被誤讀的《關鍵時刻mot》

1、被誤讀的《關鍵時刻MOT》年近古稀的瑞典人JanCarlzon（詹?卡爾森）是一個傳奇商人，他一生中最重要的榮耀，來自上世紀八十年代初期，臨危受命擔任斯堪的納維亞航空公司（SAS，現(xiàn)名北歐航空公司）CEO的最初幾年。在他的領導下，短短一年內(nèi)，SAS從虧損3000萬美元的泥沼中涅槃重生，實現(xiàn)了8000萬美元的大幅盈利，并被美國《財富》雜志評選為“全球最佳商務航空公司”。發(fā)生這一切的同時，全球航空業(yè)的市場環(huán)境不僅沒有絲毫好轉，反而在經(jīng)濟危機

2、和石油危機的雙重擠壓下日漸凋零，全球各航空公司總虧損額已達20億美元；另一方面，Carlzon力挽狂瀾的主要措施，并不是諸如壓縮成本、裁汰冗員、低價競爭等常規(guī)做法，而是一系列在當時人眼中的神來之筆：封存最新的空中客車飛機；大幅增加開支；在歷來注重人人平等的北歐市場，實行經(jīng)濟艙和歐陸艙乘客分開登機；寧可得罪VIP也要飛機按時起飛；允許一線員工違反部門經(jīng)理的決定自作主張。……Carlzon的做法引起了從內(nèi)到外的強烈反響，員工、乘客、合作伙伴

3、、同行企業(yè)和新聞媒體，對SAS的改革人言人殊。SAS與法國航空公司的競爭，甚至驚動了兩國政府。及至Carlzon交出越來越漂亮的財務報表，SAS一躍躋身全球利潤最高的航空公司，所有非議偃旗息鼓，贊揚榮譽聯(lián)袂而至。Carlzon先后獲得了美國Pepperdine大學和PacificLutheran大學榮譽博士，以及來自挪威和瑞典王室的勛章。1987年，Carlzon出版了講述SAS扭虧為盈案例和自己企業(yè)管理理念的著作《MomentsofT

4、ruth》（MOT，中譯名《關鍵時刻》，譯者韓卉、虞文軍，人民大學出版社2010年3月第1版），迅即得到企業(yè)管理領域的廣泛關注和熱烈好評?！瓣P鍵時刻（MOT）”一詞不脛而走，被眾多國內(nèi)外企業(yè)管理專家和企業(yè)管理者奉為圭臬，《大趨勢》作者約翰?納斯比稱之為“最棒的一本講述領導力的書”。由此衍生的“關鍵時刻MOT”管理培訓近年來大紅大紫，據(jù)說是IBM唯一規(guī)定所有員工必須參加的培訓課程，也是麥當勞新員工上崗培訓的必修課程，聯(lián)想集團為此先后耗資千

5、萬組織了8000人輪訓，美的集團、柯達、通用汽車等知名企業(yè)的培訓課程中也經(jīng)?？梢钥吹健瓣P鍵時刻MOT”的身影。MOT≠一線員工一線員工ABC提及MOT，最為管理專家津津樂道的一句話，來自書中第一章標題“抓住客戶給予的5000萬個機會”?！斑^去一年中，SAS總共運載1000萬名乘客，平均每個乘客接觸5名SAS員工，每次15秒鐘。也就是說，這1000萬名乘客每人每年都對SAS‘產(chǎn)生’5次印象，每次15秒鐘，全年共計5000萬次。這5000萬

6、次‘關鍵時刻’便決定了公司未來的成敗。”一線的部門經(jīng)理或更高級的領導者。在Carlzon的領導下，“向一線員工放權”成了SAS把握MOT的不二之選，正如他在書中所說：“每個人都是‘自己所面對的特殊情況’的管理者。當問題產(chǎn)生時，每個員工都有權分析現(xiàn)狀、采取行動，或請他人協(xié)助、或自主執(zhí)行，保證該行動得以實施?！瓘那皳晤I導職位的經(jīng)理人，需要重新學習如何管理，而一線員工則要制定所有的工作決策，因為他們才是在‘關鍵時刻’影響顧客印象的決定因素

7、?！币苍S，有些經(jīng)理人暗暗擔心一線員工可能濫用前所未有的權利，對此，Carlzon的忠告是：“當下屬試圖滿足顧客時，絕不應該懷疑他們的動機或者干涉其行為”，并舉了這樣一個例子：某次，由于大雪導致飛機無法準時起飛，為了安撫旅客，乘務長決定為每個乘客提供一份免費咖啡和點心，于是她向SAS餐飲部提出了額外供應申請，餐飲部主管當即拒絕了這項違反規(guī)定的申請。但乘務長并沒有氣餒，她發(fā)現(xiàn)一家芬蘭航空公司的班機正停靠在另一登機口，而芬航的機上餐飲由SAS

8、提供，但不受SAS內(nèi)部規(guī)定約束。感謝乘務長的執(zhí)著和靈活，她通過芬航訂購了40份咖啡和餅干。當旅客們品嘗著安慰食品時，臉上露出了感謝之情。這個例子所涉及的誤機場景，在我們的經(jīng)歷中并不鮮見。可惜面對國內(nèi)航空公司，我們在大多數(shù)MOT下，留下的都是憤憤難平的不快記憶。正如Carlzon所言：“在這樣的‘關鍵時刻’，乘務長如果沒有迅速采取行動，就有可能永遠失去滿足這些顧客的機會。她也可以向主管提出請求，但這樣做極有可能引發(fā)一長串審批流程，直到延誤

9、的班機起飛也決定不了。”沒有無權利的責任，也沒有無責任的權利。當企業(yè)需要一線員工為MOT負責，承擔贏得客戶滿意、建立客戶忠誠的重任時，也要賦予一線員工必要的、甚至前所未有的權利。只有這樣，一線員工才有可能在關鍵時刻迎難而上，提供讓客戶滿意的服務，在危機邊緣化解客戶的不滿。已經(jīng)接受過MOT培訓或者已經(jīng)要求一線員工承擔MOT責任的企業(yè)管理者們，不妨對比一下，看看自己企業(yè)內(nèi)的一線員工，是否有類似SAS乘務長的權利。MOT來自扁平化企業(yè)來自扁平

10、化企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部，當權利向一線員工傾斜之后，原有的組織結構和命令流程必然受到毀滅性沖擊，不僅高級領導者感到難以適應，中層經(jīng)理的工作氛圍、服務對象和考評標準，更是發(fā)生了翻天覆地地變化。很多經(jīng)理人都知道，任何希望以顧客為導向，并在“關鍵時刻”留下良好印象的企業(yè)，都必須進行組織結構扁平化改造，即減少組織層級和命令鏈，讓員工直接、迅速地反映客戶需要。但在這個過程中，中層經(jīng)理是否認同企業(yè)變革、是否接受并勝任新的角色，就成了企業(yè)從“產(chǎn)品技術型公司”