跨國公司人力資源管理的核心戰(zhàn)略

1、表3非標(biāo)準(zhǔn)回歸的變量總影響表顧客期望顧客感知顧客價值顧客滿意顧客忠誠顧客感知0148OO00顧客價值一O6060657OOO顧客滿意088708390583O0顧客忠誠102980451一O07303890顧客抱怨02640286011503090217四、討論從整體上看，對于假設(shè)的大多數(shù)還是成立的，但是對于H1和H7，經(jīng)過分析認(rèn)為其影響較小，可以忽略，故這兩個假設(shè)不成立。H2：路徑影響成立。對于顧客價值而言，顧客期望越高，顧客感受到的

2、顧客價值越低。相對來說，企業(yè)較易影響顧客期望，應(yīng)該讓顧客有一個正確的、基于現(xiàn)狀的期望。H3：路徑影響成立。對于顧客價值而言，顧客感知水平越高，顧客感受到的價值越高，而且這個相關(guān)性還非常大(o657)。說明要提高顧客感受到的價值，非?？尚械霓k法是提高顧客感知的滿意度?？山Y(jié)合顧客期望的重點關(guān)注因素，提高顧客感知滿意度。H4：路徑影響成立。對于顧客滿意而言，顧客價值越高，顧客滿意程度則越高，而且這個相關(guān)性也比較大(O583)。說明要提高顧客滿

3、意，應(yīng)該非常關(guān)注顧客價值的體現(xiàn)。H5：路徑影響成立。對于顧客忠誠而言，顧客滿意程度越高，顧客忠誠度則越高。這說明要想提高顧客忠誠，就應(yīng)該去關(guān)注顧客滿意程度。H6：有路徑影響成立。顧客滿意程度低，顧客就會產(chǎn)生抱怨情緒。說明要減少顧客抱怨，應(yīng)該多關(guān)注顧客滿意程度。H8：路徑影響成立。顧客期望越高，顧客感知的滿意程度就會越低，這和我們平時所對期望和現(xiàn)實的差距理解是一致的。說明要提高顧客感知滿意程度，可以從兩方面著手，一是通過顧客關(guān)注的重要因素

4、等方面提高顧客感知的滿意度，二是降低顧客期望。除了前面的假設(shè)以外，我們經(jīng)過分析還得到了更多的結(jié)論：1、顧客感知對顧客滿意有路徑影響。對于顧客滿意而言，顧客感知滿意度越高，顧客滿意程度也越高。說明要提高顧客滿意，應(yīng)該非常關(guān)注顧客感知的體現(xiàn)。2、顧客價值對顧客忠誠有路徑影響。對于這次調(diào)查的數(shù)據(jù)資料來說，顧客價值較低，而顧客忠誠度卻越高。這和我們平常的邏輯關(guān)系是有矛盾的。答案可以通過從移動通信產(chǎn)品的具體狀況分析中找到。雖然顧客感覺價值較低，但

5、頤客除了聯(lián)通和移動的產(chǎn)品以外，沒有第三家公司可作為顧客的備選范圍，所以顧客雖然認(rèn)為自己獲得的價值很低，但也沒有辦法更換供應(yīng)商，從而造成了“被動的忠誠”。綜上所述，研究顧客滿意和顧客忠誠，可指導(dǎo)移動通信企業(yè)的未來發(fā)展，同時對提高我國通信企業(yè)的市場競爭能力，以面對國際化競爭的挑戰(zhàn)也具有價值。移動通信企業(yè)不僅應(yīng)該及時響應(yīng)顧客的需求變化，還應(yīng)該引導(dǎo)消費(fèi)者的想法，影響顧客期望，從而影響顧客感知、顧客滿意以及顧客忠誠。(作者單位：紹興文理學(xué)院經(jīng)濟(jì)與

6、管理學(xué)院)54《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)2006年第5期(上)當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營時，他們面對的是與母國公司完全不同的文化以及在很大程度上由這種文化差異所決定的跨國經(jīng)營環(huán)境。故，跨文化管理應(yīng)運(yùn)而生。一、跨文化管理理論起源隨著企業(yè)跨國經(jīng)營活動規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)大，人們認(rèn)識到文化的不同會導(dǎo)致各種各樣的難題。然而20世紀(jì)60年代和70年代，日本企業(yè)在跨國經(jīng)營活動中取得的巨大成功引起美國經(jīng)濟(jì)學(xué)者的注意，于是他們對美國和日本的子公司進(jìn)行對比研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)在跨國管理

7、中由于比較注重諸如目標(biāo)、宗教信仰、人和、價值準(zhǔn)則等“軟”的要素，成功地進(jìn)行了跨文化的管理。所以，20世紀(jì)70年代后期美國興起了跨文化管理研究的熱潮?？缥幕芾碛址Q交叉文化管理，就是在跨國經(jīng)營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度

8、地控制和利用企業(yè)的潛力與價值。二、文化差異與文化沖突文化是一個群體在價值觀念、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出來的區(qū)別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導(dǎo)致了跨國經(jīng)營中的“文化沖突”(不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間相互對立、相互排斥的過程)。下面討論由于文化差異的幾種形態(tài)導(dǎo)致的文化沖突，進(jìn)而給跨國公司帶來的巨大影響。1、宗教信仰不同。在一些不太重視宗教信仰的國度里，管理者對員工宗教信仰的冒犯，也許不會引起他

9、們太大的反應(yīng)。但是，如果員工非常重視宗教信仰，管理者如果在這方面發(fā)生問題，不僅僅會影響平時的交流與管理，導(dǎo)致上下級的信息阻塞，東道國員工與外派人員相互爭奪地盤，海外子公司與母公司的離心力加大，從而使得母公司對子公司的控制難度加大，最終造成跨國公司運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)遲鈍，使跨國公司在海外子公司的跨文化管理目標(biāo)難以達(dá)到，盡而影響母公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。2、民族主義傾向?？鐕镜目缥幕芾碇?，民族主義傾向是很大的絆腳石。因此在挑選海外子公司的高層管

10、理者時，應(yīng)特別注意應(yīng)聘者是否具有很強(qiáng)的民族主義傾向。因為在重大的決策時，高層管理者很可能會首先考慮到本民族的利益而不是公司的利益。同時，在公司目標(biāo)策略方面，他很難與總公司的期望達(dá)到一致。萬方數(shù)據(jù)文化，而子公司的文化是弱文化時的情況下采用，因為這樣造成的文化沖突小。反之，如果兩者都是強(qiáng)文化，采用這策略必然會造成很大的文化沖突；子公司本土化強(qiáng)，母公司一般，則無任何效應(yīng)。但從實際情況來看，這種模式采用得非常少。2、文化滲透策略。母公司憑借文化

11、優(yōu)勢，對于子公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透和逐漸適應(yīng)母公司的人力資源管理模式，從而使東道國員工漸漸成為該模式的執(zhí)行者和維護(hù)者。3、嫁接策略。所謂“嫁接”是指在尊重當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)的基礎(chǔ)上，選擇一部分文化到子公司，另一部分用子公司的文化，從而達(dá)到不同形態(tài)的文化或者之間相互結(jié)合、相互吸收的作用。三星康寧的持續(xù)成功很大程度上可以歸結(jié)為長達(dá)20多年的適度的壓力：三星積極擴(kuò)張的理念推動康寧公司能夠抓住稍縱即逝的機(jī)3、價值觀差異。受中國傳統(tǒng)文化“穩(wěn)中

12、怕變”的影響，有些中會；康寧公司保守謹(jǐn)慎的理念使得三星無法成立新的公司。方管理人員往往缺乏風(fēng)險意識和冒險精神；而西方企業(yè)家則敢于4、文化合金策略。即，母公司的企業(yè)文化與國外子公司當(dāng)?shù)貏?chuàng)新和冒險。在對待工作的態(tài)度上，來自西方國家企業(yè)的管理人的文化進(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)兩種文化相互了解、員信奉拼命干活、拼命享受的價值觀，追求從自身的努力工作中適應(yīng)、融合，兩種文化的基礎(chǔ)上創(chuàng)建一種新型企業(yè)文化，以這種新得到更多的物質(zhì)滿足和樂趣；而中方

13、則主張從工作中得到與同事型文化作為國外子公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化兼容性強(qiáng)，可交流的機(jī)會，以便更好的團(tuán)結(jié)協(xié)作。價值觀的差異導(dǎo)致不同文化容納不同文化、觀念，取各自長處進(jìn)行融合創(chuàng)新，從而成為許多大背景的人對同一事物的不同態(tài)度，從而產(chǎn)生分歧。因此在公司的型跨國公司跨文化管理的首選。內(nèi)部管理上導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，增加了組織協(xié)調(diào)的難度，甚至5、第三方文化策略。第三方文化是指與母公司的企業(yè)文化己造成組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。達(dá)成一定程度共識的第三國文化

14、。當(dāng)跨國公司無法在短時間內(nèi)完三、跨文化培訓(xùn)全適應(yīng)東道國的經(jīng)營環(huán)境時，為避免母國文化與東道國文化發(fā)生面臨文化的不同、對異域文化的不了解，跨國公司首先要做直接的沖突時采用此策略。如亞洲的跨國公司想在北美洲設(shè)立子的是跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是解決文化差異，減少文化沖突，搞公司，借助第三方文化策略的做法是：先把子公司的海外總部設(shè)好跨文化管理最基本最有效的手段。通常，跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)在與國際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的加拿大，然后通過加拿大的容包括：

15、子公司總部對北美洲其他的子公司實行統(tǒng)一的管理。1、語言培訓(xùn)。即，學(xué)習(xí)東道國的語言，以便工作中正常的交6、本土化策略。從人力資源管理角度看，就是人力資本本土流?；?。即，跨國公司的海外子公司無論是管理者還是普通員工，一般2、對民族文化及原公司文化的認(rèn)識和了解。通過研討會、課都在東道國招聘、選拔及任用。本土化作用極大：當(dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)程、語言培訓(xùn)、書籍、網(wǎng)站和模擬演練等方式對員工進(jìn)行培訓(xùn)。以地的風(fēng)俗習(xí)慣、市場動態(tài)、語言以及政府方面的各項法規(guī)，而

16、且和便縮小可能遇到的文化距離，使之迅速適應(yīng)環(huán)境。當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識；當(dāng)?shù)毓蛦T成本要遠(yuǎn)低于外派人員的3、文化的敏感性培訓(xùn)。訓(xùn)練員工對當(dāng)?shù)匚幕卣鞯姆治瞿艹杀?；子公司?dāng)?shù)卣畬τ诠芾砣藛T當(dāng)?shù)鼗蠹跋嚓P(guān)立法影響力，弄清楚當(dāng)?shù)匚幕侨绾螞Q定當(dāng)?shù)厝说男袨榈?，掌握?dāng)?shù)匚幕靖邔庸芾砣藛T的選擇；縮小子公司當(dāng)?shù)嘏c母公司所在地的的精髓。從而使員工更好地應(yīng)付不同文化的沖擊，減輕他們在不差異水平；有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該同文

17、化環(huán)境中的苦惱或挫敗感。雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。4、文化的適應(yīng)性訓(xùn)練。派到海外工作、出差或者學(xué)習(xí)；比如韓所以，人力資源本土化不僅是跨國公司跨文化管理的一個核國三星公司每年都會派出有潛力的年輕經(jīng)理到其它國家學(xué)習(xí)，學(xué)心策略，同時也是東道國發(fā)展經(jīng)濟(jì)的一個手段。人力資源本土化習(xí)計劃由學(xué)員自己安排。除了提高語言能力外，還要深入了解所是全球跨國公司管理的新趨勢。在國家的文化和風(fēng)土人情等等。通過這樣的方法，三星公司培養(yǎng)

18、眾所周知，跨文化管理非常成功的企業(yè)是海爾集團(tuán)。他的融了大批熟悉其它國家市場和文化的國際人才。文化就是把海爾的文化與美國的國家文化和民族文化都融合在5、溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)。管理者通過各種正式非正式～起，創(chuàng)造本土化的世界名牌；他的人力資源本土化管理是：子公的、有形無形的跨文化溝通組織與渠道引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)處理人際關(guān)司上至經(jīng)理下至員工沒有一個中國人，400多名職員全部聘用“洋系、談判和溝通的技能，從而促進(jìn)員工之間的交流與合作。經(jīng)理”來管理；

19、他的三位一體的本土化營銷模式是在當(dāng)?shù)卦O(shè)計，當(dāng)四、跨文化管理的策略地制造，當(dāng)?shù)劁N售。當(dāng)前在美國已經(jīng)作到，設(shè)計在洛杉機(jī)，制造在據(jù)調(diào)查資料顯示，約82％的跨國公司的失敗是因為跨文化管南非，營銷在紐約。在三位一體的前提下，實行當(dāng)?shù)厝谫Y，當(dāng)?shù)厣侠硎《鴮?dǎo)致的。目前約有1／3的著名跨國公司因為多元企業(yè)文市，和當(dāng)?shù)匚幕诤?，最終目的是創(chuàng)造本土化的海爾?；芾聿簧贫媾R內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。那么對于海外子公司到總之，跨國公司在進(jìn)行跨文化管理時，應(yīng)在充分了