供應鏈運作標準模式（）supply-chainoperationreference

1、供應鏈運作標準模式() Supply-Chain Operation Reference Model,供應鏈運作標準模式,目標為提高供應鏈效率提供指導 （Supply-Chain Operation Reference Model）一個以流程為核心的參考模式三個要素框架 提供供應鏈的表述性能指標提供測量供應鏈績效的指標最佳實踐和IT解決方案提供如何改進供應鏈運作的幫助提供供應鏈運作改進的標桿提供一種描述供應鏈的

2、共同語言,,流程為核心的參考模式,整合了有效的管理概念業(yè)務流程創(chuàng)新檢驗標桿與最佳實踐（Benchmarking&best practices）業(yè)務流程的計量跨功能部門的構架,供應鏈,供應鏈是一個由規(guī)劃, 來源, 制造于傳遞的五個重復的功能所組成。Enable 支持每一個供應鏈功能每一個企業(yè)在供應鏈中有一個特殊的位子和功用。,計劃,,,,,,顧客,供應商,,,P1 供應鏈規(guī)劃,規(guī)劃,,P2 來源規(guī)劃,,P3 制造

3、規(guī)劃,,P4 傳遞規(guī)劃,來源,制造,傳遞,S1 儲存的產(chǎn)品的來源,M1 儲存產(chǎn)品的制造,M2 訂單產(chǎn)品的制造,M3 訂單定制產(chǎn)品的制造,,D1 儲存產(chǎn)品的傳遞,,D2 訂單產(chǎn)品的的傳遞,,D3 訂單定制產(chǎn)品的傳遞,S2 訂單式制造的產(chǎn)品的來源,S3 訂單定制產(chǎn)品的來源,功能與流程,,退回來源,,P5 退回規(guī)劃,,退回傳遞,Enable,層次,,,,,1,2,3,4,,,,,,焦點,應用,供應鏈的整體,具體的供應鏈,一般業(yè)務流

4、程,具體企業(yè)的流程,供應鏈戰(zhàn)略,供應鏈結構,公司內部或公司間的 流程， 實踐，系統(tǒng)結構,公司間的供應鏈改進,如何使用?,主要用于描述，測量，評價供應鏈的運作結構描述: 標準的 業(yè)務流程可以描述任何供應鏈 測量: 標準的 績效指標可用于測量供應鏈，用于最佳標桿的檢驗評價: 評估供應鏈，支持供應鏈的不斷改進與戰(zhàn)略規(guī)劃。,Enterprise 1,Enterprise 0,Enterprise 2,,供應商,,,,,顧客

5、,顧客的顧客,供應商的供應商,,Make,,傳遞,,,制造,,Deliver,,,Make,Source,,,Deliver,Source,內部或外部,內部或外部,你的公司,,Source,結構上有五個管理流程,模式,Building Block ApproachProcessesMetricsBest PracticeTechnology,基本功能,每個功能概括了一個不同類型的供應鏈活動規(guī)劃（Plan）來源

6、（Source）制造（Make）傳遞（Deliver）Enable退回 (Return),供應鏈的規(guī)劃功能,定義所有使資源與需求匹配的業(yè)務流程類型需求/供應規(guī)劃獲取供應資源，對需求做出匯總和優(yōu)先次序，規(guī)劃庫存水平，確定配送需求，對產(chǎn)品、物料和分銷渠道的能力進行規(guī)劃。制造/買賣決策，供應鏈結構，能力和資源規(guī)劃，業(yè)務規(guī)劃，新產(chǎn)品入市和老產(chǎn)品出市，生產(chǎn)升級，產(chǎn)品線管理預算Manage planning infrastru

7、cture,供應鏈的來源功能,定義關于接收物料和產(chǎn)品的業(yè)務流程主要類型采購獲取，接收，檢驗，入庫出庫，管理來貨管理供應商管理來源設施供應商認證，供應商合同，付款信號，進庫貨運,供應鏈的制造功能,定義用于生產(chǎn)制造或修理的業(yè)務流程類型生產(chǎn)執(zhí)行物料要求，接手物料，制造，質檢，包裝，發(fā)放產(chǎn)品管理生產(chǎn)設施工程變化，設施和設備, 生產(chǎn)狀態(tài)，生產(chǎn)質量，車間排序，短期生產(chǎn)能力,供應鏈的傳遞功能,定義外向物流有關的業(yè)務流程類

8、型定單管理下單和管理定單，產(chǎn)品報價，產(chǎn)品配制，管理顧客數(shù)據(jù)庫，管理產(chǎn)品分配，管理產(chǎn)品和價格數(shù)據(jù)庫，管理應收款項、信用、收款和發(fā)票倉庫管理分檢，打包，產(chǎn)品配制，生成標簽，整合定單，發(fā)貨運輸管理管理交通，管理車輛，裝車，運輸，進出口規(guī)劃產(chǎn)品安裝，安裝，核實安裝結果傳遞設施管理管理渠道管理制度，定單制度，管理傳輸庫存，管理傳輸質量,供應鏈的ENABLE功能,定義支持所有供應鏈業(yè)務流程的功能類型管理信息技術，平臺設施管

9、理工具與技術支持規(guī)劃、來源、制造傳遞功能的IT 和物理設施流程支持規(guī)劃、來源、制造傳遞功能有關的業(yè)務流程與資源,業(yè)務流程的連接,使用戶能識別供應鏈功能之間的物料流和信息流之間的聯(lián)系,,,,,#,,水平,,圖示,,注釋,,,,1,,2,,3,,4,,Configuration,Level,(Process,Categories),,Process,Element Level,(Decompose,Processes),,,Plan,

10、,Deliver,,Make,,Source,,,,,,,,A company’s supply chain can be “configured-to- order” at Level 2 from approximately 24 core “process categories.”,Companies implement their operations strategy through their unique supply c

11、hain configuration.,,Companies “fine tune” their Operations Strategy at Level 3,Level 3 defines a company’s ability to compete successfully in its chosen markets and consists of: Process element definitions Process

12、element information inputs and outputs Process performance metrics Best practices, where applicable System capabilities required to support best practices,?,?,,Implementation,Level,(Decompose,Process,Elements)

13、,,Companies implement specific supply chain management practices at this level,Level 4 defines practices to achieve competitive advantage and to adapt to changing business conditions,,供應鏈運作 Reference 模式,,,Top Level,(Proc

14、ess Types),,Level 1 defines the scope and content for the Supply Chain Operations Reference model,Here basis of competition performance targets are set,,,,,,,,,,Not,in,Scope,,描述,,,,,,,,,,,,Balance Production Resources wi

15、th,Production Requirements,,,Establish Detailed,Production Plans,,,,Identify, Prioritize, and Aggregate,Production Requirements,,Identify, Assess, and Aggregate,Production Resources,,,,,,P3.1,,P3.3,,P3.4,,P3.2,,,有3個水平的細節(jié)

16、,Return,Return,供應鏈績效指標與 水平-1 指標,供應鏈 卡 & Gap分析,,,50%,$30M Revenue,$30M Indirect Cost,,,,,,,,,,,,,,35 days,97 days,0%,63%,Supply Chain card,Performance Versus Competitive Population,Overview Metrics,Level 1 Metrics,Act

17、ual,Parity,Advantage,Superior,Value from Improvements,按時供貨率,85%,90%,95%,供貨完成率,94%,96%,98%,外部,供應鏈可靠性,完美供貨率,80%,85%,90%,供貨提前期,7 days,5 days,3 days,供應鏈柔性,反應速度s,生產(chǎn)線柔性度,30 days,25 days,20 days,供應鏈總成本,19%,13%,8%,3%,內部,供應鏈成本,保

18、修成本,NA,NA,NA,NA,NA,附加價值的生產(chǎn)率,NA,$156K,$306K,$460K,NA,庫存天數(shù),119 days,55 days,38 days,22 days,NA,資金,現(xiàn)金現(xiàn)金周期,196 days,80 days,46 days,28 days,資金周轉率,2.2 turns,8 turns,12 turns,19 turns,NA,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

19、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,供應鏈反應速度,82 days,55 days,13 days,45 days,$7 M Capital Charge,Key enabler to cost and asset improvements,,$30M Revenue,,,,,,水平2,不同的常見的供應鏈類型儲存產(chǎn)品的制造（M1）預測驅動的將產(chǎn)品儲存以便供應顧

20、客訂單產(chǎn)品的制造（M2）需求拉動的顧客下單后再組織生產(chǎn)訂單定制產(chǎn)品的制造 （M3）設計為主的定制產(chǎn)品顧客下單后，再組織設計和生產(chǎn),水平2業(yè)務流程,水平 2 圖用于描寫表示物流與信息流如何在供應鏈中流動確定流程之間的相互依賴確定流程之間的相互影響識別供應鏈之間的因果關系,供應鏈圖,Latin AmericanSuppliers,(D1),,,,,,,,,,,(D1),Manufacturing,,,,,,,,,,,,

21、,,,,,,,,,,,,European Supplier,(S1)(SR1,SR3),,,,,,,,,,,(S1, D1)(SR1,DR1,DR3),,(D2)(DR1),,,,(S1, D1)(SR1,DR1,DR3),(S1, D1)(SR1,DR1,DR3),(S1, D1)(SR1,DR1,DR3),(S1)(SR1,SR3),(S1)(SR1,SR3),(S1)(SR1,SR3),,,,,,,,,(S1,

22、S2, M1, D1)(SR1,SR3,DR3),,,水平 2 業(yè)務流程圖,Consumer,,,,,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,歐洲 RM 供應商,其它 RM 供應商,S1,Alpha 區(qū)域倉庫,,RM 供應商,,顧客,ALPHA,,,,,,,,,,,,P1,P1,P1,水平 3,水平 3支持水平-2功能的所有業(yè)務流程每一個水平-2

23、流程由多個相應的水平-3流程組成例如一個儲存產(chǎn)品的傳遞流程由下組成流程流流程輸入輸出績效指標最佳實踐ENABLING 技術,,,,,,,,,,S1,D1,S1,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,S1,,,,,,,,,Cycle Time,ScheduleAchievement,Perfect OrderFulfillment,DeliveryPerformance,Supplier on time

24、 delivery,Perfect Order Fulfillment,Supplier on time delivery,Perfect Order Fulfillment,,On Time,In Full,Docs,Damage,On Time,In Full,Docs,Damage,,,RevenueAccounts ReceivableCash Flow,分解績效指標,European RM Supplier,Key

25、Other RM Suppliers,,Consumer,Alpha RegionalWarehouses,,RM Suppliers,,Consumer,ALPHA,,項目過程,組成項目隊伍制定項目目標將供應鏈轉換成模式分析所得的圖確定改進的機會實施選定的供應鏈改進,組成項目隊伍,選擇跨功能部門的成員取得高層的支持一把手工程制定項目目標使用-1績效指標確定項目的限制條件限制項目范圍,三種 分析方法,目視分析法

26、繪制供應鏈運作圖尋找重復的部分，間隙或績效問題基本分析法在目視分析法的基礎上，加上內部績效數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略和項目目標相比較識別問題對解決方案的收益進行定量評價標桿分析法在基本分析法的基礎上，加上競爭者和業(yè)內績效數(shù)據(jù)與標桿績效比較,目視分析法,在供應鏈圖上尋找改進的機會為了對水平-2活動進行評價，挑選績效指數(shù)頭腦風暴，尋找解決方案構造目標供應鏈圖,目視分析步驟1：繪制 供應鏈圖,Latin AmericanSupp

27、liers,(D1),,,,,,,,,,,(D1),Manufacturing,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,European Supplier,(S1)(SR1,SR3),,,,,,,,,,,(S1, D1)(SR1,DR1,DR3),,(S1, S2, M1, D1)(SR1,SR3,DR3),(D2)(DR1),,,,(S1, D1)(SR1,DR1,DR3),(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)

28、,(S1, D1)(SR1,DR1,DR3),(S1)(SR1,SR3),(S1)(SR1,SR3),(S1)(SR1,SR3),,,,,,,,,,,目視分析步驟1：繪制 供應鏈圖,Consumer,,,,,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,歐洲 RM 供應商,其它 RM 供應商,S1,Alpha 區(qū)域倉庫,,RM 供應商,,顧客,ALPH

29、A,,,,,,,,,,,,P1,P1,P1,項目目標：縮短反應時間20%,,,目視分析步驟2：尋找改進機會,Consumer,,,,,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,歐洲 RM 供應商,其它 RM 供應商,S1,Alpha 區(qū)域倉庫,,RM 供應商,,顧客,ALPHA,,,,,,,,,,,,P1,P1,P1,,更多的使用提前期短的供應商,,項目目

30、標：縮短反應時間20%,,,目視分析步驟3：選擇供應鏈績效指標,Consumer,,,,,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,歐洲 RM 供應商,其它 RM 供應商,S1,Alpha 區(qū)域倉庫,,RM 供應商,,顧客,ALPHA,,,,,,,,,,,,P1,P1,P1,平均10天（快的5天，慢的15天）,周期時間,5天,5天,總計20天,,,目視分

31、析步驟4：頭腦風暴解決方案,Consumer,,,,,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,歐洲 RM 供應商,其它 RM 供應商,S1,Alpha 區(qū)域倉庫,,RM 供應商,,顧客,ALPHA,,,,,,,,,,,,P1,P1,P1,,,5天,周期時間,5天,5天,總計15天,停止使用歐洲供應商,,,目視分析步驟5：繪制目標供應鏈圖,Consumer

32、,,,,,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M1,D1,S1,D1,M1,歐洲 RM 供應商,其它 RM 供應商,S1,Alpha 區(qū)域倉庫,,RM 供應商,,顧客,ALPHA,,,,,,,,P1,P1,P1,5天,周期時間,5天,5天,總計15天,基本分析法,在供應鏈圖上尋找改進的機會為了對水平-2活動進行評價，挑選績效指數(shù)收集內部供應鏈績效指標數(shù)據(jù)檢查內部績效數(shù)據(jù)，尋找改進機會檢查業(yè)內最佳

33、實踐的績效指標頭腦風暴，尋找解決方案構造目標供應鏈圖,,,,,,Consumer,RM Suppliers,,,,,S1,D1,S1,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,S1,,,,,,,,,Cycle Time,ScheduleAchievement,Perfect OrderFulfillment,DeliveryPerformance,Supplier on time delivery,Perfect

34、 Order Fulfillment,Supplier on time delivery,Perfect Order Fulfillment,,On Time,In Full,Docs,Damage,On Time,In Full,Docs,Damage,,,,RevenueAccounts ReceivableCash Flow,Perfect Order Fulfillment Actual - 85%,Perfect

35、 OrderFulfillmentGoal – 95%,ScheduleAchievementActual – 95%,Perfect Order Fulfillment Actual – 90%,DeliveryPerformance Actual – 99%,Supplier on time deliveryActual – 85%,MetricsConflict,Inventory,Under-perform

36、anceProcessSystems,Under-performanceProcessSystems,績效測量,,Consumer,Alpha RegionalWarehouses,,RM Suppliers,,Consumer,ALPHA,European RM Supplier,Key Other RM Suppliers,標桿分析法,在供應鏈圖上尋找改進的機會為了對水平-2活動進行評價，挑選績效指數(shù)收集內部供應鏈績效

37、指標數(shù)據(jù)確定標桿數(shù)據(jù)的樣本空間收集標桿的供應鏈績效指標檢查內部績效數(shù)據(jù)，尋找改進機會將內部績效與標桿績效比較檢查業(yè)內最佳實踐的績效指標頭腦風暴，尋找解決方案構造目標供應鏈圖,供應鏈總成本,定單完成提前期,實施供應鏈改進方案,對改進機會排序制定實施計劃確定時間表配制資源安排進度領導掛帥,好的想法很容易，但是行動是困難的。將想法變?yōu)樾袆觿t是最難的東西。,,,,,,,,,,,Material Flow,Leve

38、l 1,,Operations Strategy,,競爭分析,,Level 2,,配制供應鏈,,AlignPerformance Levels, Practices, and Systems,Implementsupply chain Processes and Systems,,,,項目的Roadmap,Competitive Performance RequirementsPerformance MetricsSupp

39、ly Chain ecardecard Gap AnalysisProject Plan,AS IS Geographic MapAS IS Thread DiagramDesign SpecificationsTO BE Thread DiagramTO BE Geographic Map,Informationand Work Flow,AS IS Level 2, 3, and 4 MapsDisconnects

40、Design SpecificationsTO BE Level 2, 3, and 4 Maps,Develop, Test, and Roll Out,OrganizationTechnologyProcessPeople,Level 3,實施,Plan, development, and formation of a company to support a new product line (Complete) Re-

41、engineering of supply chain processes for a corporation (138 divisions, 190 countries, 770 sites) (In process)Implementation of processes corporate-wideLevel 1 Metrics used as executive evaluation criteriaRe-organiza

42、tion of logistics groups into Plan, Source, Make, Deliver (Complete)Multiple organizationsCollaborative forecastingContracts and purchase orders,消費食品項目時間 (開設到結束) – 3 個月投資 - $50,000 美元第一年回報 - $4,300,000 美元電子行業(yè)項目時間

43、 (開設到結束) – 6 個月投資- $3-5 百萬美元項目回報 - $ 230 百萬美元,美國的一些項目,供應鏈成熟程度模型,,,,供應鏈績效,運作能力的階段,,,,,階段 1功能性重點,階段 2內部整合,階段 2跨企業(yè)協(xié)作,階段 3外部整合,- 分散的供應鏈 流程和信息流部門的資源 管理 績效在功能 部門水平,連續(xù)測量企業(yè) 流程和數(shù)據(jù)-跨部門和功能 部門上的資源 管理,戰(zhàn)略伙伴之間的合作： -

44、 確定共同的 商業(yè)目標和 行動計劃 - 執(zhí)行共同的 流程，數(shù)據(jù) 共享 - 定義，檢視， 對績效指標 做出反應,IT和電子商務下的協(xié)作供應鏈戰(zhàn)略： - 整合協(xié)作企 業(yè)的目標和 流程 - 實時計劃， 決策， 執(zhí)行 - 對顧客需求 反 應及時,供應鏈成熟程度評估,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,美國的現(xiàn)狀,2000年，大部分企業(yè)處