新編管理學(xué)基礎(chǔ)實訓(xùn)教程 教學(xué)課件 ppt 作者 周衛(wèi)群(10)

1、新編管理學(xué)基礎(chǔ)實訓(xùn)教程,作者 ：曾憲達,責(zé)任編輯：周衛(wèi)群出版日期：2010年8月IDPN: 308-2010-04課件章數(shù)：12,模塊三,管理與管理環(huán)境,實訓(xùn)目標(biāo)提高學(xué)生對管理環(huán)境的重要性認(rèn)識，理解管理方式方法與管理環(huán)境的關(guān)系；學(xué)會分析與評估某個企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。實訓(xùn)手段案例分析；企業(yè)訪談；調(diào)查分析,實訓(xùn)項目一　管理外部環(huán)境,一、實訓(xùn)目的通過案例分析，提高學(xué)生對企業(yè)外部環(huán)境及重要性的認(rèn)識。通過對某一特定企業(yè)環(huán)境調(diào)

2、研分析，理解企業(yè)的管理者需要關(guān)注的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，并且掌握分析企業(yè)外部環(huán)境的途徑。二、基本知識要點管理環(huán)境的含義 管理環(huán)境是指存在于一個組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和，包括組織外部環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境。,管理外部環(huán)境的含義 組織的外部環(huán)境包括一般環(huán)境因素和一般任務(wù)環(huán)境因素。一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）因素是指可能對這個組織的活動產(chǎn)生影響、但其影響的相關(guān)性卻不清楚的各種因素。任務(wù)環(huán)境（微觀環(huán)境）是指對

3、某一具體組織目標(biāo)實現(xiàn)有直接影響的那些外部環(huán)境因素常見的外部環(huán)境一般環(huán)境因素 政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境任務(wù)環(huán)境因素資源供應(yīng)者、服務(wù)對象（顧客）、競爭者、政府管理部門及其政策法規(guī)、社會特殊利益代表組織,三、實訓(xùn)內(nèi)容、組織方式及步驟實訓(xùn)內(nèi)容Ⅰ ：管理外部環(huán)境因素實訓(xùn)形式：案例分析實訓(xùn)要求：各小組成員都應(yīng)學(xué)會分析記錄，并積極進行案例討論，發(fā)表個人觀點，認(rèn)真完成實訓(xùn)內(nèi)容。發(fā)言提綱要求語言流暢，文字簡練，條

4、理清晰。討論：在案例資料3－1中有哪幾個方面的外部環(huán)境？ 上述案例中，電子類企業(yè)對環(huán)境變化的反應(yīng)如何才能保持企業(yè)一定的競爭力？通過對TCL 的分析，你認(rèn)為當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化后，應(yīng)該從哪些方面來分析企業(yè)外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的影響，然后找到企業(yè)生存和發(fā)展的對策。,【案例分析3‐1】TCL 管理與外部管理環(huán)境 任何企業(yè)都是在一定的環(huán)境下開展活動的，其生存環(huán)境的變化必然使其生存方式發(fā)生變化。 1.實際上，目前國內(nèi)

5、市場的競爭，盡管表現(xiàn)激烈，但遠不能說是充分競爭，與完全市場經(jīng)濟條件下的競爭有根本區(qū)別。首先，國內(nèi)市場并不是充分開放的市場，外國產(chǎn)品進入我國市場的難度大、成本高；其次，不合理的投資限制降低了民營資本和境外資本的參與力度；第三，體制因素介入阻止了市場機制發(fā)揮作用，如政府通過稅收減免、優(yōu)惠貸款等各種手段保護本地企業(yè)免遭淘汰。所以，我們看到的是在國外產(chǎn)品、國外企業(yè)沒有平等、充分參與情況下的市場競爭。,2.我國將大幅度降低關(guān)稅、非關(guān)稅壁壘，電子則

6、是優(yōu)先開放的領(lǐng)域，其中屬于“信息技術(shù)協(xié)議（ITA）”范圍內(nèi)的多數(shù)產(chǎn)品在兩三年內(nèi)進口關(guān)稅將降為零，進口計劃、許可證取消，外貿(mào)經(jīng)營權(quán)放開，國外產(chǎn)品競爭力將因此大大增強。而隨著全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，信息電子企業(yè)將加速向我國轉(zhuǎn)移，摩托羅拉、索尼、松下、三星、LG 、西門子、飛利浦、諾基亞等都有今后幾年內(nèi)在中國進行巨額投資的計劃。我國在外商投資政策方面，也會放松甚至取消投資審批、股權(quán)比例、產(chǎn)品內(nèi)銷等的限制。入世后，我國法律法規(guī)和投資貿(mào)易政策的

7、調(diào)整，將為各類企業(yè)提供一種新的制度環(huán)境，那就是在市場經(jīng)濟基礎(chǔ)上按照國際規(guī)則進行充分、平等的競爭，將導(dǎo)致原來制約市場競爭的體制因素弱化以至消失，從而對不同企業(yè)的競爭能力產(chǎn)生直接影響。 當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化后，我國企業(yè)的競爭力是否還存在？ 下面從TCL 的生產(chǎn)、營銷、管理、品牌方面作出分析。,（1）生產(chǎn)規(guī)模。TCL 彩電產(chǎn)銷量占全球市場的5% ，國內(nèi)數(shù)一數(shù)二，但似乎仍不能與索尼、西門子等巨頭比規(guī)模經(jīng)濟。2000 年TCL 銷售收入20

8、5 億元（25 億美元） ，規(guī)模經(jīng)濟水平不算高。國際同類企業(yè)飛利浦年銷售收入300 億美元，松下600 億美元，三星400 多億美元。由于一般家電制造業(yè)的利潤越來越微薄，日本、歐盟的生產(chǎn)廠商正進行戰(zhàn)略調(diào)整，把原來國內(nèi)生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)到中國來，入世將使這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移順利進行。包括TCL 在內(nèi)的國內(nèi)家電企業(yè)面對跨國巨頭，其企業(yè)的總資本實力和規(guī)模經(jīng)濟水平都無法與之相比。（2）產(chǎn)品系列。TCL 四大產(chǎn)業(yè)中，彩電、電話機、手機、電腦、高檔開關(guān)等產(chǎn)品在國

9、內(nèi)同行業(yè)中名列前茅，但產(chǎn)品的系列化有欠缺，尤其缺乏高端產(chǎn)品。（3）生產(chǎn)技術(shù)。這歷來就不是中國家電企業(yè)的長項。TCL 擁有5個研發(fā)中心、700 名研發(fā)人員，具有較強研發(fā)能力，在適應(yīng)中國市場需求方面具有獨特的優(yōu)勢。,（4）管理體制。TCL 擁有精干高效的管理團隊和相對成型的管理體制，但似乎仍不能與在長期市場競爭中陶冶出來的跨國公司的管理體系和管理水平相比肩。（5）營銷網(wǎng)絡(luò)。TCL 用了十多年時間、花了十多億資金煞費苦心建立起來的國內(nèi)營銷

10、網(wǎng)絡(luò)，年銷售額達130 億元，這是任何一個跨國公司目前沒有，今后短時期內(nèi)也不容易建立的。但國外的營銷網(wǎng)點卻非常少，只在越南、印度等少數(shù)幾個國家有布點，在世界主流市場如歐盟、北美等幾乎是空白。國外銷售額2000年為5.14 億元，僅占21% ，市場布局如此失衡，將成為TCL 和其他國內(nèi)家電業(yè)與國外公司競爭的重大缺陷。若跨國公司以其全球市場為支撐在中國市場與我們競爭，我們將何以應(yīng)對？,（6）品牌價值。TCL 已是國內(nèi)名牌，品牌價值106億元

11、（12.8 億美元） ，得到了中國消費者的廣泛認(rèn)同。但也得承認(rèn)，與那些可能形成競爭的跨國公司相比，如IBM （電腦，527.5 億美元） ，諾基亞（通信設(shè)備，350.4 億美元） 、索尼（家電，150.1 億美元）等，TCL 還遠遠不是一個國際著名品牌。 進行這樣的對比分析，并非妄自菲薄，更不是不戰(zhàn)而屈己之兵。而是要讓我們更加清楚地認(rèn)識到，構(gòu)成企業(yè)的環(huán)境及要素多種多樣且是動態(tài)性的。環(huán)境的變化必然給企業(yè)的生存帶來影響。揚長避短，充

12、分發(fā)揮、挖掘現(xiàn)實及潛在的比較優(yōu)勢。TCL 應(yīng)該在重新評估企業(yè)競爭要素優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資源進行戰(zhàn)略性整合。建立自己的核心競爭力，應(yīng)是包括TCL 在內(nèi)的國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)環(huán)境與生存方式的戰(zhàn)略性問題。,實訓(xùn)內(nèi)容Ⅱ ：訪問某本土知名企業(yè) ——— 了解企業(yè)的管理者關(guān)心哪些外部環(huán)境實訓(xùn)形式：訪談以及調(diào)研實訓(xùn)要求：學(xué)生圍繞某企業(yè)的管理外部環(huán)境設(shè)計訪談的大綱以及企業(yè)的背景的調(diào)研，在訪談過程中，讓學(xué)生掌握企業(yè)管理層應(yīng)該了解企業(yè)的哪些外部環(huán)

13、境因素，并了解企業(yè)了解外部環(huán)境的途徑以及方法。企業(yè)的外部環(huán)境的資料搜集，明確相應(yīng)的企業(yè)有哪些明確的外部環(huán)境因素？　企業(yè)的高層管理者關(guān)心企業(yè)的外部環(huán)境有哪些，主要通過什么途徑獲得？企業(yè)的中層、基層管理者關(guān)心的企業(yè)的外部環(huán)境有哪些，主要通過什么途徑獲得,四、實訓(xùn)時間及成績評定,實訓(xùn)項目二　管理內(nèi)部環(huán)境,一、實訓(xùn)目的通過案例分析，認(rèn)識管理內(nèi)部環(huán)境，提高學(xué)生對企業(yè)組織文化重要性的認(rèn)識通過對某一特定企業(yè)環(huán)境調(diào)研分析，理解企業(yè)的管理者需要

14、關(guān)注的內(nèi)部環(huán)境，并且掌握分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境的方法和途徑。二、基本知識要點管理內(nèi)部環(huán)境含義 組織內(nèi)部環(huán)境一般包括組織文化（組織內(nèi)部氣氛）和組織經(jīng)營條件（組織實力）兩大部分。,組織文化（1）組織文化內(nèi)涵 組織文化是處于一定經(jīng)濟社會文化背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步生成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨特價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等。（２）組織文化描述（３）組織文化對

15、管理的影響（４）組織文化對管理職能的影響,三、實訓(xùn)內(nèi)容、組織方式及步驟,實訓(xùn)內(nèi)容Ⅰ ：管理環(huán)境因素實訓(xùn)形式：案例分析討論： 1.在20世紀(jì)90年代，IBM 公司的具體內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了哪些變化？ 2.IBM 的歷史文化及環(huán)境中的改變是如何制約公司的高層管理層的？ 3.你如何來描述IBM 前期的成功和近期的困境？,【案例分析3‐2】國際商用機器公司 20世紀(jì)60 年代的大學(xué)畢業(yè)生把進入國際商

16、用機器公司（IBM）視為再好不過的就業(yè)機會，IBM 在成長機會和工作保障之間求得了極好的平衡。它領(lǐng)導(dǎo)著計算機產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并且它從未解雇過一位員工。 今天，IBM 已成為美國的第四大工業(yè)企業(yè)，它的產(chǎn)品范圍從800 美元的打字機到1億多美元的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，每年可創(chuàng)造640多億美元的銷售額。但今天，IBM 向雇員提供的不再是30年前那種高增長、高職業(yè)保障的機會了，因為今天的IBM 正承受著文化的壓力，這種文化更適合于IBM 幾乎壟斷

17、計算機工業(yè)的時期。 近年來，IBM 面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于越來越多的企業(yè)已轉(zhuǎn)向購買高性能和高靈活性的個人計算機，使得對高利潤率的大型計算機的需求減少了。對IBM 而言，不幸的是，PC 機已成為可互換的大眾化的商品，而且在幾家主要的制造商之間展開了激烈的價格競爭。PC 機帶來的利潤流向了像蘋果計算機公司那樣的公司，它們不斷開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品滿足日益增長的顧客需求。如今，IBM 只占有約25%的PC 機市場，與20 年前50% 的份額形成

18、了鮮明的對比。1991 年，IBM 遭受了80年來第一次虧損：令人震驚的28 億美元虧損。,IBM 的創(chuàng)始人托馬斯· 沃森幾乎為每一件事情都制定了規(guī)則。深色西裝，白襯衫，條紋領(lǐng)帶是IBM 的“制服” 。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇員們被要求接受頻繁的調(diào)換。今天，雖然規(guī)章制度的嚴(yán)厲性減少了一些，但保守形象還是一如既往。具有諷刺意味的是，這種適用于IBM 成長及溫和競爭時期的保守文化，在現(xiàn)在動態(tài)的環(huán)境中已成為發(fā)展的主要障礙。2

19、0 世紀(jì)60 — 70 年代，由于IBM提供了可預(yù)見的成長及就業(yè)保障而被吸引到公司來的一批人，現(xiàn)在也成為公司的負(fù)擔(dān)，因為他們與當(dāng)前所需的變革和創(chuàng)新的文化不相適應(yīng)。 IBM 的人員承諾顧客的服務(wù)。公司的銷售人員仍然是公司的驕傲，他們經(jīng)過全面培訓(xùn)并掌握了豐富的知識。大部分雇員在進入公司的頭6周里都要接受公司的培訓(xùn)；每年，管理者至少花40個小時的額外時間參加研修。盡管公司遇到財政困難，IBM 仍堅持每年投入幾億美元資金用于教育和培訓(xùn)。

20、如果顧客購買的IBM的設(shè)備出現(xiàn)了問題，他們相信公司的銷售和服務(wù)人員有能力解決。但是強調(diào)服務(wù)卻成了產(chǎn)品創(chuàng)新的代價。盡管IBM 的許多競爭者幾乎每月都推出新產(chǎn)品，而IBM仍將“籌碼”壓在服務(wù)上。這并不是說服務(wù)不重要，而是當(dāng)市場不斷要求創(chuàng)新并對創(chuàng)新給予很高的酬報時，IBM 的文化仍集中在服務(wù)上。,IBM 對其自身問題的反應(yīng)是進行大規(guī)模的重組。1991年，公司解雇了2萬人；1992年又解雇了相同數(shù)量的員工，這種劇烈的重組已經(jīng)司空見慣。在所有這些

21、場合，雇員的職務(wù)比先前降低了2個到3個等級。你可以想象這些變化對IBM雇員所產(chǎn)生的影響。公司原來享有工作保障的美譽，在那里從來沒有人被解雇，突然這一切已成為過去。如果你是一位年薪60000 美元的市場研究員，雖然你的薪水沒有受到影響，但你發(fā)覺自己是在傳達室工作時，你的感覺如何呢？ 這樣的事情就發(fā)生在IBM 公司，而且是在1992 年。,本資料的總體分析思路?！∫陨习咐刑岬搅四男﹥?nèi)部環(huán)境因素？　當(dāng)IBM 的發(fā)展不能適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境，企

22、業(yè)會如何？,實訓(xùn)內(nèi)容Ⅱ ：組織文化實訓(xùn)形式：案例分析【案例分析3‐3】討論：結(jié)合資料，分析沃爾瑪?shù)慕M織文化主要表現(xiàn)的形式是哪些？結(jié)合資料，分析沃爾瑪?shù)慕M織文化在組織發(fā)展中所起到的作用?！?沃爾瑪企業(yè)文化對于沃爾瑪?shù)闹匾饬x是什么？　沃爾瑪?shù)慕M織文化對于一些中國相類似企業(yè)的借鑒意義。,【案例分析3‐3】沃爾瑪公司的組織文化 1．重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證 沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直

23、非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機制的促進和保障作用，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆· 沃爾頓為公司制定了三條座右銘：顧客是上帝、尊重每一個員工、每天追求卓越。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費用，讓利于消費者，而且從各個方面千方百計節(jié)約開支。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵。總部和各個商

24、店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予“薩姆· 沃爾頓企業(yè)家”的稱號。公司以沃爾瑪?shù)拿總€字母打頭，編了一套口號，內(nèi)容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區(qū)域經(jīng)理會議和其他重要會議時，每個商店每天開門營業(yè)前，都要全體高

25、呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。,2．提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號 薩姆非常重視人的作用。他說：“這些高科技的設(shè)備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統(tǒng)盡心盡力的員工都是完全沒有價值的。”他一直致力于建立與員工的合伙關(guān)系，并使沃爾瑪?shù)?0萬名員工團結(jié)起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發(fā)展。 薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。

26、1971 年，薩姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運用一個與利潤增長相關(guān)的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額，或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購股計劃的內(nèi)容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15% 的價格購買股票。現(xiàn)在，沃爾瑪已有80% 以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的

27、20% 員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說偷竊是零售業(yè)的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。,3．充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化 “薩姆可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人可以比擬的?！?——— 美國Kmart 連鎖店創(chuàng)始人哈里·康寧漢

28、這樣評論他的競爭對手薩姆· 沃爾頓。 無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的震動。這是長期以來形成的企業(yè)文化，是沃爾瑪精神——— 勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。正因為此，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為顧客服務(wù)的事業(yè)而奉獻。 長期以來，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，團結(jié)友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強烈的榮譽感和責(zé)任心。

29、 “來一個W ！ 來一個M ！ 我們就是沃爾瑪！ 來一個A ！ 來一個A ！ 顧客第一沃爾瑪！ 來一個L ！ 來一個R ！ 天天平價沃爾瑪！ 我們跺跺腳！ 來一個T ！ 沃爾瑪，沃爾瑪！ 呼－ 呼－ 呼！” 沃爾瑪?shù)膯T工總是設(shè)法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經(jīng)常會作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。,盡管有些人認(rèn)為沃爾瑪有一群瘋瘋癲癲的人，但了解沃爾瑪文化的人會懂得它的用意旨在鼓勵人們打破陳規(guī)和單調(diào)生活

30、，去努力創(chuàng)新。“為了工作更有趣?！边@就是薩姆· 沃爾頓的“吹口哨工作”哲學(xué)。通過這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領(lǐng)導(dǎo)人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且還是一種最好的宣傳公司和促銷的手段。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是在小鎮(zhèn)上發(fā)展時就逐漸形成的。公司成長之后，沃爾瑪仍然不忘鼓勵人們在店里制造歡樂氣氛，共同為社區(qū)增添生活的樂趣。培養(yǎng)團隊意識，即使有時與宣傳和促銷商品沒有關(guān)系。 4．別開生面的“周六例會” 沃爾瑪?shù)摹爸?/p>

31、六例會”最能體現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點半鐘，公司高級主管、分店經(jīng)理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號，然后大家就公司經(jīng)營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績的員工也會被請到本特維拉總部并當(dāng)眾表揚。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進展。,5．培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn) 沃爾

32、瑪?shù)慕?jīng)營者在不斷的探索中，領(lǐng)悟到人才對于企業(yè)成功的重要性。如果想要發(fā)展，就必須引進受過教育的人才并給予他們進一步培訓(xùn)的機會。沃爾瑪公司把如何培養(yǎng)人才、引進人才以及對既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項首要任務(wù)。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，使一些早年沒有機會受到高等教育的經(jīng)理有一個進修充電的機會。沃爾瑪為員工制訂培訓(xùn)與發(fā)展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵他們勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。 此外，沃爾瑪還通過

33、培訓(xùn)加強了企業(yè)與員工之間的溝通。培訓(xùn)不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設(shè)立培訓(xùn)圖書館，讓員工有機會了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進入沃爾瑪公司后，經(jīng)過崗位培訓(xùn)，員工對公司的背景、福利制度以及規(guī)章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領(lǐng)導(dǎo)者始終堅信員工是推動企業(yè)發(fā)展的原動力，并把這個道理傳授給沃爾瑪現(xiàn)在和未來的經(jīng)營者，推廣至世界各地的沃爾瑪,實訓(xùn)內(nèi)容Ⅲ ：訪問某本土知名企業(yè)——— 了解企業(yè)的組織內(nèi)

34、部環(huán)境實訓(xùn)形式：訪談以及調(diào)研實訓(xùn)要求：學(xué)生圍繞某企業(yè)的管理內(nèi)部環(huán)境設(shè)計訪談的大綱和企業(yè)的經(jīng)營條件以及組織文化調(diào)研；在訪談過程中，讓學(xué)生掌握企業(yè)管理層應(yīng)該如何整合企業(yè)經(jīng)營條件以及構(gòu)建適合企業(yè)的組織文化。企業(yè)的經(jīng)營條件（組織實力）資料搜集，明確的企業(yè)經(jīng)營條件（組織實力）組織學(xué)生對企業(yè)的組織文化做一個詳細(xì)的了解　企業(yè)應(yīng)該如何整合企業(yè)的經(jīng)營條件以及構(gòu)建企業(yè)的組織文化？,四、實訓(xùn)時間及成績評定,實訓(xùn)項目三　管理環(huán)境分析,一、實訓(xùn)目的通

35、過對企業(yè)管理環(huán)境調(diào)研分析，掌握SWOT 分析法以及五力模型分析法，并學(xué)會撰寫管理環(huán)境報告。二、基本知識要點SWOT 分析法 SWOT 分析法又稱為態(tài)勢分析法，是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的基本構(gòu)架。,五力模型分析法 五力模型是由美國學(xué)者邁克爾· 波特提出的，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具,三、實訓(xùn)內(nèi)容、組織方式及步驟

36、實訓(xùn)內(nèi)容：管理環(huán)境分析實訓(xùn)方式：調(diào)研分析實訓(xùn)步驟： 第一步，實訓(xùn)前準(zhǔn)備。學(xué)生加深對五力模型分析法以及SWOT 分析法的理解。第二步，學(xué)生分成5—6人的小組，以小組為實訓(xùn)單位搜集某一特定企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境因素，并設(shè)計調(diào)研分析的表格。 第三步，每個小組運用五力模型分析法對企業(yè)的外部環(huán)境因素進行分析，形成企業(yè)外部環(huán)境分析方案。 第四步，每個小組運用SWOT 分析法對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素進行分析，形成企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境