《領導與信任》ppt課件

1、工商管理 經典譯叢,東北財經大學出版社,管理學原理,“十五”國家重點圖書出版規(guī)劃項目,第11章,領導與信任,11.1　管理者與領導者11.2　領導的特質理論11.3　領導的行為理論11.4　領導的權變理論11.5　不斷涌現的領導觀11.6　當代領導問題11.7　建立信任：領導的實質,,我們首先來區(qū)分管理者和領導者的不同之處。盡管兩者并不完全相同，但有些作者經常將它們混為一談。 管理者是由組織任命的。他們擁有組織賦予的

2、法定獎罰權，其影響力來自于他們本人職位所產生的正式職權。 相反，領導者可能是組織任命的，也可能是從一個群體中產生出來的。領導者能夠影響其他人去從事正式職權之外的某個行動。 所有的管理者都應當是領導者嗎？或相反，所有的領導者都應當是管理者嗎？由于還沒有人能通過研究或使出合理的論據證明領導能力是管理者的一種障礙，因而我們可以這樣說，在理想情況下，所有的管理者都應當是領導者。,,,,11.1 管理者與領導者,然而，并非所有的

3、領導者必然具備其他管理職能方面的能力，因此并非所有的領導者都應該處于管理崗位上。一個人能夠影響其他人這一事實并不代表他或她同樣能夠執(zhí)行計劃、組織和控制。 既然（僅僅是假設）所有的管理者都應該是領導者，我們就可以從管理的角度探討這一主題，因此，我們所指的領導者是那些能夠影響他人并擁有管理職權的人。,,,,11.2 領導的特質理論,如果問一問走在大街上的普通人，在他們的腦海中領導是什么樣的,你得到的答案可能會是一系列品質，

4、如：才智、魅力、決斷力、熱情、實力、勇氣、正直和自信等等。 這些回答基本上反映出了領導的特質理論中的內容。,為了尋求區(qū)分領導者與非領導者的特質或特征，特質理論的研究者所采用的方法遠比我們在大街上的問卷調查復雜，并在早期的研究中占主導地位。 我們是否可以從一些公認的領導者身上分離出一些非領導者不具備的一個或多個特征呢，如―赫伯．凱萊赫、丘純康、新澤西的惠特曼總督、尼爾遜·曼德拉或者是凱瑟琳·格雷厄姆等。

5、我們認為這些個人符合領導者的定義，但他們表現出截然不同的特征。如果特質的概念成立，那么所有的領導者都應當具有某些特定的特征。 許多試圖分離出領導特質的研究最終都以失敗而告終。人們也不能找到一些總能區(qū)分領導者和下屬、有效領導者和無效領導者的特質。 可能還有點樂觀的是，人們相信對于所有有效的領導者而言，都具有一系列一致且獨特的個性特征，而無論他們掌管的是卡羅萊納州的黑豹足球隊、、北方電訊、西達斯－西奈醫(yī)院、沃爾沃、龐巴迪公司

6、、聯合道路公司或者是內地的澳拜客餐廳。,不過，考查與領導高度相關的特征的研究卻要成功得多。他們發(fā)現領導者具備六種特征區(qū)別于非領導者，即進取心、強烈的領導欲、正直與誠實、自信、才智和與工作相關的知識。 表圖11-1簡要的概述了這些特質。(見教材P362頁)　　但是，僅僅是特質并不能充分地解釋領導。僅僅基于特質的解釋忽視了情境因素。具備恰當的特質只能使個人更有可能成為有效的領導者,他還必須采取正確的行為。而且在一種情境下正確的行為

7、在另一種情境下未必正確。因此，雖然過去10年來，人們對特質的研究興趣開始復蘇,但從20世紀40年代開始，特質理論就已不再處于主導地位了。 20世紀40年代末期到60年代中期，有關領導的研究強調的是領導者表現出來的行為風格偏好。,由于僅僅是特質在解釋領導方面表現出來的不足，研究者開始關注領導者的具體行為，希望了解有效領導者的行為有何獨特之處。例如，領導者更傾向于民主還是專制？ 研究者希望領導的行為理論不僅能夠提供更為

8、明確的有關領導本質的答案，而且，如果成功的話，它所帶來的實際意義也將與特質論截然不同。如果特質理論的研究成功，則會提供一個為組織中的正式領導崗位選拔 “正確”人員的基礎。相反，如果行為研究找到了有關領導方面的關鍵性行為因素，則可以通過訓練將人培養(yǎng)為領導者。 研究者在行為類型方面進行了大量的研究，在此我們簡要闡述三種最為盛行的研究：愛荷華大學柯特·盧因的研究、俄亥俄州立大學的研究和密歇根大學的研究。,,,,11.3 領

9、導的行為理論,11.3.1 存在可辨明的領導行為嗎 愛荷華大學的柯特·盧因和他的助手們進行了領導行為的第一次研究. 他們在研究中發(fā)現了三種領導行為或領導風格：獨裁式、民主式和自由放任式。 獨裁式領導風格，指的是領導者通常傾向于集中職權，使用指令性的工作方法，單方面做出決策，并限制員工的參與。 民主式領導風格，指的是領導者傾向于讓員工參與制定決策，主張授權，鼓勵員工參與制定工作方法和工作目標，并

10、把反饋作為訓練員工的良機?！　∶裰魇斤L格可以進一步的分為兩種類型：咨詢型和參與型?！　∶裰?咨詢型，領導者尋找各種意見，傾聽員工的憂慮和問題，但制定最后決策的還是領導者自己。在這種情況下，民主-咨詢型領導者把尋求員工意見作為一種信息搜尋實踐。,民主-參與型，領導者通常讓員工參與決策的制定。這種情況下，決策是群體制定的，領導者也將自己的意見提供給群體?！　∽詈?，自由放任式領導風格，指的是領導者通常是完全放任員工，讓員工用自己認為合適

11、的方式做出決策和完成工作。放任式領導者可能僅僅是提供必要的資料和解答問題?！　”R因和他的助手很想了解三種領導風格中哪一種是最有效的。在對男孩俱樂部領導者研究的基礎上，他們發(fā)現與民主式和獨裁式風格相比,放任式風格無論以何種績效標準衡量都是無效的。民主式和獨裁式風格下的群體完成工作的數量不相上下，但完成工作的質量和群體的滿意度方面，民主式要稍高一些。研究結果表明民主式領導風格下，工作數量大，工作質量也高。 后來關于獨裁式和民

12、主式領導風格的研究結果各不相同。例如，民主式領導風格有時比獨裁式風格能產生更高的績效水平，但有時候產生的群體績效比獨裁式風格要低或相等。,雖然如此，當運用員工滿意度作為衡量標準時，得到結果比較一致. 民主式領導下的群體成員滿意水平通常比獨裁式領導要高。這是否意味著管理者應當總是表現出民主式領導風格呢？兩位研究者，羅伯特·塔里鮑曼和沃納·舒密茨試圖去找到答案。 塔里鮑曼和舒密茨設計了一個領導行為的連續(xù)

13、區(qū)間（見表圖11-2）這一連續(xù)區(qū)間描述了一系列的領導行為，所有以老板為中心（獨裁式）的方式位于模型的左端，而以員工為中心（民主式）的方式位于模型的右端。在決定采用連續(xù)區(qū)間上的何種領導者行為時，塔里鮑曼和舒密茨建議管理者考慮自己的因素（如選擇領導風格的舒適水平）、員工的因素（如承擔責任的意愿水平）、情境的因素（如時間的壓力）。 他們建議領導者從長期來看應該更多的采用以員工為中心的領導風格，因為這種行為可以提高員工的積極性、決策質量

14、、團隊工作、精神狀況和發(fā)展。,領導行為的雙重性質——即，專注于所做的工作和專注于員工——也是俄亥俄州立大學和密歇根大學研究的重要特征。表圖11-2 領導行為的連續(xù)區(qū)間,,以員工為中心的領導,,以老板為中心的領導,獨裁式,管理者權威的運用,參與式,放任式,咨詢型,民主型,下屬的自由空間,管理者制定并宣布決策,管理者推銷決策,管理者提出思想，歡迎提出問題,管理者提出問題.獲得建議.做出決策,管理者給出限定條件，要

15、求群體做出決策,管理者允許下屬在監(jiān)督者的條件下執(zhí)行職能,,,,,,,,,,,管理者提出試驗性.可改變的決策,,11.3.2 俄亥俄州立大學的研究為何重要 較為全面而且重復較多的行為理論，來自于1940年代末期在俄亥俄州立大學進行的研究。研究者希望確認領導者行為的獨立維度。他們收集了大量下屬對領導行為的描述，開始時列出了1000多個因素，最后歸納出兩類，稱為 “定規(guī)” 和 “關懷” 維度。 定規(guī)，指領導者為達到期望目標而

16、對自己與員工角色進行界定和構造的程度。它包括努力組織工作、工作關系和目標的行為。例如，具有高定規(guī)特點的領導者會向小組成員分配具體工作，要求員工保持一定的績效標準，并強調工作的最后期限。 關懷，指領導者在取得相互信任以及尊重員工想法與感覺的基礎上所體現的工作關系深度。高關懷的領導者幫助下屬解決個人問題，他平易近人，公平對待每一位下屬，并對下屬的生活、健康、地位和滿意度等問題十分關心。,以這些概念為基礎開展的廣泛研究發(fā)現，在定

17、規(guī)和關懷方面均高的領導者（高－高型領導者，）常常比低關懷或低定規(guī)或兩者都低的領導者更能使下屬實現高效率和高滿意度。然而，高－高型領導風格并不總是產生積極的效果，例如，如果工人從事常規(guī)工作時，以高定規(guī)為特點的領導行為導致了高抱怨率、高缺勤率和高離職率、低水平的工作滿意度。其他研究還發(fā)現，直接上級主管對領導者進行的績效評估等級與高關懷度呈負相關關系。 總之，俄亥俄州立大學的研究表明，一般而論，高－高型風格能夠產生積極效果，但同

18、時，也發(fā)現了足夠的特例表明這一理論還需加入情境因素。11.3.3 密歇根大學研究的領導維度是什么 密歇根大學調查研究中心在俄亥俄州立大學開展研究的同時也進行了有相同目標的領導研究，即確定與工作績效有關的領導者行為特點。,密歇根大學的研究小組也得出了領導行為的兩個維度，他們稱之為員工導向和生產導向。 員工導向的領導者重視人際關系，他們總會考慮到下屬的需求，并承認人與人之間的個體差異。相反，生產導向的領導者傾向于強調工

19、作,技術或任務方面，主要關心的是群體任務的完成，并把群體成員視為達到目的的工具。 密歇根大學研究的結論十分支持員工導向的領導者。員工導向型領導者能帶來群體的高生產率和高工作滿意度。而生產導向型領導者則與低群體生產率和低工作滿意聯系在一起。11.3.4 什么是管理方格論 羅伯特·布雷科和簡·穆頓二人發(fā)展了領導風格的二維觀點，并在“關心人”和“關心生產”的基礎上提出了管理方格，其本質反映了俄亥俄州立大

20、學的關懷和定規(guī)維度以及密歇根大學的員工導向和生產導向維度。,如表圖11-3所示，管理方格在兩個坐標軸上分別劃出９個等級，從而產生了81個區(qū)域代表了81種不同的領導風格。管理方格論強調的并不是產生的結果，而是領導者為了達到這些結果而應考慮的主要因素。換言之，盡管管理方格中有81種類型，但布雷科和穆頓認為方格的四角和中心區(qū)域是五種關鍵的類型。 布雷科和穆頓得出的結論是，9.9風格的管理者工作最佳。遺憾是的，管理方格論并未對如何成為有

21、效的領導者提供答案，只是為領導風格的概念化提供了框架。實際上，也沒有足夠的證據支持在所有情況下，9.9風格最為有效這一結論。11.3.5 行為理論告訴了我們什么　　我們闡述了幾種從行為角度對領導進行解釋最流行、最重要的嘗試,在此方面還有一些其他研究，但它們與早期的行為研究者面臨同樣的問題：在確定領導行為類型與成功的績效之間的一致性關系上很不成功。,表圖11-3 管理方格,（1.9）鄉(xiāng)村俱樂部型管理

22、為了滿足關系要求，對員工的需要關懷備至，創(chuàng)造一種舒適、友好的組織氛圍和工作基調。,（9.9）團隊型管理工作的完成來自于相互認同的員工，由于組織目標而形成相互儲存的“共同命運體”使得人們形成了相互信任和尊重的關系。,（5.5）中庸型管理通過平衡完成工作的必要性和在一個滿意水平下維持員工的士氣，使組織績效的實現成為可能。,（1.1）貧瘠型管理以最小的努力完成必須做的工作，以維持組織成員的資格。,（9.1）任務型管理工作的高效率來自于

23、工作條件的安排，這種安排下使人的干擾因素影響降至最低程度。,,,關心生產,關心人,不同的環(huán)境導致不同的結果，因此很難得出一般性的陳述。行為理論欠缺的是考慮影響成功與失敗的情境因素。例如，如果在本世紀初，德蕾莎修女是否還會成為貧窮人民的杰出領袖？如果拉爾夫·納德出生于1834年而非1934年，或出生于哥期達黎加而非美國，他會成為消費者活動團體的領袖嗎？這似乎不大可能，然而我們所描述的行為理論卻未能指明這些情境因素。在所有情境下，

24、領導風格效率的不確定性促使研究者嘗試去更好的理解情境對有效領導風格的影響。,,,,11.4 領導的權變理論,人們越來越清楚的認識到預測領導成功，要遠比單獨分離出一些領導特質或行為要復雜得多。由于未能獲得一致性的結果，使得人們開始重視情境的影響。,領導風格與有效性之間的關系表明，a條件下，x風格更加適合，而y風格更加適合條件b，z風格適合于條件c，但是條件a、b、c等等是什么呢？認識到領導者的有效性取決于情境只是一個方面，另一方面是我們

25、還要能分離出這些情境條件。 一些分離關鍵性情境變量的方法被證明比其他方法更為成功，因此也獲得了廣泛的認同。我們主要介紹其中的四種：菲德勒模型，路徑-目標理論，領導者-參與模型，赫塞和布蘭查德的情境理論。11.4.1 什么是菲德勒模型 第一個全面的權變領導模型是由弗蘭德·菲德勒提出的。他的模型指出，有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領導者風格和情境對領導者的控制和影響程度之間的合理匹配。 菲德勒設計

26、了一種工具，他稱之為最難共事者問卷用以測量領導者的行為是任務導向型還是關系導向型。,然后，他分離出三項情境因素—領導者-成員關系；任務結構；職位權力。他相信通過控制這三項因素能夠實現與領導者行為取向相匹配. 從某種意義上說，菲德勒的權變領導模型是對特質理論的發(fā)展，因為 LPC問卷只是一份簡單的心理測驗。然而，菲德勒遠遠超越了忽視情境的特質理論和行為理論，他將個人的性格和特點與情境聯系起來，并將領導效果作為二者的函數進行預測。這里

27、關于菲德勒模型的描述顯得有點抽象。 表圖11-4 菲德勒模型的研究結果,11.4.2 什么是路徑——目標理論 目前，最受關注的領導觀點是路徑—目標理論，這是由羅伯特·豪斯提出的一種領導權變模型，它從俄亥俄州立大學的領導研究和激勵的期望理論中吸收了一些關鍵要素。 該理論認為領導者的工作是幫助下屬實現各自的目標，并提供必要的指導和支持以確保其個人目標與群體或組織的整體目標相一致。

28、 “路徑—目標” 的概念來自于這樣一種觀念：有效的領導者通過明確下屬實現工作目標的路徑，減少各種障礙和危險，從而使下屬沿著這一路徑的 “旅行” 更加容易。 按照路徑—目標理論，領導者行為的被接受程度取決于其下屬是將這種行為視為獲得即時滿足的來源，還是獲得未來滿足的手段。 領導者行為的激勵程度在于： （1）使下屬的需要滿足感取決于有效的業(yè)績;,（2）為有效的業(yè)績提供了必要的輔導、指導、支持和酬報。 為了檢

29、驗這些論述，豪斯確定了四種領導行為： 指導型領導者讓下屬知道對他們的期望是什么，以及完成工作的時間表，并提供完成任務的詳細指導，這類領導者與俄亥俄州立大學研究的定規(guī)維度相似。 支持型領導者待人友善并關心下屬的需求，這類領導者本質上與俄亥俄州立大學研究的關懷維度十分相似。 參與型領導者（阿蘭·盧因）的民主—咨詢型領導者）與下屬商討并在決策前充分考慮他們的建議。 成就導向型領導者設定富有挑戰(zhàn)性的目標

30、，并期望下屬以最高的水平實現。與菲德勒的領導行為觀點相反，豪斯認為領導者是靈活的。 路徑—目標理論認為同一領導者可以根據情境表現出任何一種或所有的領導風格。,如表圖11-5所示，路徑—目標理論提供了兩類情境或權變變量來修正領導行為—結果關系—員工控制范圍之外的環(huán)境變量（任務結構、正式權力系統(tǒng)、工作群體）以及員工個性特征中的部分變量（控制焦點、經驗、感知能力）。如果要使員工產出最大化，環(huán)境因素決定了要求的領導者行為類型，而下屬的個

31、人特點決定了如何解釋環(huán)境和領導者行為. 這一理論指出，當領導者行為與環(huán)境結構的各個權變因素相比顯得多余或領導者行為與下屬特點不一致時，效果均不佳。 　　　　表圖11-5 路徑-目標理論,環(huán)境的權變因素●任務結構●正式職權系統(tǒng)●工作群體,領導行為●指導型●支持型●參與型●成就導向型,結果●績效●滿意度,員工的權變因素●控制焦點●經驗●感知能力,,,,雖然并非每次研究都能提供積極的支持

32、，但驗證路徑—目標的研究通常是令人振奮的。然而，大部分證據支持了理論背后的邏輯關系。也就是說，領導者對員工或工作環(huán)境不足的彌補會有助于提高員工的績效與滿意度。但是，當任務已經十分明確或員工有能力和經驗處理而無需干涉時，如果領導者還花時間去解釋這些任務，則員工可能會把這種指導行為視為多余甚至傷害。11.4.3 什么是領導者—參與模型 1973年，維克托·弗魯姆和菲利浦·耶頓提出了與領導行為和參與決策相關的領

33、導者—參與模型?？紤]到常規(guī)活動與非常規(guī)活動對任務結構的需求各不相同，研究者認為領導者的行為必須加以調整以反映這些任務結構。弗魯姆和耶頓的模型是規(guī)范化的。也就是說，它提供了在不同類型的情境下，確定參與決策制定的形式和程度應遵循的一系列的規(guī)則.這一模型是一決策樹，它包括了七個權變變量（其關系可以通過是非選擇進行判斷）和五種可供選擇的領導風格。,弗魯姆和亞瑟·佳宙最近對這一模型進行了修正。 新模型保留了五種可供選擇的領導風格

34、，但將權變變量增加至12個——從領導者完全獨自制定決策到與群體商討問題得出一致的決策。這些變量列于表圖11-6。(見教材P372頁)　　對早期領導者—參與模型進行驗證的研究令人十分興奮。但遺憾的是，這一模型對于一般的管理者正常地使用而言實在太過復雜。 事實上，維羅姆和揚戈已經開發(fā)出了一套計算機程序用于指導管理者完成修正模型中的所有決策分支。盡管我們在這里的討論不能清楚地評價這一模型的有效性，但這一模型可以幫助我們充分、經驗地理

35、解與領導效率有關的關鍵性權變變量。此外，領導者—參與模型證實了領導研究應該指向情境而非個人。也就是說，討論專制和參與的情境，要比討論專制和參與的領導者更有意義。與豪斯的路徑—目標理論相同，弗魯姆和亞瑟·佳宙也反對領導者行為固定不變的觀點，領導者—參與模型認為領導者可以調整其風格以適應不同的情境。,11.4.4 什么是情境領導 保羅·赫塞和肯尼斯·布蘭查德的領導模型在培養(yǎng)管理專家方面獲得了廣泛的推崇

36、，它被稱為情境領導理論，這一理論體現了領導者如何調整其領導風格以反映下屬的需求。這一模型被財富500強的400多家企業(yè)用于領導培訓計劃，每年有來自各個公司的100多萬名管理者學習其基本原理?！　∏榫愁I導是一種關注下屬的權變理論。成功的領導可以通過選擇正確的領導風格而實現，這就是赫塞和布蘭查德認為的基于下屬成熟度水平的權變。 在繼續(xù)討論之前，我們首先要明確兩點：為什么要關注下屬 ?術語 “成熟度” 的含義是什么？ 在領導

37、效果方面重視下屬反映了下屬接受或拒絕領導者這一事實。無論領導做什么，其效果取決于下屬的行為。,但是這一重要的維度都被大多數領導理論忽視或低估。赫塞和布蘭查德對成熟度的定義是指人們能夠并且愿意完成某項特定任務的程度。 實際上，SLT理論將領導者—下屬的關系視同父母與孩子的關系。正如當孩子長大成人，更負責任心時，父母必須放手一樣，領導者也應當這樣做。赫塞和布蘭查德區(qū)分了四類特定的行為——從高度指導到高度放任自由（見表圖11-7）。

38、 最有效的領導取決于下屬的能力和動力，因此，SLT理論認為如果下屬沒有能力且不愿意，領導者必須體現出高度的任務導向以彌補下屬能力的不足，同時也必須體現出高度的關系導向將領導者的意愿融入下屬。在成熟度的另一端，如果下屬有能力也有意愿，那么領導者則無須過多干涉。 SLT 理論給人直觀的感覺。它強調下屬的重要性，其理論基礎是領導者可以彌補其下屬所缺乏的能力和動力。然而，驗證和支持這一理論的研究往往令人失望。為什么呢？,可能的解釋

39、包括內部的含糊性、模型自身的不一致性以及驗證理論的研究方法存在問題。因此，盡管這一理論很直觀，也廣為流傳，但至少在目前，SLT理論還需要努力加以維護。 表圖11-7 赫塞與布蘭查德的情境領導模型,高關系和低任務,高任務和高關系,S3　參　　與,推　S2銷,授權　S4,指S1　導,低關系和低任務,高任務和低關系,R4能愿意,R3能不愿意,R2不能愿意,R1不能不愿意,,高　　　適中　　　低,,

40、低　　　　　　　　高,任務行為,領導者風格,,,,,,,在這一主題里，我們將列舉三種觀點來概括領導的最新看法：魅力型領導理論、愿景型領導理論、事務型和變革型領導。如果用一句話來概括這些觀點，則可以說它們比以往的理論采用了更為實際的觀點（當然，特質理論除外)。換言之，這些領導的觀點是從 “走在大街上” 的普通人角度來看待這一主題的。11.5.1 什么是魅力型領導理論 魅力型領導理論是歸因理論的擴展。它指的是當下屬觀察到某些行為

41、時，會把它們歸因為英雄式或超常的領導能力。絕大部分關于魅力型領導的研究都是試圖確定魅力型領導者——如，杰克·韋爾奇、伊麗莎白·德爾斯、科林·鮑威爾——與非魅力型領導者之間的行為差異。,,,,11.5 不斷涌現的領導觀,有些研究者試圖確認魅力型領導者的個性特點。 羅伯特·豪斯確定三項因素：極高的自信，支配力，以及堅定的信念. 沃納·本尼斯在研究了美國最有效和最成功的90

42、位領導者后，發(fā)現他們具有四種共同的能力：有令人欽佩的愿景和目標意識；能用下屬易于理解的措辭清楚地表達自己的愿景；堅持不懈、全身心地追求愿景的實現；了解自己的優(yōu)勢并以此為資本。 不過，在這一領域最全面的分析是由麥吉爾大學的杰伊·康吉爾和拉賓德拉·克魯格完成的。他們得出的結論是，魅力型領導者都有一個他們希望實現的理想目標，并對這一目標有極強的個人使命感；反對傳統(tǒng)；固執(zhí)而自信；是激進變革的代言人，而非現狀的衛(wèi)道士。

43、 表圖11-8總結了區(qū)別魅力型領導者非魅力型領導者的主要特點?！　?見教材P374頁)　　魅力型領導者如何影響下屬？,有證據表明這是一個四步驟過程: 首先，是領導者描述一個具有吸引力的愿景。這一愿景通過將組織的現在和美好的未來連接起來使員工產生認同感。 然后，領導者表現出高期望并表達出對下屬可實現愿景的自信。這可以增強員工的自尊和自信。 接下來，領導者通過語言和行動傳達一系列的價值觀，并通過自己的行為

44、為下屬樹立一個可供模仿的榜樣。 最后，魅力型領導者通過自我犧牲和做出非常規(guī)舉措以展現實現愿景的能力和信念?！　△攘π皖I導者對下屬有何影響呢？在這一方面，越來越多的研究表明，魅力型領導者與員工的高績效和高滿意度之間存在顯著的相關性。與為非魅力型領導者工作的員工相比，為魅力型領導者工作的員工，會因為受到激勵而付出更多的工作努力。同時，也表現了較高的滿意度。,如果領導氣質如此令人向往，人們能否通過學習成為魅力型領導者呢？或者是魅力型

45、領導者與生俱來的特質嗎？ 盡管有少數人仍然堅信領導氣質無法通過后天習得，但是大多數專家相信個人可以通過培訓從中表現出魅力型領導者的行為，然后從中獲益，并逐漸會被視為 “魅力型領導者” 。但是有一點很重要的必須注意,魅力型領導未必總能產生較高的員工績效。當下屬的工作包含理想主義成份或環(huán)境具有較大的壓力和不確定性時，魅力型領導似乎是最佳的方式。這也可以解釋為什么魅力型領導者大多出現在政治、宗教領域，戰(zhàn)爭時期或當企業(yè)處于草創(chuàng)期或面臨生

46、存危機時。11.5.2 什么是愿景型領導 愿景型領導是為組織或組織的某一部門的未來從現在成長、發(fā)展而創(chuàng)造和清楚的表達一個現實的、可信的、有吸引力的前景這樣一種能力.,對各種定義的考查發(fā)現，從不同角度看，愿景有所區(qū)別： “愿景是清楚的、令人注目的想象，它提供了一種革新式的方法去改進，它承認但超越了傳統(tǒng)，并與行動相聯系以至于人們可以實現變革.愿景能激發(fā)人們的感情和精神，通過正確的、清楚的表達，愿景能激發(fā)人們類似于運動比賽

47、或其他休閑活動中的熱情，并將這種精神和責任感帶到工作場所中?！?愿景的重要特征是它看起來是鼓舞人心的可能事物，它是以價值為中心的，可實現的，具有卓越的想象力并能清楚表達。愿景能創(chuàng)造一種可能性，即它是鼓舞人心的、獨特并能提供一種新的規(guī)則使組織變得卓越。如果愿景不能提供一個清楚的、可向組織及其成員表明更好未來描述，那么它可能是失敗的?？扇〉脑妇耙m合時間和環(huán)境，并反映組織的獨特性，組織人員也必須相信愿景是可實現的，它應該具有挑戰(zhàn)性

48、和可行性。人們更容易理解和接受能清楚表達而且想象力豐富的愿景。,有什么關于愿景的例子呢？魯珀特·默多克關于未來通訊行業(yè)的愿景是娛樂和媒體的結合。通過他的新聞公司，默多克成功地將廣播網絡、電視臺、電影業(yè)、印刷業(yè)以及全球衛(wèi)星分布系統(tǒng)結合起來?，旣?#183;肯·阿什認為婦女都是化妝品銷售專家，她們能提高自我形象為她的化妝品公司注入活力。邁克爾·戴爾創(chuàng)造了一個商業(yè)愿景，它使得戴爾電腦公司能夠將最終的PC機在8天內

49、直接銷售并送達消費者。 愿景型領導者表現出了什么技能嗎？一旦形成了愿景，這些領導者好像會具有三種與愿景角色效率相關的特點。 第一是向他人解釋愿景的能力。領導者必須通過清楚的口頭和書面溝通，按照所要求的行為和目標使愿景清晰化，前總統(tǒng)羅納德·里根——所謂的 “偉大的溝通者”——利用他多年的表演經驗清楚地為總統(tǒng)職位設計了一個簡單的愿景：通過較少的政府管制、較低的稅收和強硬的軍事,回復到更加快樂、更加繁榮的時光。,第二

50、是不僅通過口頭而且還通過領導者行為表達愿景的能力。這要求通過行為不斷表達和強化愿景。西南航空公司的赫伯·科勒爾實實在在的履行了他對顧客服務的承諾。他所在的公司以優(yōu)秀的服務而著稱。只要顧客有需要，公司會立刻幫助乘客登記、裝卸行李、登機填表或做任何能使顧客愉快的事情。 第三種技能是將愿景擴展至不同領導背景的能力。這是一種合理安排活動以至于使愿景能適用于多種情境的能力。例如，愿景應該對于布拉格或匹茲堡的會計和營銷人員同樣有效

51、。11.5.3 企業(yè)家是愿景型領導者嗎 今天成功的企業(yè)家必須像爵士樂團領導者一樣表現出即興創(chuàng)作力、創(chuàng)新力和創(chuàng)造力。 以創(chuàng)新領導聞名的、世界領先的商用家具制造企業(yè)赫爾曼·米勒公司的前總裁馬克斯·德普利在《爵士樂領導》一書中的描述恰到好處：,爵士樂隊領導者必須挑選音樂，尋找合適的樂手，并公開表演。但是表演效果卻取決于如此眾多的因素――環(huán)境、樂隊中演奏的自愿者，每個成員既要作為個人也要作為群體表演，領導

52、者對樂隊成員的絕對依賴，成員的出色表演……爵士樂隊的領導者具有更好的機會從其他音樂人中脫穎而出。我們可以從爵士樂隊領導者學到很多知識，因為爵士樂,正如領導，將個人的天賦與未來的不可預測性結合起來。 企業(yè)家領導風險創(chuàng)業(yè)的方式應該非常像爵士樂領導者――即使處于不可預測的環(huán)境中，也更容易脫穎而出。企業(yè)家采用的方式是他們自己為組織構建愿景。事實上，風險創(chuàng)業(yè)初期的動力通常是企業(yè)家的愿景領導。勾畫一個有凝聚力的、鼓舞人心的和富有吸引力的、關

53、于未來的愿景的能力是對企業(yè)家領導的重大考驗。如果企業(yè)家能做到這一點，前途將一片光明。一項對比愿景型和非愿景型公司的研究表明，愿景型公司的標準財務指標優(yōu)于非愿景型公司達6倍，他們的股票表現優(yōu)于整體市場達15倍。,11.5.4 事務型領導者和變革型領導者有何區(qū)別 我們介紹的第三方面是最近對事務型領導者和變革型領導者區(qū)別的研究。由于變革型領導者也具有領導魅力，因此這一主題與魅力型領導的討論有所重疊。 本章所介紹的大部分領導理

54、論——如，俄亥俄州立大學的研究，菲德勒模型，路徑—目標理論，領導者—參與模型和赫塞和布蘭查德的情境領導模型都講的是事務型領導者。這些領導者通過明確角色和任務要求來指導或激勵下屬達成既定的目標。 但還有一種領導者，他們鼓勵下屬為了組織的利益而超越自己的利益，并能對下屬產生深遠且非比尋常的影響。這些人被稱之為變革型領導者，其中包括貝恩公司的奧內蒂·甘德什、羅納普朗克羅爾的彼德·勒弗和網景的吉姆·克拉克。

55、他們關注每一個下屬日常及發(fā)展需求；他們通過幫助下屬以新觀念看待舊問題，從而改變了下屬對問題的看法；他們能夠激勵、喚醒和鼓舞下屬為達到群體目標而付出更大的努力。,事務型和變革型領導不能被視為處理問題截然不同的方法。事務型領導是變革型領導的基礎，變革型領導帶來的員工努力程度和績效水平遠遠超過了單純的事務型領導。 此外，變革型領導也更具魅力?！皢渭兊镊攘π皖I導者僅僅想讓下屬接受他的觀點就足夠了，而變革型領導者試圖培養(yǎng)下屬的能力，使他們

56、不但質疑約定俗成的觀點，而且最終勇于向領導者的觀點挑戰(zhàn)”。 有非常多的證據支持變革型領導優(yōu)于事務型領導。 例如，對美國、加拿大、德國軍隊的大量研究表明，在每一層次上,對變革型領導者的評估都比事務型領導者好。在聯邦快遞公司中，那些被下屬評價為變革型的領導者，也被他們的直接上級評價為更有成就，更應晉升的人。 總之，所有的證據表明，與事務型領導相比，變革型領導與低離職率、高生產率和員工滿意度相關性高。,11.6.1

57、什么是團隊領導 存在于團隊背景下的領導日漸增多。隨著團隊的盛行，團隊領導者的作用也日益重要。這一角色與充當一線管理者的傳統(tǒng)領導角色不同。 達拉斯的德州森林儀器公司的管理人員J·達布甘特發(fā)現了這一點。一天，他心情愉快的監(jiān)督著15條電路板裝配線的全體員工。第二天，他接到通知，全公司將轉變成多個團隊，而他自己將成為一個 “推動者”。他說 “公司希望我將自己知道的所有知識傳授給團隊，然后讓他們自己做決策?！庇捎趯ψ约旱?/p>

58、新角色感到迷惑，他承認，“對于我應該做什么,自己并沒有一個清晰的計劃?！?本節(jié)中，我們將探討成為一名團隊領導者所面臨的挑戰(zhàn)，考查團隊領導者扮演的新角色，并提出了一些如何在這一職位上更有效的方法。,,,,11.6 當今領導問題,許多領導者并沒有準備好應付團隊帶來的變革。 一位著名的咨詢專家指出，“甚至于最有能力的管理者在轉變過程中都遇到了麻煩。因為以前所提倡的命令—控制方式如今已不再適用。在這方面需要技能或感覺卻

59、并沒有什么理由?！?這位咨詢專家還估計 “大約有 10%的管理者會成為團隊的自然領導者，另有 15%的管理者將不再領導一個團隊，因為這與他們的個性相違背。而在這兩者之間存在一個相當大的群體：他們不能自然地擁有團隊領導的技能，但是他們還可以學習?！?這樣，對于大多數管理者而言，面臨的挑戰(zhàn)是成為一名有效的團隊領導者。他們必須培養(yǎng)分享信息的耐心，相信他人并授權的能力，知道何時應該進行干涉。有效的領導者必須掌握何時讓團隊獨自

60、行動、何時進行干涉而進行困難的平衡。當團隊成員需要更多的自主權時，許多新的團隊領導者可能試圖保留過多的控制權，或者當團隊成員需要支持時和幫助時，他們卻時常放任自己的團隊。,一項對20家組織的研究發(fā)現——這些組織被公認為是團隊式的——所有領導者體現出了某些共同的責任。這些責任包括指導、推動、處理懲罰問題，考查團隊/個人績效，控制和溝通。　　這些責任中的大部分大體上也適用于管理者。一種描述團隊領導者工作更有意義的方法是集中在兩個主要的方面

61、：團隊外部邊界的管理和團隊進程的推動。　　我們將這些主要方面分解成四種特定的角色（見表圖11-9） 　　表圖11-9 團隊領導者的角色,教練,與外部相關者的聯絡者,沖突管理者,困難解決者,有效的團隊領導角色,,,,,第一、團隊領導者是與外部相關者進行聯系的溝通者。這些外部相關者包括上級管理者、其他內部團隊、消費者和供應商。領導者相對于其他相關者，代表了團隊；獲取必要的資源，確認他人對團隊的期望；從外界收集

62、信息，與團隊成員分享這些信息。 第二、團隊領導者是困難解決者。當團隊出現問題并需要幫助時，團隊領導者可以召開會議來解決問題。領導者可能的貢獻是提出針對性意見，幫助團隊討論問題，從外部相關者處獲得必需的資源。 第三、團隊領導者是沖突管理者。當爭論浮現時，他們要幫助應付這些沖突。沖突的根源是什么？誰牽涉其中？問題是什么？有哪些解決方案可供選擇？每種方案的優(yōu)缺點各是什么？通過使團隊成員討論這類問題，團隊領導者可以

63、減弱團隊內部沖突的干擾。 最后，團隊領導者是教練。他的責任是明確期望和角色，教導員工、提供支持、吶喊助威，以及其他一切可以幫助團隊成員提高工作績效的事情。,11.6.2 民族文化是否影響領導 本章中我們已經了解到領導者并不只是運用單一的風格，他們會根據情境來調整自己的風格。盡管我們列舉的任何一種理論并沒有明確的提及，但民族文化肯定是決定領導風格是否最有效的一個重要情境因素.我們建議您將其視為另一個權變變量。

64、 例如，它可以解釋為什么在中國中部非常成功的鄭州亞細亞商場中大肆吹噓其推行的 “冷酷” 管理的執(zhí)行官，要求員工在一組中國人民解放軍戰(zhàn)士的指導下進行2至4周的軍事訓練，以提高他們的服從性；同時在公開的場所進行商店的店內訓練，這樣員工可以當眾承受因錯誤而帶來的窘境。 民族文化會影響領導風格，因為領導者不能任意的選擇自己的風格,他們受限于其下屬期望的文化條件。 考慮一下以下情況：韓國領導者被期望對員工有家長式的作風。,阿拉

65、伯領導者在沒有被要求的情況下，如果表現出仁慈或寬宏大量,則會被其他阿拉伯人視作軟弱。日本領導者被期望是謙遜的、沉默寡言的。斯堪的納維亞和荷蘭的領導者如果在公眾面前對個人進行表揚，那么與其說是一種激勵，還不如說是令他難堪。 別忘了大多數領導理論都產生于美國，其研究對象也都是美國的，因此難免會產生基于美國文化的偏見，如，他們強調下屬的責任甚過權利；假設樂觀主義而非對職責的承諾或利他主義動機；假設以工作為中心和民主價值導向；強調理性甚

66、過靈感、宗教或迷信。 作為調整領導風格的指導，你可以考慮民族文化的價值維度。 例如，操縱式或獨裁式風格適合高權力距離，而我們發(fā)現阿拉伯、遠東和拉美國家的權力距離得分高。權力距離的等級應該也是員工是否愿意接受參與型領導的一種標志。在諸如挪威、芬蘭、丹麥和瑞典這些權力距離低的國家文化下，參與可能是最有效果的。,這自然可以解釋: ①為何許多領導理論（比較明顯的包括密歇根大學的行為研究和領導者—參與模型）堅決支持運用參與

67、型或以人為本的風格； ②斯堪的納維亞研究者創(chuàng)立的發(fā)展導向領導者行為研究; ③最近北美對授權研究的熱潮。11.6.3 情商如何影響領導 我們在第8章探討情緒時介紹了情商（EI)的概念。這里我們再次涉及這一主題是因為近期的研究表明EI－－而非IQ，專業(yè)技能或任何其他單一因素――是解釋誰將成為領導者的最佳因素。 正如特質研究所描述的，領導者需要基本的智力和與工作相關的知識。但 IQ和專業(yè)技能僅是 “入門能力

68、”。他們是領導的必要而非充分條件。情商的五個組成部分－－自覺、自我管理、自我激勵、移情和社會技巧――使個人成為明星人物。,一個人可能有出色的教育背景、高超的思維能力、長期的愿景、無窮無盡的絕妙點子，但沒有EI仍然不能成為偉大的領導者。當一個人在組織中活動時，尤其如此。研究表明，一個人把自己設想的明星級別越高，工作效率的原因更多表現為EI能力。特別當我們對比高層管理崗位上的明星人物和普通一員時，接近 90%的工作效率差異歸因于EI因素而非

69、基本智力。 有趣的是，魯道夫 ?朱利安尼的領導效率的成熟與其情商培養(yǎng)密不可分。在他擔任紐約市市長 8年期間較好的一段時期，朱利安尼通過鐵腕方式進行管理。他講話強硬，挑起爭斗，追求結果。這個結果就是一個更清潔、更安全和治理更好――但也更為兩極分化的城市。批評家稱朱利安尼為“長著鐵耳”的暴君。在許多人眼中，他的領導缺乏某些要素.然而，批評家認為隨著世貿大廈的倒塌這些要素出現了。這是最近發(fā)現的，他在控制危局中的仁慈之心：一種使數百萬人