總經(jīng)理上向溝通技巧與董事會溝通四大教訓(xùn)與六大高明策略

1、總經(jīng)理上向溝通技巧：與董事會溝通四大教訓(xùn)總經(jīng)理上向溝通技巧：與董事會溝通四大教訓(xùn)與六大高明策略與六大高明策略身為公司的最高行政領(lǐng)導(dǎo)人和最高實(shí)際管理者，一個(gè)公司的總經(jīng)理即CEO如何面對公司董事會，如何與董事會進(jìn)行管理溝通，以取得董事會在公司業(yè)務(wù)和人事上的大力支持，對總經(jīng)理和公司來說，都是一件事關(guān)公司及個(gè)人前途的大事情，也是一件令許多總經(jīng)理最為頭疼的主要事情。我本人近年來深入研究管理溝通，此前也曾親任某合資企業(yè)CEO三年，對于總經(jīng)理如何與董

2、事會進(jìn)行溝通深有體會。如今從事咨詢，又旁觀他人，總結(jié)出總經(jīng)理四大溝通教訓(xùn)和六大溝通策略，共商于諸公同道，相信必定能對董事會成員和總經(jīng)理均有所助益?？偨?jīng)理上向溝通四大教訓(xùn)總經(jīng)理上向溝通四大教訓(xùn)一，強(qiáng)勢總經(jīng)理溝通：自把自為，拋開董事會一，強(qiáng)勢總經(jīng)理溝通：自把自為，拋開董事會總經(jīng)理在與董事長或董事會進(jìn)行上向管理溝通時(shí)，最常見的錯誤是把董事會當(dāng)傻子，對董事會的意見和決策建議充耳不聞。理由是：只有我總經(jīng)理才是天天與公司具體業(yè)務(wù)打資產(chǎn)的當(dāng)事人，因此

3、也只有我總經(jīng)理對企業(yè)的具體業(yè)務(wù)和公司的需要最了解；而董事會遠(yuǎn)離公司具體的經(jīng)營管理實(shí)踐，對影響公司業(yè)務(wù)運(yùn)行的許多細(xì)節(jié)問題和關(guān)鍵要害所在并不了解，既然董事會對公司沒有我總經(jīng)理了解，遇到具體的公司戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策問題，董事會理所當(dāng)然應(yīng)該俯首洗耳恭聽我總經(jīng)理的高見和建議，而不應(yīng)該對我總經(jīng)理的想法或看法與做法提出不同看法或建議，更不能讓我這“內(nèi)行”的總經(jīng)理同志來執(zhí)行幾乎“外行”的不了解具體情況的董事會的決議。這樣一種管理溝通心態(tài)造成的惡果是：1，總經(jīng)

4、理自把自為，往往不管董事會決策意見怎么樣，總是一味固執(zhí)地堅(jiān)持自己個(gè)人的建議，認(rèn)為自己的建經(jīng)理從絕對強(qiáng)勢走向絕對弱勢也不行。但在現(xiàn)實(shí)生活中，弱勢管理溝通模式，即總經(jīng)理為了避免與董事會沖突，為了避免溝通的麻煩，或?yàn)榱瞬挥|怒董事會，或?yàn)榱吮Ｗ∽约旱母吖俑咝轿恢?，或?yàn)榱讼蚨聲菩督?jīng)營管理的責(zé)任，往往對董事會惟命是從，事無大小，只要能請示董事會的時(shí)候就一概請示董事會，而不去管這些事的決策權(quán)限到底應(yīng)該歸誰。這種管理溝通模式事實(shí)上消除了任何溝通的噪

5、音，然而可笑的是，在消除了溝通噪音的同時(shí)，也消除了總經(jīng)理這一溝通主體自己?？偨?jīng)理在董事會決策和企業(yè)重大決策過程完全失去了他應(yīng)有的作用和意義。總經(jīng)理變得了董事會或董事長的傳聲筒，其作用不是真正的CEO，而轉(zhuǎn)化成了秘書或部門經(jīng)理。產(chǎn)生這種溝通現(xiàn)象的原因有兩方面原因，既有總經(jīng)理自己的原因，也有董事會自己的原因?？偨?jīng)理方面：1，要么是個(gè)人意志力薄弱，遇到不同意見時(shí)抗壓能力過低，明知自己對卻沒有如實(shí)反映并堅(jiān)持力爭的勇氣；2，要么是對總經(jīng)理工作和企

6、業(yè)缺乏真正的使命感和責(zé)任心，對企業(yè)的發(fā)展和自己的工作成效漠不關(guān)心，聽命于董事會也只是做做樣子而已；3，要么就是嚴(yán)重缺乏溝通能力，三番五次失敗于說服董事會，最后累了，“全聽你的更省心”；4，要么與董事會某些成員有私人利益關(guān)系，不是由于才德而是由于其他原因而被任命為總經(jīng)理，因此不能也不敢表達(dá)自己的正確意見。相應(yīng)地，董事會方面也可能存在以下問題：1，董事會或董事長太過強(qiáng)勢，不愿意傾聽總經(jīng)理及其他經(jīng)理人的建議，即董事會尤其是董事長或其他核心人物