完善的產(chǎn)權(quán)制度、成熟的資本市場)，產(chǎn)權(quán)激勵是一種最為合理的激勵方式。這是因為明晰的產(chǎn)權(quán)能最大程度上保護產(chǎn)權(quán)所有者的利益

7、，刺激其對自身利益的追求。同時它具有將外部成本、外部收益內(nèi)在化的功能，從而極大地限制了“搭便車”等機會主義行為，這是其他激勵方式所缺乏的。正因如此，產(chǎn)權(quán)激勵的效應符合企業(yè)長遠發(fā)展的要求。但是，這并不是說產(chǎn)權(quán)激勵一用就靈，產(chǎn)權(quán)激勵的效用度取決于兩個基本因素：一是產(chǎn)權(quán)制度安排。例如，允許經(jīng)營者購買一定數(shù)量的股份和給經(jīng)營者配送萬方數(shù)據(jù)一定數(shù)量的股份，其激勵效果是不同的。同樣，經(jīng)營者所持股份能否流通，激勵效果也不同。在我國產(chǎn)權(quán)激勵的實踐中，大部

8、分公司實行的都是股份配送制，股份成為對激勵對象業(yè)績的獎勵。在TcL，政府從其應分得的凈資產(chǎn)中拿出20％作為職工技能股獎勵技術(shù)、管理骨干，目前企業(yè)骨干持股已達20％左右。華為技術(shù)有限公司實行全員持股，員工依其級別高低獲得不同的持股額度，享有年終紅利分配。股份配送的制度安排，其缺陷是很明顯的：激勵對象不用付現(xiàn)成本就能獲得企業(yè)股份，享受剩余收益，即使在企業(yè)效益低下的情況下，他也沒有成本損失。這時的股份已成為一種獎勵手段，從某種程度上說，這和薪

9、酬獎金激勵沒有本質(zhì)上的區(qū)別，激勵的效用有限。二是成本——收益比。對于股東而言，在能達到一樣的激勵目的、取得同樣的激勵效果下，股東必然會采取低成本的激勵方式。可以說，成本的限制會導致不同產(chǎn)權(quán)激勵方式的選擇，產(chǎn)生不同的產(chǎn)權(quán)激勵效果。這也是產(chǎn)權(quán)激勵在操作中的難題：企業(yè)在什么條件下采用產(chǎn)權(quán)激勵給予激勵對象的股份應是多少才最合理股份應以什么方式給予效果最好要給這些問題一個量化的回答確實很難。另外，產(chǎn)權(quán)激勵還可能面臨信息不對稱的問題，即在激勵主體與

10、激勵對象的合作中，由于信息殘缺，對激勵對象的職業(yè)道德、能力等缺乏肯定認知，產(chǎn)權(quán)激勵存在相當大的風險成本。這些問題都是在激勵機制構(gòu)建中不容忽視的。3晉升激勵。晉升激勵主要是通過提供激勵對象職位晉升的機會與可能，激發(fā)其主觀能動性，達到激勵的目的。如美國的沃爾瑪是人才流出量很小的巨型零售公司，其公司的高層管理人員大都是從售貨員、柜長一步步提升起來的。晉升的激勵在于能滿足人的多重需要：職位的晉升往往伴隨著薪金、待遇的提高，滿足生理、安全的需要；

11、晉升意味著能力的被承認和社會地位的改善，滿足尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。所以說晉升的激勵是對復雜的人性的激勵，如果沒有完善的人員用工制度、考核提拔制度、權(quán)利約束制度及企業(yè)文化修繕體系，晉升的激勵會導致勾心斗角、幫派等現(xiàn)象發(fā)生，與激勵的目的背道而馳。另外，采用升遷激勵的主體一定要有駕馭權(quán)利的能力。4知識激勵。知識激勵的形式主要鼉論主持人：王目霞有：培訓、進修、深造、考察、專家講座等。知識對整個經(jīng)濟的影響暫且不論，對個人而言，知識也是個人謀

12、求生存、發(fā)展的必備資本，是實現(xiàn)諸多個人需要的必備前提。因而當企業(yè)為員工提供獲取知識的各種途徑時，一方面提高了員工素質(zhì)和業(yè)務能力，另一方面滿足了員工對提高自身能力的需要。許多公司都比較重視對員工的知識激勵，這也成為高校畢業(yè)生擇業(yè)的重要影響因素。但是從激勵效果看，知識激勵屬于短期激勵，一旦員工掌握了所需知識，激勵就失去固有效果。5情感激勵。情感激勵是滿足激勵對象精神層次需要的一種激勵方式，主要包括：培養(yǎng)員工企業(yè)歸屬感、主人翁意識，如進行企業(yè)

13、文化建設；榜樣激勵，如樹立企業(yè)標兵、給予優(yōu)秀者榮譽；領導者人格魅力等。情感激勵的最大優(yōu)點在于，作為情感動物的人，在企業(yè)環(huán)境中得到精神層面的滿足后，會對企業(yè)產(chǎn)生依賴心理、認同心理，這樣他就能將外在約束轉(zhuǎn)化為內(nèi)在約束，將外在激勵轉(zhuǎn)化為自我激勵，將企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為個人目標。情感激勵運用得當，會成為效果持久、成本低廉的激勵方式。6危機激勵。這是一種負激勵。當人們面臨著生存危機、競爭被淘汰的危機時，會產(chǎn)生一種壓力和不安，為消除這種壓力和不安，就會采

14、取某種努力行為。例如失業(yè)大軍的存在，客觀上刺激著在崗員工的危機感，迫使他們在低薪下努力工作。從企業(yè)內(nèi)部看，也需要激活員工的危機意識，由危機意識生成內(nèi)部動力。危機激勵的方式很多，如崗位競聘、末位淘汰等。在運用危機激勵方式時，一定要把握營造的危機度，因為危機帶給人心理壓力，人對這種壓力的承受能力有限。長期的、過度的危機感會摧垮人的心理，導致員工效率低下，有的會轉(zhuǎn)而尋求其他較為寬松的環(huán)境。華為、海爾都十分注重危機激勵，每年都有一定比例的淘汰率

15、，以保持員工的積極性、創(chuàng)造力。以上六種激勵方式各有特點，作用的前提條件、效果均不同。在企業(yè)內(nèi)部激勵方式的選擇中，應根據(jù)這些特點和差異，選擇適合企業(yè)實際的激勵方式組合。當然，這種選擇必須遵循一定的原則。二、激勵方式選擇的原則1激勵與績效考核掛鉤的原則。經(jīng)濟學家范里安在《微觀經(jīng)濟學：現(xiàn)代觀點》中指出：確切地講，激勵設計就是決定報酬對產(chǎn)量做出的反應，不與績效掛鉤的激勵將是無效激勵。因此，在選擇激勵方式的同時，一定要建立一套與之相適應的績效考核

16、體系。在這套體系中，首先，考核指標應科學、合理，與企業(yè)經(jīng)營目標緊密結(jié)合；其次，制定合適的考核方法，一定要具有可操作性。同時，企業(yè)績效考核體系作為一項制度安排，要具有相對穩(wěn)定性，這是由企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的連續(xù)性、業(yè)績的累積性決定的。當然，穩(wěn)定并不意味著一成不變，當該體系賴以存在的外部條件變化時，應隨之做出相應的調(diào)整。2客觀性原則?？陀^性原則要求激勵方式的選擇應以企業(yè)實際為基礎，充分考慮各種約束條件。例如，在企業(yè)盈利能力欠佳的情況下，高薪激勵就不

17、是理想的激勵方式，而在我國目前資本市場不規(guī)范、股票價格脫離企業(yè)基本面、投機因素占較大比重的情況下，選擇期權(quán)激勵也并不能對經(jīng)營者起到理想的激勵作用?？陀^性原則還要求激勵目標作為激勵對象行為的誘因，在確定時應貼近激勵對象。即激勵目標建立在對激勵對象需求的調(diào)研基礎上，同時激勵目標必須是激勵對象經(jīng)過努力可以達到的。3短期與長期相結(jié)合的原則。企業(yè)的發(fā)展必須兼顧短期利益和長期利益，短期利益要服從長期利益，因為長期利益的實現(xiàn)是一步步短期利益實現(xiàn)的累積

18、，沒有長期利益目標的經(jīng)營行為，只能帶來局部的、暫時的繁榮。同樣，在激勵方式的選擇中，也應堅持短期激勵與長期激勵相結(jié)合，這是企業(yè)長期利益與短期利益結(jié)合的內(nèi)在要求，也是構(gòu)建穩(wěn)定、連續(xù)、系統(tǒng)、具有自我調(diào)適性的激勵機制的必要條件。4物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原理在于物質(zhì)激勵效應的邊際遞減，當人的物質(zhì)欲得到一定程度的滿足后，精神上的需求自然而然就會凸現(xiàn)出來。單純的物質(zhì)激勵效果難以持久，而單純的精神激勛，由于缺乏物質(zhì)