論人力資源的管理與改進

1、管理世界■■●■■■■■■■■—●■■■■■■■■■■■●MPORARYECONOMICS品牌意見的好方法，大型名牌產(chǎn)品其成功訣竅之一正在如此2、建立科學的管理體系中小企業(yè)雖然存在制度不健全，管理不科學的問題，但是也有管理幅度小，管理效率高的優(yōu)勢。人少則好管理，幅度小則管理效率高。在管理中，應建立科學的管理制度，從最高管理者開始，依企業(yè)制度辦事。在用人上，也應做到任人唯賢，有能力者居上，無有能力者居下。這里所說的科學管理體系不僅包括人力

2、資源管理，還包括生產(chǎn)管理、財物管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理等等。事實證明?？茖W的管理有提高工作效率、節(jié)約成本等一系列的收益，這一點在中小企業(yè)中尤為重要。沒有科學的管理體系，就談不上構(gòu)建企業(yè)的競爭力，就談不上企業(yè)壯大發(fā)展，更談不上上企業(yè)的出路問題。3、樹立人本管理理念“人本管理”就是以人為中心的管理，是在深刻認識人在社會經(jīng)濟活動中的作用把人作為組織管理的核心和組織最重要的資源，把組織全體員工作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服

3、務于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實現(xiàn)企業(yè)目標和員工目標。和大企業(yè)相比，中小企業(yè)在資金、技術(shù)、產(chǎn)品、市場等諸多方面都存在劣勢。中小企業(yè)要想生存、發(fā)展，要在競爭中取勝，唯有靠人，唯有靠實施“人本管理”。所以，無論企業(yè)大小，要是能在“人本管理”上做得比他人更到位，比他人更好，也就能取得勝利，而使企業(yè)立于不敗之地。所以，對于中小企業(yè)，一定要從關(guān)系自身生存與發(fā)展的戰(zhàn)略高度，來重視和實行“人本管理”。4、和相關(guān)企業(yè)聯(lián)姻各行各業(yè)均有中小企業(yè)，各種類型的

4、中小企業(yè)均可能存在技術(shù)和原材料不足的問題，然而這些中小企業(yè)可以與相關(guān)企業(yè)聯(lián)姻，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。物力資源不足，技術(shù)不到位，可以和相關(guān)企業(yè)聯(lián)姻加以解決。結(jié)合原材料不足和關(guān)鍵技術(shù)不到位的特點，和提供原材料的廠家或高科技企業(yè)建立聯(lián)盟企業(yè)。加強企業(yè)的一方即為聯(lián)盟者，聯(lián)盟者與本企業(yè)具有厲害共同性或優(yōu)勢互補性，所以聯(lián)盟者一定會傾其所有，支持其共同發(fā)展。例如，生產(chǎn)型中小企業(yè)最缺的是技術(shù)和設(shè)備，有的是生產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)和能力，而科技型中小企業(yè)有的正是技術(shù)，但是

5、其技術(shù)卻一下子難以轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力，此兩種類型的中下企業(yè)進行聯(lián)合，則正好可以解決中小企業(yè)技術(shù)、設(shè)備不足問題，一下可以搞活兩家企業(yè)。總之，結(jié)合中小企業(yè)自身特點，使中小企業(yè)擺脫困境，方法還有很多。在此僅從企業(yè)內(nèi)部分析，從企業(yè)內(nèi)部著手，得出以上幾條解決辦法。認清自身特點，中小企業(yè)一定會走出一條屬于自己的健康之路?！緟⒖嘉墨I111】1袁蔚、方青云：現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理概論fM】復旦大學出版社2007【2】林漢川、邱紅：中小企業(yè)管理教程【M】上海財經(jīng)大學

6、，2006p】中國海南改革發(fā)展研究院：中小企業(yè)發(fā)展[MI中國經(jīng)濟出版社2006【4】黃泰巖、秦志輝：中小企業(yè)研究熱點【M】經(jīng)濟科學出版社，2007【5】余世維：突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸【M】東方出版社，200646(塾經(jīng)濟》2而主萬一j論人力資源Q趙月秋沈彥黜煤業(yè)(集團)有限責任公司曉南礦【摘要】人力資源管理理論的發(fā)展軌跡，已經(jīng)把傳統(tǒng)的人事部模式淘汰摔了。目前正經(jīng)歷著人力資源部模式的改良階段，未來將向人才部模式變革。根據(jù)管理動力學原理，在管

7、與被管的兩方中。存在一種雙向作用的力，力量強大的一方將獲勝。用管理動力學原理?？梢钥茖W地解釋人力管理的發(fā)展原因和內(nèi)在動力。人事組織部人力資源部人才開發(fā)部，不同的名稱背后，代表著不同的人力管理理論和實務?！娟P(guān)鍵詞】人力資源管理改良人事部模式認為，在企業(yè)與員工之間的力量對比關(guān)系中，企業(yè)處于絕對優(yōu)勢地位，員工處于絕對弱勢地位，企業(yè)的利益絕對高于員工利益，企業(yè)以其完善的制度、強大的資本而存在和發(fā)展，員工只不過是企業(yè)“大機器”上的一個個零部件而已

8、，員工的個人力量對企業(yè)來說無關(guān)大局，讓甲去充當這個零部件還是讓乙去充當，其結(jié)果是一樣的。根據(jù)管理動力學理論，在管與被管的兩方中，存在一種雙向作用的“力”，這種“力”，打個比方，就象太極拳推掌，雙方都在用力推對方，力量強大的那方獲勝。用管理動力學原理，可以科學地解釋人力管理的發(fā)展原因和內(nèi)在動力。人資部(人力資源部)模式把人力當作一種資源，是對人事部模式的一個重大改良。它的社會背景條件如下：第一，社會進入比較發(fā)達的后工業(yè)時代，創(chuàng)辦企業(yè)變得比

9、較容易，企業(yè)數(shù)量也大大增多。勞動者對工作的選擇范圍比以前大得多，他們對企業(yè)的依賴性減小，為了維護自己的權(quán)益，就會與企業(yè)作斗爭，“逼”著企業(yè)去重視他、優(yōu)待他。第二，經(jīng)過長期的資本積累，資本的存量已比較豐富，資本不再是稀缺資源。要把所投資的項目經(jīng)營好，靠資本家是不行的，要靠優(yōu)秀員工。資本豐富、企業(yè)增多、競爭加劇，企業(yè)為聚斂人才，不得不主動改良人力管理模式。于是，在雙重力的作用下，人力資源部模式就取代了人事部模式，順勢而生了。人才部模式提倡“

10、人才中心論”，以人才(員工)作為中心，企業(yè)把人的發(fā)展看成是企業(yè)和社會發(fā)展的中心，為員工的發(fā)展創(chuàng)造條件，從人才的角度來考慮問題。它以人為中心，以人的全面發(fā)展為出發(fā)點，以員工(尤其是優(yōu)秀員工)的全面素質(zhì)開發(fā)(包括心理開發(fā)、生理開發(fā)、倫理開發(fā)、智商開發(fā)、情商開發(fā)、技能開發(fā)等)為基礎(chǔ)，把人力管理上升到關(guān)乎企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略高度，認為“先有人才，再有事業(yè)，后有企業(yè)”，把人才看得高于一切。并萬方數(shù)據(jù)酌管理與改進通s寧參譬法lq：2704‘)且，它把

11、每個員工都看成人才，在這一前提下，對他進行全面培訓、培養(yǎng)、任用、開發(fā)，使每個愿意且有能力成為人才的員工都得到發(fā)展，都達到滿意。人才部模式的社會背景條件是：第一，社會進入知識經(jīng)濟時代，科學技術(shù)十分發(fā)達，尤其是電腦技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)、生物工程技術(shù)、機器人技術(shù)的迅猛發(fā)展，使創(chuàng)辦企業(yè)變得十分容易，高素質(zhì)的勞動者沒必要寄居依附在他人的企業(yè)里。第二，資本大量剩余，只得依靠人才和優(yōu)秀項目。物以稀為貴以多為賤，當資本量大于項目量時，資本就要“賤”，人才就要

12、“貴”，這種情況下，資本只好把人才高高供起來養(yǎng)起來，唯恐他另謀高就。可以預計，在不久的將來，“人才開發(fā)部”的牌子將普遍取代“人力資源部”，就象“人力資源部”取代“人事組織部”一樣。人事組織部人力資源部人才開發(fā)部，不同的名稱背后，代表著不同的人力管理理論和實務。第一，員工與決策的關(guān)系：在人事部模式中，員工基本上不參與決策，決策是老板們的“內(nèi)幕行為”，沒有透明度，員工只負責執(zhí)行，不管他對該決策理不理解贊不贊同；人資部理論中，員工有機會參與決

13、策，決策的透明度較高；人才部模式中，員工有了充分的職權(quán)，就能在職責范圍內(nèi)自主民主地進行獨立決策。第二，激勵手段：人事部模式一方面主張用單純的物質(zhì)手段刺激員工，另一方面以“失業(yè)”來威脅員工；人資部理論在物質(zhì)激勵之外，注重運用情感、榮譽、文化等非物質(zhì)的手段；人才部模式除了繼承人資部理論的合理激勵手段外，十分注重事業(yè)聚人(給員工提供施展才華的舞臺)，并通過相應的名聲、榮譽、地位、尊重，來促成員工人格上的成熟和健全。第三，管理藝術(shù)：人事部模式主

14、張上級對下級采取硬性的行政命令進行管理，員工只有接受命令的義務，沒有提出自己意見的權(quán)利，信息的交流是單向式的；人力資源部理論采取富于人情味的管理技巧，鼓勵員工與企業(yè)進行雙向互動式交流；人才部模式采取給員工“搭舞臺、壓擔子、賦權(quán)利、給獎勵”的做法，以雙向互動式交流、溝通、協(xié)調(diào)為主，以硬性行政命令為輔。第四，人力部門的地位：在人事部模式中，人事部的地位很低，僅處于行政支持的次要位置，只負責員工的招聘、考核、督辦；人力資源部理論中，人力資源部

15、的地位大大上升，與其他部門一樣有獨立的位置，除負責員工的招聘、考核、督辦外，還開展積極的必要培訓、聯(lián)絡感情的員工聯(lián)誼活動；人才部模式中，人才開發(fā)部上升為企業(yè)最重要的“母部門”，其他部門的成員都要經(jīng)它的嚴格考查而產(chǎn)生。第五，企業(yè)能動性：在對于員工健康、安全、保障的處理上，人事部模式主張企業(yè)采取消極態(tài)度，發(fā)生事故后，盡量逃避承任，即便制定有關(guān)規(guī)章條例，也只是滿足政府法律法規(guī)的最基本要求；人資部理論主張企業(yè)發(fā)揮能動性，積極主動地去保障員工的有

16、關(guān)利益，預查事故隱患，防患于未然；人才部模式繼承了人資部理論的優(yōu)秀之處，并進一步發(fā)揚光大，它主張為員工提供力所能及的最好的工作環(huán)境、最佳的保障措施。第六，利益分配：人事部模式主張弱肉強食，處于絕對強勢的企業(yè)想方設(shè)法多占利益，剝削員工；人資部理論主張在保證企業(yè)合理利潤的前提下，提高員工待遇，高薪聚入，利益分配的天平不再向企業(yè)極度傾斜；人才部模式主張盡可能做到企業(yè)與員工平衡，員工給企業(yè)做出貢獻，企業(yè)就給員工“相應的”報酬。第七，用人：人事部

17、模式中，完全從企業(yè)的角度考慮，幾乎不關(guān)心員工的個人潛質(zhì)和愿望；人資部理論中，既考慮企業(yè)的需要，也考慮員工的個人能力、特點、愿望，但只是在任用某一個員工時，才專門考慮這個員工的個人情況，不會主動關(guān)心那些未被任用的員工，就是說，先考慮企業(yè)需要，再考慮員工情況；人才部模式中，由于是以員工為中心，企業(yè)就會積極主動地考慮“所有”的員工能力、特點和愿望，并結(jié)合企業(yè)的實際情況來任用員工，因此，它是先考慮員工情況，再考慮企業(yè)情況。第八，勞資關(guān)系：人事部

18、模式中，勞資關(guān)系十分尖銳，雙方基本上是赤裸裸的勞動力買賣的金錢關(guān)系，員工出賣自己的勞動力，企業(yè)付給工資，除此之外，雙方幾乎沒什么其他聯(lián)系；人資部理論中，勞資關(guān)系大大緩和，除了金錢關(guān)系之外，雙方還建立了比較廣泛的情感、事業(yè)上的聯(lián)系；人才部模式中，勞資關(guān)系十分融洽，而且由于雙方力量對比的均衡，員工廣泛地、真正地持有企業(yè)的股份，已較難分清勞方和資方了(除非把資方重新定義為“持有大量股份的股東”)。第九，對待員工的態(tài)度：人事部模式把員工看成僅為

19、工資的“經(jīng)濟人”，人資部理論把員工看成有血有肉有情有義的“社會人”，人才部模式則認為員工都是人才，是與老板沒什么分別的“真正人”。第十，員工培訓：人事部模式基本上只強調(diào)利用員工已有的技能，很少主動培訓員工，即便有，也是短暫的、本專業(yè)的、迫不得已的；人資部理論主張經(jīng)常培訓員工，但基本上是為企業(yè)的需要而進行的，不會不顧企業(yè)需不需要；人才部模式是為員工的個人發(fā)展之需要而培訓的，只要企業(yè)有這個能力和條件，就盡量為員工提供他所需要和有興趣的培訓，

20、不管企業(yè)是否需要。第十一，社會背景：人事部模式產(chǎn)生在科技不十分發(fā)達的前工業(yè)時代，人資部理論產(chǎn)生于科技比較發(fā)達的后工業(yè)時代，人才部模式則是科技十分發(fā)達的知識經(jīng)濟時代。第十二，企業(yè)與員工的力量對比：人事部模式中，企業(yè)力量絕對大于員工；人資部理論中，企業(yè)力量明顯大于員工；人才部模式中，企業(yè)力量與員工力量幾乎不相上下。第十三，人力管理的中心：人事部模式是極端的以企業(yè)為中心，人資部理論是帶有迷惑性的以企業(yè)為中心，人才部模式則是以員工(人才)為中心