中級(jí)經(jīng)濟(jì)師-人力-框架

1、第一章組織激勵(lì)第一節(jié)需要、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用需要與動(dòng)機(jī)激勵(lì)及其類型需要需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括物質(zhì)需要和社會(huì)需要。動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)3要素要素:（1）決定人行為的方向方向，即選擇做出什么行為；（2）努力努力的水平，即行為的努力程度；（3）堅(jiān)持堅(jiān)持的水平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)

2、持自己的行為（努力堅(jiān)持方向）（努力堅(jiān)持方向）內(nèi)源性動(dòng)機(jī):人做某種行為是因?yàn)樾袨楸旧硇袨楸旧?，因?yàn)檫@種行為可以帶來(lái)成就感成就感，或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值行為是有價(jià)值的外源性動(dòng)機(jī):人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬，或?yàn)榱吮苊鈶土P避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果為了行為的結(jié)果，而不是行為本身?！娟P(guān)鍵】鍵】動(dòng)機(jī)內(nèi)外兩分類。動(dòng)機(jī)內(nèi)外兩分類?！飬^(qū)別區(qū)別：（1）內(nèi)源性動(dòng)機(jī)內(nèi)源性動(dòng)機(jī)：?jiǎn)T工看重工作本身工作本身，諸如諸如

3、尋求挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)以及充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的機(jī)會(huì)；（2）外源性動(dòng)機(jī)外源性動(dòng)機(jī)：?jiǎn)T工更看重工作所帶來(lái)的報(bào)償報(bào)償，諸如諸如工資、獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)、社會(huì)地位等。激勵(lì)是指通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。類型類型:（1）從激勵(lì)內(nèi)容內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)；（2）從激勵(lì)作用作用的角度：正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)；（3）從激勵(lì)對(duì)象對(duì)象的角度：他人激勵(lì)、自我激勵(lì)。雙因素理論（赫茨伯格）ERG理論（奧爾德佛）1.

4、內(nèi)容（2因素因素）★①激勵(lì)激勵(lì)因素(具備滿意，缺失沒(méi)有滿意缺失沒(méi)有滿意)：成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。②保健因素（具備沒(méi)有不滿具備沒(méi)有不滿，缺失不滿）：組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。2.雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論聯(lián)系與區(qū)別：①需求層次理論針對(duì)：人類的需求和動(dòng)機(jī)②雙因素理論：針對(duì)滿足這些需要的目標(biāo)或誘因③雙因素理論中保健因素：相當(dāng)于需要層次理論中的低級(jí)需要④雙因素理論中激勵(lì)因素：相當(dāng)于需要層

5、次理論中的高級(jí)需要3.在管理上應(yīng)用：①讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事兩回事②實(shí)踐應(yīng)用（做法）：工作豐富化工作豐富化的管理措施目標(biāo)管理參與管理★1.基本核心：強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同共同參與參與制定具體具體的、可行可行的而且能夠客觀衡量客觀衡量的目標(biāo)。2.2.實(shí)施實(shí)施★：可以自上而下自上而下設(shè)定目標(biāo)，也包括自下而上自下而上過(guò)程。3.3.目標(biāo)管理四要素目標(biāo)管理四要素★：（1）目標(biāo)具體具體化“要求明確、具體的描述預(yù)期的結(jié)果。”（2）參與參與決策“設(shè)

6、計(jì)目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，而非上級(jí)單方面制定?！保?）限期限期完成“規(guī)定目標(biāo)完成的時(shí)間期限，以及每一階段任務(wù)完成的期限?！保?）績(jī)效反饋反饋“不斷給予員工關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋，使其了解和掌握進(jìn)度，及時(shí)的自我督促和矯正，最好達(dá)到目標(biāo)?！薄娟P(guān)鍵】【關(guān)鍵】目標(biāo)雙目標(biāo)雙向，具體參與限期需反饋。向，具體參與限期需反饋。4.效果評(píng)價(jià)：目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)，目標(biāo)管理的實(shí)施效果有時(shí)候并不符合并不符合管理者的期望。不過(guò)，很多問(wèn)

7、題往往不在目標(biāo)管理本身，而在于其他因素。1.概念：參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。不但可以發(fā)揮員工的專長(zhǎng)，提高興趣，而且可以促進(jìn)溝通，利于決策執(zhí)行。也是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要手段之一。尤其受到年輕一代和高學(xué)歷員工的重視。2.2.參與形式參與形式★：共同設(shè)定目標(biāo)、集體解決問(wèn)題、直接參與工作決策、參與咨詢委員會(huì)、參與政策制定小組、參與新員工甄選等。3.3.管理者將權(quán)力與員工分享的理由管理者將權(quán)力與員工分享

8、的理由★：①工作十分復(fù)雜復(fù)雜時(shí)，員工參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)。②工作任務(wù)相互依賴程度高相互依賴程度高，傾聽(tīng)意見(jiàn)，彼此協(xié)商，雙方都能致力推行。③可以使參與者對(duì)做出的決定有認(rèn)同感有認(rèn)同感、有利于決策執(zhí)行。④可以提供內(nèi)在獎(jiǎng)賞內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作有趣、有意義。4.4.推行參與管理必須符合的條件推行參與管理必須符合的條件★：①在行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間時(shí)間來(lái)進(jìn)行參與；②員工參與的問(wèn)題必須與其自身利益利益相關(guān)；③員工必須具有參與的能力能力

9、，如智力、知識(shí)技術(shù)、溝通技巧等④參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅威脅；⑤組織文化組織文化必須支持支持員工參與。此外，還考慮員工對(duì)考慮員工對(duì)參與的需要參與的需要?！娟P(guān)鍵】【關(guān)鍵】參與理由要復(fù)雜依賴，有認(rèn)同得獎(jiǎng)賞。參與條件需時(shí)間利益，能力文化，還得不威脅。參與理由要復(fù)雜依賴，有認(rèn)同得獎(jiǎng)賞。參與條件需時(shí)間利益，能力文化，還得不威脅。5.5.質(zhì)量監(jiān)督小組質(zhì)量監(jiān)督小組：（1）一種常見(jiàn)常見(jiàn)的參與管理模式；（2）通常由810位員工及一名督導(dǎo)

10、員組成，小組成員定期集會(huì)，比如通常每周一次，占用工作時(shí)間討論質(zhì)量難題，分析原因提出解決方案并進(jìn)行監(jiān)督實(shí)施。對(duì)于小組提出的建議，管理層有最終決定權(quán)。作為小組成員的前提條件：必須具備分析和解決質(zhì)量問(wèn)題的能力，還要擅長(zhǎng)與他人溝通并宣傳各種策略。6.參與管理的具體應(yīng)用：（1）它符合雙因素理論雙因素理論的主張：即提高工作本身的激勵(lì)作用，給與員工成長(zhǎng)、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機(jī)會(huì)。（2）從ERGERG理論理論看：參與管理有助于滿足員工對(duì)責(zé)任、成就感、認(rèn)

11、同感、成長(zhǎng)以及自尊的需要。（3）美國(guó)參與管理較為落后，原因是各級(jí)管理人員反對(duì)與經(jīng)理人分享權(quán)力，在觀念上與許多美國(guó)人的權(quán)威性格和階層意識(shí)相沖突。（4）越是居于高位的經(jīng)理，越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。需要層次理論（馬斯洛）1.五種類型：人類需要的強(qiáng)度并不都是相等強(qiáng)度并不都是相等.【關(guān)鍵】【關(guān)鍵】吃全愛(ài)，才尊重我自己。吃全愛(ài)，才尊重我自己。生理生理需要：食物、水、睡眠等。安全安全需要：身體安全（脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境）、經(jīng)濟(jì)安全（不解雇的承諾

12、、舒適的退休計(jì)劃）。歸屬和愛(ài)歸屬和愛(ài)的需要：包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如例如獲得友好和諧的同事。尊重尊重的需要：內(nèi)在尊重（自尊心、自主權(quán)、成就感等）、外在尊重（地位、認(rèn)同、受重視等）。自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)需要：包括包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要2.2.主要觀點(diǎn)主要觀點(diǎn)★①需要層次理論認(rèn)為人均有均有這五種需要，只是在不同的時(shí)期不同的時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度強(qiáng)烈程度不同不同而已。②未滿足的需要未滿足的需要是行

13、為的主要的激勵(lì)源主要的激勵(lì)源，已獲得基本滿足已獲得基本滿足的需要不再不再具有激勵(lì)作用。具有激勵(lì)作用。③這五種需要層級(jí)越來(lái)越高越來(lái)越高，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰缓侠淼貪M足后，個(gè)體才會(huì)追求高層次的需要。④這五種需要可大致分為兩大類：前三個(gè)前三個(gè)層次為基本需求基本需求，后兩個(gè)后兩個(gè)層次為高級(jí)需求高級(jí)需求，前三者的滿足主要靠外部條件或因素靠外部條件或因素，后兩者的滿足主要靠?jī)?nèi)在因素靠?jī)?nèi)在因素。3.3.在管理上的應(yīng)用在管理上的應(yīng)用★①管理者需要考慮員工不

14、同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施②管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊特殊需要③組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減遞減的4.評(píng)價(jià)（局限性）①不十分可靠和準(zhǔn)確：5種層次的需求并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系②較呆板和不靈活③不完全適用于復(fù)雜多變的實(shí)際環(huán)境1.內(nèi)容（3需要）需要）馬斯洛的需求理論的修正。他認(rèn)為人有三種核心需要：人有三種核心需要：生存需要生存需要、關(guān)系需要、成長(zhǎng)需要。關(guān)系需要、成長(zhǎng)需要?！?.奧爾德佛與馬斯洛理論關(guān)系生存需要=

15、全部生理需要部分安全需要關(guān)系需要=部分安全需要全部歸屬和愛(ài)的需要部分尊嚴(yán)需要成長(zhǎng)需要=部分尊嚴(yán)需要全部自我實(shí)現(xiàn)需要3.3.獨(dú)特之處獨(dú)特之處各種需要可以同時(shí)同時(shí)具有激勵(lì)作用。具有激勵(lì)作用。提出：“挫折挫折退化退化”觀點(diǎn)觀點(diǎn)，即高層次需要不能得到滿足即高層次需要不能得到滿足，對(duì)滿足低對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)?！?.評(píng)價(jià)：具有變通性變通性，尤其有助于說(shuō)明文化、環(huán)境背景差異下，個(gè)體需要的差異.三重需要理論（麥克里蘭

16、）★【關(guān)鍵】【關(guān)鍵】人要有成就有權(quán)力有親和。注意和人要有成就有權(quán)力有親和。注意和ERGERG理論區(qū)理論區(qū)分。分。成就需要成就需要（追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感、尋求成功的欲望。特點(diǎn)：選擇適度風(fēng)適度風(fēng)險(xiǎn)；有較強(qiáng)的責(zé)任感強(qiáng)的責(zé)任感；喜歡能夠得到及時(shí)的反饋及時(shí)的反饋）、權(quán)力權(quán)力需要需要（促使別人順從自己意志的欲望。特點(diǎn)：全力需要高的人喜歡支配、影響別人，喜歡對(duì)別人“發(fā)號(hào)施令”，十分重視爭(zhēng)取地位和影響力；一個(gè)人在組織中的地位

17、越高，其權(quán)利需要也越強(qiáng)，越希望得到更高的職位）、親和親和需要需要（尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。特點(diǎn)：在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系，易被人影響，因而在組織中充當(dāng)被管理者的角色；但在管理上過(guò)分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系通常會(huì)干擾正常的工作秩序）。在管理上應(yīng)用：實(shí)施激勵(lì)時(shí)，需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度。公平理論（亞當(dāng)斯）1、觀點(diǎn)觀點(diǎn)★員工傾向于將自己的自己的產(chǎn)出與投入的比率比率與他人他人（成為對(duì)照者）的產(chǎn)出與投入的比率比率相比較，

18、來(lái)進(jìn)行公平判斷。（1）投入投入：?jiǎn)T工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力、工作績(jī)效。（2）產(chǎn)出）產(chǎn)出：直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全。（3）員工比較的是：對(duì)投入、產(chǎn)出的自我知覺(jué)自我知覺(jué)，而非投入、產(chǎn)出的客觀衡量結(jié)果。2.比較角度比較角度★（1）縱向縱向比較（組織內(nèi)自我比較組織外自我比較）適合人群：薪資水準(zhǔn)、教育水平比較低的員工（2）橫向橫向比較（組織內(nèi)他人比較組織外他人比較）適合人群：薪資水準(zhǔn)、教育水平比較高

19、、視野較為開(kāi)闊開(kāi)闊，依據(jù)的信息比較全面的員工3.恢復(fù)公平的方法恢復(fù)公平的方法（4改1辭）★（1）改變自己的投入或產(chǎn)出（2）改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出（3）改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)（4）改變參照對(duì)象（5）辭職【關(guān)鍵】【關(guān)鍵】公平縱橫比，不行就公平縱橫比，不行就4改1辭。辭。4.在管理上的應(yīng)用（1）根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入來(lái)給予報(bào)酬，并確保不同的員工的投入／產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工的公平感。（2）應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。注意區(qū)分注意區(qū)

20、分期望理論（弗魯姆）★人們之所以采取采取某種行動(dòng)，如努力工作，是因?yàn)樗X(jué)得這種行為行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果達(dá)到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果可以帶來(lái)他認(rèn)為重要的報(bào)酬報(bào)酬。1.1.觀點(diǎn)觀點(diǎn)★動(dòng)機(jī)是三種因素的產(chǎn)物。效價(jià)效價(jià)期望期望工具工具=動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)①效價(jià)效價(jià):個(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好強(qiáng)度，是對(duì)個(gè)體得到報(bào)酬報(bào)酬的愿望的數(shù)量愿望的數(shù)量表示。例如：如果一名員工強(qiáng)烈希望得到升職，這種升職需要就對(duì)他有高效價(jià)。②期望期望:員工對(duì)工作工作努力能夠完成任務(wù)的信

21、念強(qiáng)度努力能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。例如：?jiǎn)T工覺(jué)得自己努力工作獲得晉升的可能性為60%。③工具工具:員工對(duì)一旦完成一旦完成任務(wù)任務(wù)就可以獲得就可以獲得報(bào)酬報(bào)酬的信念的信念。如果報(bào)酬是以績(jī)效數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，工具的估計(jì)值就會(huì)高；報(bào)酬決策是模糊的，工具的估計(jì)值就會(huì)低。2特色:強(qiáng)調(diào)情景性情景性認(rèn)為沒(méi)有一個(gè)單一原則可用來(lái)解釋每一個(gè)人的動(dòng)機(jī)。只有員工重視獎(jiǎng)賞，知道達(dá)標(biāo)的可能性和知道怎樣做才能達(dá)到目標(biāo)時(shí)，以及達(dá)到目的和獲得獎(jiǎng)賞之間有明確清楚的聯(lián)系，員工才

22、會(huì)有高的動(dòng)機(jī)，愿意付出努力。3.管理上應(yīng)用產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是（三高三高），即：高的正效價(jià)、高期望和高工具【關(guān)鍵】【關(guān)鍵】效價(jià)期望工具，要相乘要三高。效價(jià)期望工具，要相乘要三高。強(qiáng)化理論1.觀點(diǎn)：行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要的驅(qū)動(dòng)因素。2.性質(zhì)：一種行為主義行為主義觀點(diǎn)。3.特點(diǎn)（1）并不考慮人不考慮人的內(nèi)在心的內(nèi)在心態(tài)，而注重行為和結(jié)果。（2）并不是地道地道的動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論績(jī)效薪金制1定義：績(jī)效薪金制是指將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)

23、合的激勵(lì)措施2采用方式：采用方式：計(jì)件工資計(jì)件工資（收入和產(chǎn)量掛鉤）、工作獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成分成、按利分紅分紅（薪酬和效益聯(lián)系在一起）等。其中：按利分紅在西方主要針對(duì)各級(jí)主要針對(duì)各級(jí)主管，可以是現(xiàn)金，也可以是股權(quán)。3績(jī)效種類：可以是個(gè)人個(gè)人績(jī)效、部門部門績(jī)效和組織組織績(jī)效。4實(shí)施基礎(chǔ)：公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系。5主要優(yōu)點(diǎn)：可以減少減少管理者的工作量6績(jī)效同期望期望理論理論的關(guān)系：比較密切?？梢蕴岣呒?lì)水平和生產(chǎn)力水平。7.績(jī)效薪金制的應(yīng)

24、用：現(xiàn)實(shí)管理中相當(dāng)流行。8.斯坎倫計(jì)劃斯坎倫計(jì)劃（1）提出人：約瑟夫.斯坎倫。他融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念，，被稱作“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。（2）主張主張：組織應(yīng)結(jié)合為一體；員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法好建議；效率提高后所增應(yīng)與員工共同分享。（3）兩要素：兩要素：設(shè)置一個(gè)委員會(huì)；制定一套計(jì)算方法。（4）成敗與否的關(guān)鍵關(guān)鍵：在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，以及整個(gè)組織中所有員工是否對(duì)這一制度具有強(qiáng)

25、烈的認(rèn)同感。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論（伯恩斯）魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論路徑—目標(biāo)理論(羅伯特豪斯)（伯恩斯）權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論（LMX理論）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究俄亥俄與密西根模式管理方格圖（布萊克和默頓）★領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期理論（赫西和布蘭查德）領(lǐng)導(dǎo)者的技能第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策1.成功的領(lǐng)導(dǎo)依賴成功的領(lǐng)導(dǎo)依賴于合適的行為、技能和行動(dòng)，2.2.領(lǐng)導(dǎo)者的三種技能領(lǐng)導(dǎo)者的三種技能★（1）技

26、術(shù)技能技術(shù)技能：涉及的是事是指一個(gè)人對(duì)于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。如：會(huì)計(jì)人員。當(dāng)員工升職并擁有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任后，他們的技術(shù)技能就會(huì)顯得相對(duì)不重要了。當(dāng)員工升職并擁有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任后，他們的技術(shù)技能就會(huì)顯得相對(duì)不重要了。作為經(jīng)理，他們更加依靠的是下屬的技術(shù)技能。（2）人際技能人際技能：關(guān)心的是人是指有效的與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。組織中任何層次的領(lǐng)導(dǎo)者都不能逃避有效組織中任何層次的領(lǐng)導(dǎo)者都不能逃避有效人際技能的要求，人際技能的要

27、求，這是領(lǐng)導(dǎo)行為的重要組成部分之一。（3）概念技能概念技能：處理的是觀點(diǎn)、思想是指按照模型、框架和廣泛聯(lián)系進(jìn)行思考的能力。如：制定長(zhǎng)期計(jì)劃。越高的管理職位，越高的管理職位，概念機(jī)能的作用越重要。概念機(jī)能的作用越重要。?不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者需要的技能的相對(duì)比例是不同不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者需要的技能的相對(duì)比例是不同的，管理層級(jí)越高，工作中技術(shù)技能管理層級(jí)越高，工作中技術(shù)技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。所占的比例越小，而概念技能所占的比例

28、越大。3.3.領(lǐng)導(dǎo)者技能發(fā)展的途徑領(lǐng)導(dǎo)者技能發(fā)展的途徑★（1）基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)培養(yǎng)，通過(guò)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)和已經(jīng)獲得的知識(shí)為基礎(chǔ)的方法來(lái)得到提高。（2）輔導(dǎo)輔導(dǎo)，講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立互相信任和尊重的關(guān)系，講師可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。（3）培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、行為管理等培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、行為管理等其他組織行為技能也可以用來(lái)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能。決策過(guò)程決策模型（3模型）決策風(fēng)格★1.1.西蒙的決策階段（西蒙的決策階段（3階段）階段）★（1）智力智力活動(dòng)：

29、對(duì)環(huán)境進(jìn)行搜索，確定決策的情境。（2）設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)活動(dòng)：探索、發(fā)展和分析可能發(fā)生的行為系列。（3）選擇選擇活動(dòng)：在上一步可能的行為系列中選擇一個(gè)行為?！娟P(guān)鍵】【關(guān)鍵】XYZXYZ。2.2.明茨伯格的決策階段（明茨伯格的決策階段（3階段）階段）★（1）確認(rèn)確認(rèn)階段：認(rèn)知到問(wèn)題或機(jī)會(huì)的產(chǎn)生，進(jìn)行診斷。（2）發(fā)展發(fā)展階段：個(gè)體搜尋現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)程序或者解決方案，或者設(shè)計(jì)全新的。（3）選擇選擇階段：確定最終的方案。一般有三種選擇方法?！娟P(guān)鍵】【關(guān)鍵】注

30、意區(qū)別。明確；先設(shè)計(jì)再發(fā)展。注意區(qū)別。明確；先設(shè)計(jì)再發(fā)展。每個(gè)階段之間都是有明確界限的。決策過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。1.1.經(jīng)濟(jì)理性模型經(jīng)濟(jì)理性模型（1）決策者在任何方面都是完全理性完全理性，決策者是完美完美的，大型公司依靠強(qiáng)大數(shù)據(jù)可以采用這種模型進(jìn)行決策。（2）決策者的特征決策者的特征★①?gòu)哪繕?biāo)意義上分析，決策完全理性完全理性②存在完整完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同備選方案中進(jìn)行選擇③決策者可以知道所有所有備選方案④對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)

31、限制，可以通過(guò)計(jì)算選擇出最佳最佳備選方案⑤對(duì)于概率的計(jì)算不存在任何困難不存在任何困難。【關(guān)鍵】【關(guān)鍵】絕對(duì)絕對(duì)。2.2.有限理性模型有限理性模型（西蒙）—更加接近現(xiàn)實(shí)更加接近現(xiàn)實(shí)★（1）選擇備選方案：決策者試圖使自己滿意滿意或?qū)ふ伊钊藵M意的結(jié)果。滿意的標(biāo)準(zhǔn)可以是足夠的利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、價(jià)格等；（2）決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡(jiǎn)化真實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型；（3）采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進(jìn)行選擇的時(shí)候不必知道所有不必知道所有的可

32、能方案；（4）可以用相對(duì)簡(jiǎn)單相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則，或商業(yè)竅門，以及一些習(xí)慣來(lái)進(jìn)行決策。不需要很高不需要很高的思維和計(jì)算的能力?！娟P(guān)鍵】【關(guān)鍵】非絕對(duì)非絕對(duì)。3.3.有限理性模型同經(jīng)濟(jì)理性模型的關(guān)系有限理性模型同經(jīng)濟(jì)理性模型的關(guān)系★（1）聯(lián)系有限理性模型同經(jīng)濟(jì)理性模型都是理性和最大化都是理性和最大化的，但是前者的理性受到了限制，決策者以滿意為決策的終點(diǎn)，因?yàn)樗麄儧](méi)有能力做到最大化。（2）差異二者的差異體現(xiàn)在程度上，而非質(zhì)的差異差異體現(xiàn)

33、在程度上，而非質(zhì)的差異。4.社會(huì)模型—來(lái)自心理學(xué)，理性模型相對(duì)的另一端（1）弗洛伊德認(rèn)為人類行為主要是由無(wú)意識(shí)的需求來(lái)驅(qū)動(dòng)，人類沒(méi)有辦法進(jìn)行有效的理性決策（2）投入的增加①含義：人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向②產(chǎn)生原因：項(xiàng)目特點(diǎn)、心理決定因素、社會(huì)壓力、組織的決定因素。1.1.決策風(fēng)格的兩個(gè)維度決策風(fēng)格的兩個(gè)維度價(jià)值取向指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身任務(wù)和技術(shù)本身，還是人和社會(huì)人和社會(huì)因素。模糊耐受性指測(cè)量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度控制

34、的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）【關(guān)鍵】【關(guān)鍵】模糊即是否清晰可控。模糊即是否清晰可控。2.2.四種決策風(fēng)格四種決策風(fēng)格★指導(dǎo)型指導(dǎo)型（1）決策者具有較低的模糊耐受性較低的模糊耐受性水平，傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。（2）表現(xiàn)：獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1【關(guān)鍵】【關(guān)鍵】關(guān)注任務(wù)，明確指導(dǎo)。關(guān)注任務(wù)，明確指導(dǎo)。分析型分析型（1）決策者具有較高的模糊耐受性較高的模糊耐受性及很強(qiáng)的任務(wù)和技術(shù)取向

35、任務(wù)和技術(shù)取向。（2）表現(xiàn)：傾向使用獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格3【關(guān)鍵】【關(guān)鍵】復(fù)雜的需要分析具體任務(wù)。復(fù)雜的需要分析具體任務(wù)。概念型概念型（1）決策者具有較高的模糊耐受性較高的模糊耐受性，傾向于對(duì)人和社會(huì)的關(guān)注人和社會(huì)的關(guān)注。（2）表現(xiàn)：決策時(shí)陷入空想和猶豫不決。如：董事長(zhǎng)4【關(guān)鍵】【關(guān)鍵】概念抽象。概念抽象。行為型行為型（1）決策者具有較低的模糊耐受性較低的模糊耐受性，傾向于對(duì)人和社會(huì)的關(guān)注。對(duì)人和社會(huì)的關(guān)注。（2）表現(xiàn)：可以與他人進(jìn)行很好的合