房地產企業(yè)全面預算管理實施淺析——以a房產公司為例

1、房地產企業(yè)全面預算管理實施淺析房地產企業(yè)全面預算管理實施淺析——以A房產公司為例房產公司為例摘要：全面預算管理在企業(yè)內部控制中日益發(fā)揮核心作用。房地產行業(yè)具有的特殊屬地性，如何采用全面預算管理方式，實現對房地產開發(fā)及經營項目全過程資金和成本監(jiān)控，實現對項目公司及部門重要經營和業(yè)務活動的預測、控制、反饋、修正，結合績效考核保證投資資產項目的良性運轉是值得思考的問題。筆者試以A房產公司為例，對該公司貫徹全面預算管理做一些分析，以微觀透視宏觀

2、。關鍵詞：房地產；預算管理；財務管理全面預算管理作為對現代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，從最初的計劃、協(xié)調，發(fā)展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管理在企業(yè)內部控制中日益發(fā)揮核心作用。房地產行業(yè)具有的特殊屬地性，如何采用全面預算管理方式，實現對房地產開發(fā)及經營項目全過程資金和成本監(jiān)控，實現對項目公司及部門重要經營和業(yè)務活動的預測、控制、反饋、修正，結合績效考核保證投資資產項目

3、的良性運轉是值得思考的問題。筆者試以A房產公司為例，對該公司貫徹全面預算管理做一些分析，以微觀透視宏觀。一、A房產公司的預算編制預算編制流程有自下而上式、自上而下式和上下結合式三種方式。自上而下式的最大優(yōu)點在于能保證企業(yè)整體利益，同時能夠兼顧企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，充分體現目標性原則，編制過程耗用的時間也較少，但其最大的不足之處在于將權力高度集中在企業(yè)的高層、預算執(zhí)行單位的決策參與性較弱、各職能部門之間的信息交流和溝通不夠，從而不能發(fā)揮各下屬

4、單位自身的管理主動性和創(chuàng)造性，從而不利于企業(yè)的未來發(fā)展，也不利于預算的執(zhí)行。因此，它一般只適用于產品或業(yè)務極其簡單的企業(yè)。自下而上式的優(yōu)點在于有利提高各下屬單位的主觀能動性，較充分地分權，充分體現人本原則。下屬單位處于市場前沿，最了解市場的變動情況，利于他們根據市場形勢做出合理決策，從而提高其獨立作戰(zhàn)的能力。但該種模式存在不足之處：1、可能引發(fā)管理失控；2、可能導致寬打窄用，造成資源浪費；3、由于未給子公司充分的壓力，不利于子公司盈利潛

5、能的最大發(fā)揮。上下結合式，顧名思義，上下結合式博采兩式之長，而避其短，在預算編制過程中經歷了自上而下和自下而上的往復。在我國目前的實踐中，上下結合式是一種理性的選擇。A公司編制預算采用上下結合、綜合平衡的辦法。自上而下分解目標，明確任務自上而下層層填報，逐級審核把關、匯總；最終進行綜合平衡；預算有效、適用地得到控制和約束。其具體程序如下:1、A公司總部于每年10月份根據公司情況制定下一年度預算編制的具體要求，下發(fā)給各個地區(qū)項目公司，啟動

6、全面預算編制流程。2、各地區(qū)項目公司按照總部下發(fā)的預算編制要求，結合自身情況下發(fā)本公司各部門，根據各部門年度預算編制本公司的年度預算并于11月底前上報總部。每個會計年度結束后20個工作日內，個項目公司經理向總經理，執(zhí)行董事報送上一年度的內部管理報告，并詳細說明與預算差異原因。同時財務部門綜合各項目公司執(zhí)行情況，向總經理，執(zhí)行董事報告上一年度整體財務預算分析報告，提出相關建議。四、A房產公司的全面預算的改進預算考評是通過對企業(yè)內部各級預算

7、責任中心預算執(zhí)行結果的考核和評價。通過考評一方面可發(fā)現和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，發(fā)現和分析問題，對下一期預算工作和經營活動的改進提出建議，它是完善并優(yōu)化預算管理系統(tǒng)的有效措施。全面預算管理為企業(yè)的經營業(yè)績評價提供了基本的評價標準、評價方法、評價范圍和評價期間。經過審批的各種預算指標，是評價經營業(yè)績的基本標準:把預算指標同歷史指標、行業(yè)指標、當期實際指標進行對比，是評價經營業(yè)績的基本方法各種預算指標既有企業(yè)總體性指標，又有部門單位指標甚

8、至崗位員工指標，這就為企業(yè)經營業(yè)績評價提供了三個基本的評價范圍，即企業(yè)整體經營業(yè)績評價、部門單位經營業(yè)績評價和崗位員工經營業(yè)績評價；此外，全面預算不僅有年度預算，而且還有季度預算和月份預算，經營業(yè)績評價據此可以進行年度評價季度評價和月份評價。但目前A房產公司在業(yè)績評價依然存在較多不足：1、根據期初制定的預算目標作為業(yè)績評價標準，期末與實際的執(zhí)行結果進行比較。對于差異的部分，分析具體原因，評價結果則作為獎懲的重要依據。但在實際操作中面臨的

9、一個問題就是與預算標準作比較，如何判斷執(zhí)行結果的好壞。因為預算的差異可能是兩方面原因造成的：一是預算執(zhí)行結果的好壞；二是預算目標制定的高低。鼓勵超額完成預算的一個負面影響是刺激預算余寬行為，然而如果以預算接近程度來評價業(yè)績會明顯地抑制業(yè)績的持續(xù)改進，責任單位有可能滿足于只完成預算目標放棄進一步的努力.基于預算的業(yè)績評價標準難以得到公正的業(yè)績評價結果，尤其對經營環(huán)境波動的情況下，這種預算業(yè)績評價的弊端一覽無余。思想匯報2、預算執(zhí)行的考核約

10、束僅局限于總經理級以上員工，即項目公司的部門經理對本部門預算執(zhí)行情況負責，如果發(fā)生超預算事項及預算外事項，，征得資產管理總經理審批即可，并未對預算執(zhí)行情況設置效績指標評估，進行業(yè)績評估。忽視員工的全面參與?；鶎訂T工對業(yè)績評價體系的認識僅僅停留在獎金分配手段的層次上，員工不知道公司和部門的評價指標是如何確定的，評價標準的設定依據是如何設定的.3、預算的業(yè)績評價體系中使用的業(yè)績評價指標主要是從會計報表中直接獲取數據或根據其中的數據計算的有關

11、財務比率。這些指標的獲取嚴格遵循會計準則具有較高的可比性而且指標之間也具有較強的邏輯關系，無法從戰(zhàn)略角度反映企業(yè)決策的要求。在預算執(zhí)行過程中，如果某個部門的財務指標被修改了，企業(yè)整體目標分解的邏輯性系統(tǒng)性也將喪失。同時財務指標具有強烈的短期性，單一的財務指標會使責任中心的經理行為短期化，以部門利益犧牲公司的長遠利益。同時財務指標只反映過去業(yè)務的結果，無法揭示過程和動因，不利于企業(yè)未來的價值創(chuàng)造。筆者認為，針對上述問題，全面預算管理的業(yè)績