新編管理學(xué)基礎(chǔ)實(shí)訓(xùn)教程 教學(xué)課件 ppt 作者 周衛(wèi)群(10)

1、新編管理學(xué)基礎(chǔ)實(shí)訓(xùn)教程,作者 ：曾憲達(dá),責(zé)任編輯：周衛(wèi)群出版日期：2010年8月IDPN: 308-2010-04課件章數(shù)：12,模塊三,管理與管理環(huán)境,實(shí)訓(xùn)目標(biāo)提高學(xué)生對(duì)管理環(huán)境的重要性認(rèn)識(shí)，理解管理方式方法與管理環(huán)境的關(guān)系；學(xué)會(huì)分析與評(píng)估某個(gè)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。實(shí)訓(xùn)手段案例分析；企業(yè)訪談；調(diào)查分析,實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目一　管理外部環(huán)境,一、實(shí)訓(xùn)目的通過案例分析，提高學(xué)生對(duì)企業(yè)外部環(huán)境及重要性的認(rèn)識(shí)。通過對(duì)某一特定企業(yè)環(huán)境調(diào)

2、研分析，理解企業(yè)的管理者需要關(guān)注的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，并且掌握分析企業(yè)外部環(huán)境的途徑。二、基本知識(shí)要點(diǎn)管理環(huán)境的含義 管理環(huán)境是指存在于一個(gè)組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績(jī)的各種力量和條件因素的總和，包括組織外部環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境。,管理外部環(huán)境的含義 組織的外部環(huán)境包括一般環(huán)境因素和一般任務(wù)環(huán)境因素。一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）因素是指可能對(duì)這個(gè)組織的活動(dòng)產(chǎn)生影響、但其影響的相關(guān)性卻不清楚的各種因素。任務(wù)環(huán)境（微觀環(huán)境）是指對(duì)

3、某一具體組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有直接影響的那些外部環(huán)境因素常見的外部環(huán)境一般環(huán)境因素 政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境任務(wù)環(huán)境因素資源供應(yīng)者、服務(wù)對(duì)象（顧客）、競(jìng)爭(zhēng)者、政府管理部門及其政策法規(guī)、社會(huì)特殊利益代表組織,三、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容、組織方式及步驟實(shí)訓(xùn)內(nèi)容Ⅰ ：管理外部環(huán)境因素實(shí)訓(xùn)形式：案例分析實(shí)訓(xùn)要求：各小組成員都應(yīng)學(xué)會(huì)分析記錄，并積極進(jìn)行案例討論，發(fā)表個(gè)人觀點(diǎn)，認(rèn)真完成實(shí)訓(xùn)內(nèi)容。發(fā)言提綱要求語言流暢，文字簡(jiǎn)練，條

4、理清晰。討論：在案例資料3－1中有哪幾個(gè)方面的外部環(huán)境？ 上述案例中，電子類企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)如何才能保持企業(yè)一定的競(jìng)爭(zhēng)力？通過對(duì)TCL 的分析，你認(rèn)為當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化后，應(yīng)該從哪些方面來分析企業(yè)外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的影響，然后找到企業(yè)生存和發(fā)展的對(duì)策。,【案例分析3‐1】TCL 管理與外部管理環(huán)境 任何企業(yè)都是在一定的環(huán)境下開展活動(dòng)的，其生存環(huán)境的變化必然使其生存方式發(fā)生變化。 1.實(shí)際上，目前國(guó)內(nèi)

5、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，盡管表現(xiàn)激烈，但遠(yuǎn)不能說是充分競(jìng)爭(zhēng)，與完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的競(jìng)爭(zhēng)有根本區(qū)別。首先，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并不是充分開放的市場(chǎng)，外國(guó)產(chǎn)品進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的難度大、成本高；其次，不合理的投資限制降低了民營(yíng)資本和境外資本的參與力度；第三，體制因素介入阻止了市場(chǎng)機(jī)制發(fā)揮作用，如政府通過稅收減免、優(yōu)惠貸款等各種手段保護(hù)本地企業(yè)免遭淘汰。所以，我們看到的是在國(guó)外產(chǎn)品、國(guó)外企業(yè)沒有平等、充分參與情況下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。,2.我國(guó)將大幅度降低關(guān)稅、非關(guān)稅壁壘，電子則

6、是優(yōu)先開放的領(lǐng)域，其中屬于“信息技術(shù)協(xié)議（ITA）”范圍內(nèi)的多數(shù)產(chǎn)品在兩三年內(nèi)進(jìn)口關(guān)稅將降為零，進(jìn)口計(jì)劃、許可證取消，外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)放開，國(guó)外產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力將因此大大增強(qiáng)。而隨著全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，信息電子企業(yè)將加速向我國(guó)轉(zhuǎn)移，摩托羅拉、索尼、松下、三星、LG 、西門子、飛利浦、諾基亞等都有今后幾年內(nèi)在中國(guó)進(jìn)行巨額投資的計(jì)劃。我國(guó)在外商投資政策方面，也會(huì)放松甚至取消投資審批、股權(quán)比例、產(chǎn)品內(nèi)銷等的限制。入世后，我國(guó)法律法規(guī)和投資貿(mào)易政策的

7、調(diào)整，將為各類企業(yè)提供一種新的制度環(huán)境，那就是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上按照國(guó)際規(guī)則進(jìn)行充分、平等的競(jìng)爭(zhēng)，將導(dǎo)致原來制約市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的體制因素弱化以至消失，從而對(duì)不同企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力產(chǎn)生直接影響。 當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化后，我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是否還存在？ 下面從TCL 的生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、品牌方面作出分析。,（1）生產(chǎn)規(guī)模。TCL 彩電產(chǎn)銷量占全球市場(chǎng)的5% ，國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，但似乎仍不能與索尼、西門子等巨頭比規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2000 年TCL 銷售收入20

8、5 億元（25 億美元） ，規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平不算高。國(guó)際同類企業(yè)飛利浦年銷售收入300 億美元，松下600 億美元，三星400 多億美元。由于一般家電制造業(yè)的利潤(rùn)越來越微薄，日本、歐盟的生產(chǎn)廠商正進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，把原來國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)到中國(guó)來，入世將使這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移順利進(jìn)行。包括TCL 在內(nèi)的國(guó)內(nèi)家電企業(yè)面對(duì)跨國(guó)巨頭，其企業(yè)的總資本實(shí)力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平都無法與之相比。（2）產(chǎn)品系列。TCL 四大產(chǎn)業(yè)中，彩電、電話機(jī)、手機(jī)、電腦、高檔開關(guān)等產(chǎn)品在國(guó)

9、內(nèi)同行業(yè)中名列前茅，但產(chǎn)品的系列化有欠缺，尤其缺乏高端產(chǎn)品。（3）生產(chǎn)技術(shù)。這歷來就不是中國(guó)家電企業(yè)的長(zhǎng)項(xiàng)。TCL 擁有5個(gè)研發(fā)中心、700 名研發(fā)人員，具有較強(qiáng)研發(fā)能力，在適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)需求方面具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。,（4）管理體制。TCL 擁有精干高效的管理團(tuán)隊(duì)和相對(duì)成型的管理體制，但似乎仍不能與在長(zhǎng)期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中陶冶出來的跨國(guó)公司的管理體系和管理水平相比肩。（5）營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。TCL 用了十多年時(shí)間、花了十多億資金煞費(fèi)苦心建立起來的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷

10、網(wǎng)絡(luò)，年銷售額達(dá)130 億元，這是任何一個(gè)跨國(guó)公司目前沒有，今后短時(shí)期內(nèi)也不容易建立的。但國(guó)外的營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)卻非常少，只在越南、印度等少數(shù)幾個(gè)國(guó)家有布點(diǎn)，在世界主流市場(chǎng)如歐盟、北美等幾乎是空白。國(guó)外銷售額2000年為5.14 億元，僅占21% ，市場(chǎng)布局如此失衡，將成為TCL 和其他國(guó)內(nèi)家電業(yè)與國(guó)外公司競(jìng)爭(zhēng)的重大缺陷。若跨國(guó)公司以其全球市場(chǎng)為支撐在中國(guó)市場(chǎng)與我們競(jìng)爭(zhēng)，我們將何以應(yīng)對(duì)？,（6）品牌價(jià)值。TCL 已是國(guó)內(nèi)名牌，品牌價(jià)值106億元

11、（12.8 億美元） ，得到了中國(guó)消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同。但也得承認(rèn)，與那些可能形成競(jìng)爭(zhēng)的跨國(guó)公司相比，如IBM （電腦，527.5 億美元） ，諾基亞（通信設(shè)備，350.4 億美元） 、索尼（家電，150.1 億美元）等，TCL 還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個(gè)國(guó)際著名品牌。 進(jìn)行這樣的對(duì)比分析，并非妄自菲薄，更不是不戰(zhàn)而屈己之兵。而是要讓我們更加清楚地認(rèn)識(shí)到，構(gòu)成企業(yè)的環(huán)境及要素多種多樣且是動(dòng)態(tài)性的。環(huán)境的變化必然給企業(yè)的生存帶來影響。揚(yáng)長(zhǎng)避短，充

12、分發(fā)揮、挖掘現(xiàn)實(shí)及潛在的比較優(yōu)勢(shì)。TCL 應(yīng)該在重新評(píng)估企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行戰(zhàn)略性整合。建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)是包括TCL 在內(nèi)的國(guó)內(nèi)企業(yè)的企業(yè)環(huán)境與生存方式的戰(zhàn)略性問題。,實(shí)訓(xùn)內(nèi)容Ⅱ ：訪問某本土知名企業(yè) ——— 了解企業(yè)的管理者關(guān)心哪些外部環(huán)境實(shí)訓(xùn)形式：訪談以及調(diào)研實(shí)訓(xùn)要求：學(xué)生圍繞某企業(yè)的管理外部環(huán)境設(shè)計(jì)訪談的大綱以及企業(yè)的背景的調(diào)研，在訪談過程中，讓學(xué)生掌握企業(yè)管理層應(yīng)該了解企業(yè)的哪些外部環(huán)

13、境因素，并了解企業(yè)了解外部環(huán)境的途徑以及方法。企業(yè)的外部環(huán)境的資料搜集，明確相應(yīng)的企業(yè)有哪些明確的外部環(huán)境因素？　企業(yè)的高層管理者關(guān)心企業(yè)的外部環(huán)境有哪些，主要通過什么途徑獲得？企業(yè)的中層、基層管理者關(guān)心的企業(yè)的外部環(huán)境有哪些，主要通過什么途徑獲得,四、實(shí)訓(xùn)時(shí)間及成績(jī)?cè)u(píng)定,實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目二　管理內(nèi)部環(huán)境,一、實(shí)訓(xùn)目的通過案例分析，認(rèn)識(shí)管理內(nèi)部環(huán)境，提高學(xué)生對(duì)企業(yè)組織文化重要性的認(rèn)識(shí)通過對(duì)某一特定企業(yè)環(huán)境調(diào)研分析，理解企業(yè)的管理者需要

14、關(guān)注的內(nèi)部環(huán)境，并且掌握分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境的方法和途徑。二、基本知識(shí)要點(diǎn)管理內(nèi)部環(huán)境含義 組織內(nèi)部環(huán)境一般包括組織文化（組織內(nèi)部氣氛）和組織經(jīng)營(yíng)條件（組織實(shí)力）兩大部分。,組織文化（1）組織文化內(nèi)涵 組織文化是處于一定經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化背景下的組織，在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中逐步生成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣等。（２）組織文化描述（３）組織文化對(duì)

15、管理的影響（４）組織文化對(duì)管理職能的影響,三、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容、組織方式及步驟,實(shí)訓(xùn)內(nèi)容Ⅰ ：管理環(huán)境因素實(shí)訓(xùn)形式：案例分析討論： 1.在20世紀(jì)90年代，IBM 公司的具體內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了哪些變化？ 2.IBM 的歷史文化及環(huán)境中的改變是如何制約公司的高層管理層的？ 3.你如何來描述IBM 前期的成功和近期的困境？,【案例分析3‐2】國(guó)際商用機(jī)器公司 20世紀(jì)60 年代的大學(xué)畢業(yè)生把進(jìn)入國(guó)際商

16、用機(jī)器公司（IBM）視為再好不過的就業(yè)機(jī)會(huì)，IBM 在成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和工作保障之間求得了極好的平衡。它領(lǐng)導(dǎo)著計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并且它從未解雇過一位員工。 今天，IBM 已成為美國(guó)的第四大工業(yè)企業(yè)，它的產(chǎn)品范圍從800 美元的打字機(jī)到1億多美元的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，每年可創(chuàng)造640多億美元的銷售額。但今天，IBM 向雇員提供的不再是30年前那種高增長(zhǎng)、高職業(yè)保障的機(jī)會(huì)了，因?yàn)榻裉斓腎BM 正承受著文化的壓力，這種文化更適合于IBM 幾乎壟斷

17、計(jì)算機(jī)工業(yè)的時(shí)期。 近年來，IBM 面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于越來越多的企業(yè)已轉(zhuǎn)向購買高性能和高靈活性的個(gè)人計(jì)算機(jī)，使得對(duì)高利潤(rùn)率的大型計(jì)算機(jī)的需求減少了。對(duì)IBM 而言，不幸的是，PC 機(jī)已成為可互換的大眾化的商品，而且在幾家主要的制造商之間展開了激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。PC 機(jī)帶來的利潤(rùn)流向了像蘋果計(jì)算機(jī)公司那樣的公司，它們不斷開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品滿足日益增長(zhǎng)的顧客需求。如今，IBM 只占有約25%的PC 機(jī)市場(chǎng)，與20 年前50% 的份額形成

18、了鮮明的對(duì)比。1991 年，IBM 遭受了80年來第一次虧損：令人震驚的28 億美元虧損。,IBM 的創(chuàng)始人托馬斯· 沃森幾乎為每一件事情都制定了規(guī)則。深色西裝，白襯衫，條紋領(lǐng)帶是IBM 的“制服” 。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇員們被要求接受頻繁的調(diào)換。今天，雖然規(guī)章制度的嚴(yán)厲性減少了一些，但保守形象還是一如既往。具有諷刺意味的是，這種適用于IBM 成長(zhǎng)及溫和競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期的保守文化，在現(xiàn)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中已成為發(fā)展的主要障礙。2

19、0 世紀(jì)60 — 70 年代，由于IBM提供了可預(yù)見的成長(zhǎng)及就業(yè)保障而被吸引到公司來的一批人，現(xiàn)在也成為公司的負(fù)擔(dān)，因?yàn)樗麄兣c當(dāng)前所需的變革和創(chuàng)新的文化不相適應(yīng)。 IBM 的人員承諾顧客的服務(wù)。公司的銷售人員仍然是公司的驕傲，他們經(jīng)過全面培訓(xùn)并掌握了豐富的知識(shí)。大部分雇員在進(jìn)入公司的頭6周里都要接受公司的培訓(xùn)；每年，管理者至少花40個(gè)小時(shí)的額外時(shí)間參加研修。盡管公司遇到財(cái)政困難，IBM 仍堅(jiān)持每年投入幾億美元資金用于教育和培訓(xùn)。

20、如果顧客購買的IBM的設(shè)備出現(xiàn)了問題，他們相信公司的銷售和服務(wù)人員有能力解決。但是強(qiáng)調(diào)服務(wù)卻成了產(chǎn)品創(chuàng)新的代價(jià)。盡管IBM 的許多競(jìng)爭(zhēng)者幾乎每月都推出新產(chǎn)品，而IBM仍將“籌碼”壓在服務(wù)上。這并不是說服務(wù)不重要，而是當(dāng)市場(chǎng)不斷要求創(chuàng)新并對(duì)創(chuàng)新給予很高的酬報(bào)時(shí)，IBM 的文化仍集中在服務(wù)上。,IBM 對(duì)其自身問題的反應(yīng)是進(jìn)行大規(guī)模的重組。1991年，公司解雇了2萬人；1992年又解雇了相同數(shù)量的員工，這種劇烈的重組已經(jīng)司空見慣。在所有這些

21、場(chǎng)合，雇員的職務(wù)比先前降低了2個(gè)到3個(gè)等級(jí)。你可以想象這些變化對(duì)IBM雇員所產(chǎn)生的影響。公司原來享有工作保障的美譽(yù)，在那里從來沒有人被解雇，突然這一切已成為過去。如果你是一位年薪60000 美元的市場(chǎng)研究員，雖然你的薪水沒有受到影響，但你發(fā)覺自己是在傳達(dá)室工作時(shí)，你的感覺如何呢？ 這樣的事情就發(fā)生在IBM 公司，而且是在1992 年。,本資料的總體分析思路?！∫陨习咐刑岬搅四男﹥?nèi)部環(huán)境因素？　當(dāng)IBM 的發(fā)展不能適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境，企

22、業(yè)會(huì)如何？,實(shí)訓(xùn)內(nèi)容Ⅱ ：組織文化實(shí)訓(xùn)形式：案例分析【案例分析3‐3】討論：結(jié)合資料，分析沃爾瑪?shù)慕M織文化主要表現(xiàn)的形式是哪些？結(jié)合資料，分析沃爾瑪?shù)慕M織文化在組織發(fā)展中所起到的作用?！?沃爾瑪企業(yè)文化對(duì)于沃爾瑪?shù)闹匾饬x是什么？　沃爾瑪?shù)慕M織文化對(duì)于一些中國(guó)相類似企業(yè)的借鑒意義。,【案例分析3‐3】沃爾瑪公司的組織文化 1．重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證 沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直

23、非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆· 沃爾頓為公司制定了三條座右銘：顧客是上帝、尊重每一個(gè)員工、每天追求卓越。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營(yíng)的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個(gè)方面千方百計(jì)節(jié)約開支。沃爾瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)?？偛亢透鱾€(gè)商

24、店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對(duì)老員工的一種精神慰藉。公司還對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，授予“薩姆· 沃爾頓企業(yè)家”的稱號(hào)。公司以沃爾瑪?shù)拿總€(gè)字母打頭，編了一套口號(hào)，內(nèi)容是鼓勵(lì)員工時(shí)刻爭(zhēng)取第一。公司每次召開股東大會(huì)、區(qū)域經(jīng)理會(huì)議和其他重要會(huì)議時(shí)，每個(gè)商店每天開門營(yíng)業(yè)前，都要全體高

25、呼這些口號(hào)，并配有動(dòng)作，以振奮精神，鼓舞士氣。,2．提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號(hào) 薩姆非常重視人的作用。他說：“這些高科技的設(shè)備離開了我們合適的管理人員，以及為整個(gè)系統(tǒng)盡心盡力的員工都是完全沒有價(jià)值的?！彼恢敝铝τ诮⑴c員工的合伙關(guān)系，并使沃爾瑪?shù)?0萬名員工團(tuán)結(jié)起來，將整體利益置于個(gè)人利益之上，共同推動(dòng)沃爾瑪向前發(fā)展。 薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

26、1971 年，薩姆開始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃，保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作一年以上，以及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤(rùn)。薩姆運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工工資的一定百分比歸入這個(gè)計(jì)劃，員工們離開公司時(shí)可以取走這個(gè)份額，或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購股計(jì)劃的內(nèi)容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15% 的價(jià)格購買股票。現(xiàn)在，沃爾瑪已有80% 以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的

27、20% 員工基本上都是不夠資格參與利潤(rùn)分享。損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說偷竊是零售業(yè)的大敵，薩姆對(duì)有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。,3．充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化 “薩姆可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人可以比擬的。” ——— 美國(guó)Kmart 連鎖店創(chuàng)始人哈里·康寧漢

28、這樣評(píng)論他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薩姆· 沃爾頓。 無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會(huì)感受到一種強(qiáng)烈的震動(dòng)。這是長(zhǎng)期以來形成的企業(yè)文化，是沃爾瑪精神——— 勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。正因?yàn)榇?，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為顧客服?wù)的事業(yè)而奉獻(xiàn)。 長(zhǎng)期以來，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團(tuán)結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，團(tuán)結(jié)友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號(hào)，從中可以感受到一種強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和責(zé)任心。

29、 “來一個(gè)W ！ 來一個(gè)M ！ 我們就是沃爾瑪！ 來一個(gè)A ！ 來一個(gè)A ！ 顧客第一沃爾瑪！ 來一個(gè)L ！ 來一個(gè)R ！ 天天平價(jià)沃爾瑪！ 我們跺跺腳！ 來一個(gè)T ！ 沃爾瑪，沃爾瑪！ 呼－ 呼－ 呼！” 沃爾瑪?shù)膯T工總是設(shè)法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經(jīng)常會(huì)作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。,盡管有些人認(rèn)為沃爾瑪有一群瘋瘋癲癲的人，但了解沃爾瑪文化的人會(huì)懂得它的用意旨在鼓勵(lì)人們打破陳規(guī)和單調(diào)生活

30、，去努力創(chuàng)新。“為了工作更有趣?！边@就是薩姆· 沃爾頓的“吹口哨工作”哲學(xué)。通過這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領(lǐng)導(dǎo)人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且還是一種最好的宣傳公司和促銷的手段。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是在小鎮(zhèn)上發(fā)展時(shí)就逐漸形成的。公司成長(zhǎng)之后，沃爾瑪仍然不忘鼓勵(lì)人們?cè)诘昀镏圃鞖g樂氣氛，共同為社區(qū)增添生活的樂趣。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，即使有時(shí)與宣傳和促銷商品沒有關(guān)系。 4．別開生面的“周六例會(huì)” 沃爾瑪?shù)摹爸?/p>

31、六例會(huì)”最能體現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點(diǎn)半鐘，公司高級(jí)主管、分店經(jīng)理和各級(jí)同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號(hào)，然后大家就公司經(jīng)營(yíng)理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績(jī)的員工也會(huì)被請(qǐng)到本特維拉總部并當(dāng)眾表揚(yáng)。這一周一次的晨間例會(huì)被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會(huì)議的人個(gè)個(gè)喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級(jí)同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進(jìn)展。,5．培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn) 沃爾

32、瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)者在不斷的探索中，領(lǐng)悟到人才對(duì)于企業(yè)成功的重要性。如果想要發(fā)展，就必須引進(jìn)受過教育的人才并給予他們進(jìn)一步培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。沃爾瑪公司把如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對(duì)既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項(xiàng)首要任務(wù)。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，使一些早年沒有機(jī)會(huì)受到高等教育的經(jīng)理有一個(gè)進(jìn)修充電的機(jī)會(huì)。沃爾瑪為員工制訂培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵(lì)他們勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。 此外，沃爾瑪還通過

33、培訓(xùn)加強(qiáng)了企業(yè)與員工之間的溝通。培訓(xùn)不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設(shè)立培訓(xùn)圖書館，讓員工有機(jī)會(huì)了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進(jìn)入沃爾瑪公司后，經(jīng)過崗位培訓(xùn)，員工對(duì)公司的背景、福利制度以及規(guī)章制度等都會(huì)有更多的了解和體會(huì)。沃爾頓這位出色的領(lǐng)導(dǎo)者始終堅(jiān)信員工是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，并把這個(gè)道理傳授給沃爾瑪現(xiàn)在和未來的經(jīng)營(yíng)者，推廣至世界各地的沃爾瑪,實(shí)訓(xùn)內(nèi)容Ⅲ ：訪問某本土知名企業(yè)——— 了解企業(yè)的組織內(nèi)

34、部環(huán)境實(shí)訓(xùn)形式：訪談以及調(diào)研實(shí)訓(xùn)要求：學(xué)生圍繞某企業(yè)的管理內(nèi)部環(huán)境設(shè)計(jì)訪談的大綱和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)條件以及組織文化調(diào)研；在訪談過程中，讓學(xué)生掌握企業(yè)管理層應(yīng)該如何整合企業(yè)經(jīng)營(yíng)條件以及構(gòu)建適合企業(yè)的組織文化。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)條件（組織實(shí)力）資料搜集，明確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)條件（組織實(shí)力）組織學(xué)生對(duì)企業(yè)的組織文化做一個(gè)詳細(xì)的了解　企業(yè)應(yīng)該如何整合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)條件以及構(gòu)建企業(yè)的組織文化？,四、實(shí)訓(xùn)時(shí)間及成績(jī)?cè)u(píng)定,實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目三　管理環(huán)境分析,一、實(shí)訓(xùn)目的通

35、過對(duì)企業(yè)管理環(huán)境調(diào)研分析，掌握SWOT 分析法以及五力模型分析法，并學(xué)會(huì)撰寫管理環(huán)境報(bào)告。二、基本知識(shí)要點(diǎn)SWOT 分析法 SWOT 分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析的基本構(gòu)架。,五力模型分析法 五力模型是由美國(guó)學(xué)者邁克爾· 波特提出的，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特征的一種有效的工具,三、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容、組織方式及步驟

36、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容：管理環(huán)境分析實(shí)訓(xùn)方式：調(diào)研分析實(shí)訓(xùn)步驟： 第一步，實(shí)訓(xùn)前準(zhǔn)備。學(xué)生加深對(duì)五力模型分析法以及SWOT 分析法的理解。第二步，學(xué)生分成5—6人的小組，以小組為實(shí)訓(xùn)單位搜集某一特定企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境因素，并設(shè)計(jì)調(diào)研分析的表格。 第三步，每個(gè)小組運(yùn)用五力模型分析法對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境因素進(jìn)行分析，形成企業(yè)外部環(huán)境分析方案。 第四步，每個(gè)小組運(yùn)用SWOT 分析法對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素進(jìn)行分析，形成企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境