簡介：請務必閱讀正文后的聲明及說明社會服務滬深300相對估值（右軸）STASTA20社會服務申萬滬深30010010203001012220304050118年回顧權重股表現亮眼，估值回落至歷史低位社會服務指數年初至今下跌122，跑贏上證綜指和滬深300分別141PCT138PCT，在申萬28個一級行業(yè)漲跌幅排名第二。指數漲跌幅居前主要因為權重股中國國旅（25權重37）、宋城演藝（14權重11）帶動。子板塊免稅25、人力資源9、人文景區(qū)6表現亮眼。社服板塊PETTM（整體法）26倍，為上證綜指的23倍、滬深300的25倍，板塊估值回落至歷史低位。圖1社服板塊指數年初至今表現優(yōu)于滬深300圖2社服板塊年初至今漲跌幅位列第二銀休非醫(yī)計食農房鋼建交國建采家化商公紡通機汽輕電綜傳電有行閑銀藥算品林地鐵筑通防筑掘用工業(yè)用織信械車工氣合媒子色服金生機飲牧產材運軍裝電貿事服設制設金務融物料漁料輸工飾器易業(yè)裝備造備屬數據來源東北證券，WIND數據來源東北證券，WIND圖3個股年初至今漲跌幅及市值權重6040200204060大中廣宋科三大金西長云騰新天首錦黃西全桂嶺麗中九華張眾國曲峨凱連國州城銳特東陵安白南邦智目旅江山云安聚林南江青華天家信旅江眉撒藏圣國酒演國索海飯飲山旅國認湖酒股旅網旅德旅控旅旅旅酒界旅聯文山旅旅亞旅家藝際道店食游際知店份游游游股游游店游合旅游數據來源東北證券，WIND圖4社服各子板塊年初至今漲跌幅情況圖52008年至今社服板塊VS滬深300估值情況14071206100580460340220100免稅人力資源人文景區(qū)餐飲酒店自然景區(qū)出境游數據來源東北證券，WIND數據來源東北證券，WIND41年初至今漲跌幅市值權重2523149530201025964010203027294036201807042018010420170704201701042016070420160104201507042015010420140704201401042013070420130104201207042012010420110704201101042010070420100104200907042009010420080704200801042018112020181162018102320181092018925201891120188282018814201873120187172018732018619201865201852220185820184242018410201832720183132018227201821320181302018116201812請務必閱讀正文后的聲明及說明政策紅利不斷釋放。離島免稅政策放寬落地11月28日，財政部發(fā)布關于進一步調整海南離島旅客免稅購物政策的公告，本次調整主要包括（1）島外游客購物限額從16萬提升至3萬，（2）島內居民旅客購物限額從8000元提升至3萬、且取消次數限制，（3）新增免稅商品品類家用醫(yī)療器械設備；伴隨政策落地，預計海南離島免稅購物人次和客單價將加速提升。市內免稅政策預期漸行漸近中國國旅近期加速布局市內免稅店，簽約成立澳門市內店、注冊成立上海市內店公司；目前中免集團擁有北京、上海等5座城市針對外國人離境的市內免稅牌照，港中旅旗下中僑公司擁有國人入境市內免稅店牌照，若市內免稅店限額提升、適用范圍擴大等利好政策落地，國旅作為國內免稅龍頭有望率先享受行業(yè)紅利。競爭格局穩(wěn)定，中免占據壟斷地位。我國對免稅行業(yè)實行國家集中統一管理，由國家特許經營，目前國內經營免稅業(yè)務的公司共6家，中免是唯一經國務院授權在全國范圍內開展免稅業(yè)務的國有專營公司。2017年2018年，中免集團先后收購日上中國和日上上海51股權，近期啟動整合海免；免稅巨頭強強聯合，中免集團一家獨大市場格局已然形成，將坐享行業(yè)發(fā)展政策紅利。圖10國內免稅運營商概況圖11國內免稅市場競爭格局名稱種類經營范圍在全國30個省市自治區(qū)含港澳臺設立涵蓋機場機上邊境中免集團全國性運營商客運站火車站外輪供應外交人員郵輪和市內九大類型200多家免稅店；同時具有海南離島免稅經營資格。北京首都國際機場T3、上海浦日上免稅行特殊運營商東國際機場T1T2、上海虹橋國際機場T1出入境免稅店深免集團區(qū)域性運營商深圳主要口岸珠免集團區(qū)域性運營商珠海主要口岸海免集團區(qū)域性離島免稅運營商海南美蘭國際機場離島免稅店中出服市內店運營商全國主要城市市內免稅店海免深免珠免中6出服15日上43中免其他免稅12中免免稅批發(fā)中免三亞離島618數據來源東北證券，公司官網數據來源東北證券，MOODIE22酒店長期成長空間確定，靜待數據催化國內有限服務型酒店龍頭錦江股份、首旅酒店、華住酒店長期成長確定性強（1）整合，房量提升；（2）升級，房價提升；（3）輕資產擴張，利潤率提升；（4）競爭格局明朗，龍頭護城河深。短期受宏觀經濟下行影響酒店REVPAR增速放緩，酒店龍頭估值亦有所回落，但以上四點成長邏輯仍在持續(xù)兌現，現行價位具備長期投資價值。提量酒店行業(yè)進入存量整合階段，行業(yè)總量相對固定（新增供給有限），但龍頭門店量集中度將提升。單體中低星級酒店在租金人工成本上漲、OTA提價壓力下有動力加盟到品牌連鎖；酒店集團經過歷年積累，已經形成強大的品牌、管理、會員體系，支撐其輕資產快速擴張；目前國內酒店連鎖化率僅21，相比美國70、歐洲50仍有極大提升空間。

簡介：事業(yè)單位人力資源管理信息事業(yè)單位人力資源管理信息年度報告（2017年度）單位名稱深圳市沙頭角保稅區(qū)服務中心一、單位崗位設置及聘用情況崗位類別崗位名稱隸屬內設機構崗位設置數聘用人數管理類主任單位領導11管理類副主任單位領導22管理類主任調研員其他在編在職人員10管理類副主任調研員其他在編在職人員11管理類辦公室主任辦公室11管理類辦公室副主任辦公室11管理類文秘兼綜合協調辦公室11管理類后勤服務兼綜合協調辦公室11管理類出納辦公室11管理類招商部部長招商部11管理類投資咨詢與綜合協調招商部11管理類統計分析招商部11管理類公用事業(yè)部部長公用事業(yè)部11管理類公用事業(yè)部副部長公用事業(yè)部11管理類建設環(huán)保管理員公用事業(yè)部22管理類勞動服務部部長勞動服務部11管理類勞動服務部副部長勞動服務部11管理類安全管理員勞動服務部22管理類法律咨詢調解勞動服務部11小計2221專業(yè)技術類會計辦公室11小計11合計2322

簡介：1人力資源部年度目標（范本）人力資源部年度目標（范本）人力資源部年度總體目標人力資源部年度總體目標根據本年度工作情況與存在不足，結合目前公司發(fā)展狀況和今后趨勢，人力資源部計劃從十個方面開展XXXX年度的工作1、進一步完善公司的組織架構，確定和區(qū)分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行。2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據；3、完成日常人力資源招聘與配置4、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度；5、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業(yè)凝聚力。6、在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業(yè)的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性。7、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發(fā)力度。8、弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化和企業(yè)傳統，用優(yōu)秀的文化感染人；9、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業(yè)內部關系。集思廣益，為企業(yè)發(fā)展服務。3公司迄今為止的組織架構嚴格來說是不完備的。而公司的組織架構建設決定著企業(yè)的發(fā)展方向。鑒于此，人力資源部在2003年首先應完成公司組織架構的完善。基于穩(wěn)定、合理、健全的原則，通過對公司未來發(fā)展態(tài)勢的預測和分析，制定出一個科學的公司組織架構，確定和區(qū)分每個職能部門的權責，使每個部門、每個職位的職責清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構的科學適用，盡可能三年內不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行良好、管理規(guī)范、不斷發(fā)展。二、具體實施方案4、2003年元月底前完成公司現有組織架構和職位編制的合理性調查和公司各部門未來發(fā)展趨勢的調查；5、2003年二月底前完成公司組織架構的設計草案并征求各部門意見，報請董事會審閱修改；6、2003年三月底前完成公司組織架構圖及各部門組織架構圖、公司人員編制方案。公司各部門配合公司組織架構對本部門職位說明書、工作流程在去年基礎上進行改造。人力資源部負責整理成冊歸檔。三、實施目標注意事項1、公司組織架構決定于公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，決定著公司組織的高效運作與否。組織架構的設計應本著簡潔、科學、務實的方針。組織的過于簡化會導致責權不分，工作負荷繁重，中高層管理疲于應付日常事務，阻礙公司的發(fā)展步伐；而組織的過于繁多會導致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環(huán)節(jié)增多，扯皮推諉現象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現象，也同樣阻礙公司的發(fā)展。

簡介：中國人力資源服務行業(yè)調查分析及市場前景預測報告（20162022年）報告編號1667385中國產業(yè)調研網中國產業(yè)調研網中國人力資源服務行業(yè)調查分析及市場前景預測報告（20162022年）網上閱讀R_QITAHANGYE85RENLIZIYUANFUWUFAZHANQUSHIYUCEFENXIHTML一、基本信息報告名稱中國人力資源服務行業(yè)調查分析及市場前景預測報告（20162022年）報告編號1667385←咨詢時，請說明此編號。優(yōu)惠價7650元可開具增值稅專用發(fā)票網上閱讀R_QITAHANGYE85RENLIZIYUANFUWUFAZHANQUSHIYUCEFENXIHTML溫馨提示如需英文、日文等其他語言版本，請與我們聯系。二、內容介紹人力資源服務業(yè)是為勞動者就業(yè)和職業(yè)發(fā)展，為用人單位管理和開發(fā)人力資源提供相關服務的專門行業(yè)，主要包括人力資源招聘、職業(yè)指導、人力資源和社會保障事務代理、人力資源培訓、人才測評、勞務派遣、高級人才尋訪、人力資源外包、人力資源管理咨詢、人力資源信息軟件服務等多種業(yè)務形態(tài)。伴隨著人力資源配置市場化改革進程，我國人力資源服務業(yè)從無到有，取得長足發(fā)展，多元化、多層次的人力資源服務體系初步形成。但總體看，規(guī)模偏小、實力不強、專業(yè)化程度不高、支撐保障能力不足，還難以有效滿足產業(yè)結構調整升級的需要，以及經濟社會發(fā)展對人力資源服務的需求，亟待加快發(fā)展。目前，我國已經初步形成了多層次、多元化的人力資源市場服務體系，人力資源服務內融也由最初額職業(yè)介紹、培訓和流動人口檔案管理等延伸至完整的人力資源服務產業(yè)鏈，包括政策咨詢、求職招聘、勞動人事代理、就業(yè)指導、職業(yè)培訓、創(chuàng)業(yè)指導、社會保障、勞務派遣、人才測評、人才搜尋、管理咨詢和服務外包等多種業(yè)務。人力資源服務業(yè)在近幾年呈現出較快的增長態(tài)勢，樹立了良好的產業(yè)發(fā)展形象，成為一個令人矚目的朝陽產業(yè)。截至2014年，全國各類人力資源服務機構有25萬家，從業(yè)人員407萬人，行業(yè)年營業(yè)收入達到8058億元。人力資源服務業(yè)已成為現代服務業(yè)的新增長點，也是國家確定的生產性服務業(yè)的重點領域。2014年，我國人力資源行業(yè)投資規(guī)模達到了217566億元，同比增長148，引進外資35233億元，同比增長3267。中國產業(yè)調研網發(fā)布的中國人力資源服務行業(yè)調查分析及市場前景預測報告（20162022年）認為，當前，全球經濟一體化的進程正在迅速改變著市場環(huán)境。各國企業(yè)

簡介：2017年第四季度成都市公共人力資源市場職業(yè)供求狀況分析報告2017年第四季度，成都市就業(yè)服務管理局通過對成都市就業(yè)實名制信息系統中，各區(qū)（市）縣公共人力資源市場和成都市技能人才服務中心的市場供求數據進行統計分析，形成以下分析報告。截止第四季度，我市公共人力資源市場主要呈現出三大特點一是勞動力總需求大于總供給，市場供求基本穩(wěn)定；二是空缺崗位數大于求職人數，與上季度相比，崗位數、求職數均有所減少；三是用工需求仍以第二、三產業(yè)為主，第三產業(yè)需求大于第二產業(yè)需求。一、人力資源市場供求總體情況圖12015年第1季度至2017年第4季度人力資源市場求人倍率變化情況1770911631351751461621381531491621542015年1季度2015年2季度2015年3季度2015年4季度2016年1季度2016年2季度2016年3季度2016年4季度2017年1季度2017年2季度2017年3季度2017年4季度0020406081121416182SERIES1二、產業(yè)及行業(yè)用人需求情況第一、二、三產業(yè)需求人數所占比例依次為079、2197和7724。與上季度相比，第一產業(yè)占比下降了051，第二產業(yè)占比下降了731，第三產業(yè)占比上升了782。第二產業(yè)崗位需求主要集中在制造業(yè)，占全部崗位需求的比重為2051；第三產業(yè)崗位需求主要集中在批發(fā)和零售業(yè)、居民服務和其他服務業(yè)以及住宿和餐飲業(yè)，占比分別為1537、1498、1174。與上季度相比，制造業(yè)占比下降了697，居民服務和其他服務業(yè)占比上升了043，批發(fā)和零售業(yè)占比上升了054，住宿和餐飲業(yè)占比上升了031。圖2主要行業(yè)需求比例對比情況205174379800050000000000制造業(yè)住宿和餐飲業(yè)批發(fā)和零售業(yè)居民服務和其他服務業(yè)需求比重（）三、按經濟類型劃分的用人單位需求情況按用人單位經濟類型劃分，企業(yè)的用人需求占絕大多數，占總需求的9762，機關、事業(yè)單位的用人需求比例僅占

簡介：集團人力資源規(guī)劃方案第一章人力資源管理綜述企業(yè)的人力資源是指能夠推動整個企業(yè)發(fā)展的勞動者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設備或資金投資，當然，它的投資回報也將遠高于設備投資回報，只要你能妥善運用這筆投資。人力資源是一個公司得以維持、發(fā)展的重要資源，人力資源管理是現代企業(yè)經營戰(zhàn)略中的一個重要組成部份，它已不再局限于傳統的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人事部門的事情，而應是公司全體管理者共同關注的一項戰(zhàn)略性工作。傳統的人事管理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統的人事工作，僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的事務性工作，而與公司長期發(fā)展規(guī)劃、重大決策均無關聯。傳統的人事管理思想，認為人事管理是只有投入沒有產出的工作，應盡量減少人事管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業(yè)高層主管認為，現在失業(yè)人口日益增多，無論什么員工離職，均能以更低的代價招到新人。傳統的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動看成是一種權力，認為人事部門擁有相當大的權力而不用負什么責任。但隨著國際競爭的加劇，企業(yè)之間在全方位發(fā)生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動日趨頻繁，如何以最低的代價招募到最合適的人才，如何穩(wěn)定公司現有的人才隊伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個人都能盡心盡力地為企業(yè)服務，已成為任何企業(yè)都不得不正視的問題。畢竟，現代社會富余的是勞動力，而不是人才。而這幾年過于頻繁的人才招聘、人員異動的歷史以及缺少人才儲備的現實，也驗證了這一點。要全面提升的人力資源管理水平，從根本上提高全體員工的綜合素質，讓每一位員工都成為公司的利潤增長點，讓人才隊伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源部門一個部門的努力就能實現的，需要集團、各子公司的高層領導及各級干部達成共識，共同努力。首先，管理層要在意識上形成以下三個觀念資源觀人力的投入不是一種花銷，而是一項投資，這種投資不但能不斷產生豐厚的回報，而且比投資設備、購買技術所得到的回報率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時，對人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。戰(zhàn)略觀現代的人力資源管理是企業(yè)經營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標，系統地看待企業(yè)人力資源管理，以指導整個人力資源工作；高層決策者在制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，亦應同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置，而不應僅僅著眼于目前所需。全局觀不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協調作用。各部門應改變以往只要是與人有關的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。相較傳統的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內容1、加強企業(yè)內部溝通機制在公司內定期舉辦專題討論、交流會等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠地進行雙向溝通；

簡介：1銀行分行人力資源管理改革實施方案銀行分行人力資源管理改革實施方案根據人力資源管理改革總體方案和湖北省轄屬市州分支行職位設置指導意見，在省分行批復的分行流程整合與機構改革實施方案基礎上，結合分行實際，特制定本實施方案。一、現狀與問題一、現狀與問題（一）人（一）人員現員現狀截止2006年6月末，我行共有員工524人，其中在崗人員464人（在編正式員工359人，編外正式員工23人，勞務及臨時用工82人），非在崗人員60人（內退人員60人）。全部在崗人員中，處級干部6人，占比1；科級干部72人（其中正科級25人，副科級47人），占比16；股級干部90人（其中正股級38人，副股級52人），占比19；一般員工295人，占比64。（二）機構（二）機構現狀我行現有營業(yè)機構26家、1家培訓中心。營業(yè)機構中，二級分行1家、支行5家，分理處20家。其中，城區(qū)支行3家，縣級支行2家；城區(qū)分理處10家，縣域分理處10家。城區(qū)機構總數14家，占全轄機構總數的52。（三）本部（三）本部設置分行本部共設部門16個。其中業(yè)務拓展和產品部門5個，占比31；業(yè)務支持和運營部門2個，占比13；風險內控和監(jiān)督部門3個，占比19；支撐保障和行政管理部門6個，占比37。（四）存在的主要（四）存在的主要問題問題1、人員結構不盡合理。一線人員占全部人員的比例為48，中后臺人員比率偏高，忙閑不均、人浮于事的現象不同程度地存在。2、內設部門和管理層次較多，扁平化程度不高。城區(qū)支行承擔大量的中后臺管理職能，致使中后臺部分職能重疊，人力資源的效能未能有效發(fā)揮。3、人員退出機制不夠暢通，缺乏靈活多樣的退出通道。3實形成對全行業(yè)務發(fā)展的強大支撐。二是真正體現“按需設崗”的要求，在前期流程整合和崗位梳理的基礎上，通過對業(yè)務常量的測試，合理設置崗位，科學配置人員，改變因人設崗和人浮于事的現象，最大限度地實現人崗匹配，人事相宜。三是大力調整和優(yōu)化人員結構，實現人員總量的逐步壓縮。按照“充實前臺、加強中臺、集中后臺”的要求，充實業(yè)務一線產品、營銷和業(yè)務操作崗位，縮減支持保障人員，優(yōu)化前中后臺人員比例，實現人員總量的逐年下降，做到人員基數與業(yè)務規(guī)模的良性匹配。三、本部及下轄機構職位設置方案三、本部及下轄機構職位設置方案（一）（一）總體職位設置根據省分行湖北省分行轄屬市州分支行職位設置指導意見的精神，在本次人力資源管理改革中，全轄共設置職位305個。其中分行本部擬設置部門主任職位10個，部門副主任職位13個，經理職位12個，助理經理職位24個，經理助理職位4個，操作類職位25個。下轄16家支行（直屬分理處、培訓中心），共設行長（主任）職位16個，副行長（副主任）職位18個，經理職位6個，助理經理職位44個，經理助理職位16個，操作類職位80個，內設部門及分理處主任職位22個，分理處副主任職位10個。另外1個經理職位擬在部分業(yè)務量較大的支行（直屬分理處）機構中設置。（二）分行本部各部（二）分行本部各部門的職位設置根據省分行核定的職數，結合我行實際，本著“精簡高效，按需設崗”的原則，我行對各部門的職位進行了設置。具體見各部組織架構圖。（三）（三）縣支行的支行的職位設置（Ⅰ）管理層設行長職位1個，副行長職位2個。（Ⅱ）內設部門設業(yè)務發(fā)展部、營業(yè)部和綜合管理部3個部門，各部門設主任職位1個，其它職位設置見組織架構圖。（Ⅲ）分理處設主任職位1個，副主任職位1個，柜員職位1個。（四）（四）經營經營性支行的性支行的職位設置（Ⅰ）管理層設行長職位1個，副行長職位1個。

簡介：人力資源部門職責PAGE1OF5人力資源部門職責人力資源部門職責部門名稱部門名稱人力資源部分管上級分管上級總經理下屬部門下屬部門集團人力資源部部門定位部門定位負責公司人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、員工關系管理、企業(yè)文化建設。。部門職責部門職責一、人力資源規(guī)劃1制訂與公司業(yè)務戰(zhàn)略目標相一致的人力資源規(guī)劃，并經批準后實施；2組織擬定機構人員編制，并經批準后實施該編制；3人力資源支出預算編制，成本控制；4人力資源各項制度的制訂、實施及完善。二、招聘與配置1負責員工的招聘、錄用管理工作；2通過各種篩選方式對應聘人員進行選拔；3負責公司人才儲備體系的建立；4負責公司內部人員競聘管理工作（內部招聘）。三、培訓與開發(fā)1負責新進員工的培訓工作及培訓結果的評估；2根據公司需要，負責公司各崗位的培訓課程開發(fā)及課程設置；3負責培訓費用的管理及控制；4負責員工職業(yè)生涯規(guī)劃及管理。四、績效管理1負責公司各部門績效考核方案的制訂、實施及監(jiān)督管理工作；2負責公司各部門績效考核的統計及核算工作；3依據績效考核結果，提交培訓需求及改善建議。五、薪酬福利管理1負責薪酬福利體系的建立及完善；2負責公司薪酬的核算及福利的安排工作；3定期進行薪酬水平調查，為公司薪酬體系完善提供參考依據；4公司福利設計，辦理；5員工保險、公積金、意外傷害險辦理；人力資源部門職責PAGE3OF52、負責集團公司人力資源管理制度、修訂與實施。3、負責建立、宣傳、推廣集團公司的企業(yè)文化。4、負責集團公司組織結構的優(yōu)化設計與調整，合理設置工作崗位并分析工作流程。5、對各分子公司制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供政策性指導及咨詢支持，協助各分子公司建立人力資源管理體系。6、負責管理集團人員的招聘、培訓、薪酬福利和績效考核工作7、負責集團公司及分子公司中層管理以上人員培養(yǎng)、選拔并建立用人機制體系。8、制定本部門工作流程、部門年度工作計劃和預算方案。9、負責本部門的人才隊伍建設、選拔、配備、培訓、評估本部門人員。10、協調員工關系、處理員工投訴及勞動爭議事宜。11、代表公司與政府部門日常勞動關系維護等工作。一、崗位名稱人力資源部部長一、崗位名稱人力資源部部長二、直接上級人力資源部總監(jiān)二、直接上級人力資源部總監(jiān)三、直接下屬人力資源部主管、招聘培訓主管、績效主管三、直接下屬人力資源部主管、招聘培訓主管、績效主管四、崗位職責四、崗位職責1、協助總監(jiān)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為重大人事決策提供建議和信息支持；2、協助總監(jiān)組織制定、執(zhí)行、監(jiān)督公司人事管理制度；3、根據部門人員需求情況，提出內部人員調配方案（包括人員內部調入和調出），經上級領導審批后實施，促進人員的優(yōu)化配置；4、根據公司對績效管理的要求，制定評價政策，組織實施績效管理，并對各部門績效評價過程進行監(jiān)督控制，及時解決其中出現的問題，使績效評價體系能夠落到實處，并不斷完善績效管理體系；5、做好本部門人員發(fā)展的日常管理工作。12、完成上級交辦的其它工作招聘培訓主管招聘培訓主管一、崗位名稱招聘培訓主管一、崗位名稱招聘培訓主管二、直接上級人力資源部部長二、直接上級人力資源部部長三、直接下屬無三、直接下屬無四、崗位職責四、崗位職責1、制定并實施公司各項招聘計劃，完成招聘目標。2、根據集團公司人員編制及業(yè)務發(fā)展需求，協調、統計各部門的招聘需求，編制年度人員招聘計

簡介：SMS0101001版本號A001陽光陽光100100物業(yè)人力資源管理手冊物業(yè)人力資源管理手冊66人力資源管理人力資源管理1056161職位分析與管理辦法1056262員工招聘管理辦法1136363新員工入職手續(xù)辦理程序1286464員工轉正管理辦法1336565員工異動管理辦法1396666員工培訓管理辦法1496767內部講師管理辦法1666868員工離職管理辦法1686969考勤及假期管理辦法178610610員工績效評價管理辦法192611611員工績效考核細則205612612員工績效目標管理辦法224613613員工行為規(guī)范（BI手冊）234614614人事檔案管理辦法274SMS0101001版本號A0035151職位分類511511職位分類的原則1）因事設職原則“因事設職”是職位分類的總原則，其具體分類原則又分系統原則、最低職位數量原則、整分合原則、能級原則。2）系統原則職位的設置與劃分不能孤立地、局部地進行，而必須從各職位的相互關系上、總體上去把握，把每一個職位都放在公司組織系統中，從總體上和相互關系上分析職位存在的必要性。3）最低職位數量原則最低職位數量原則，是指公司為了實現其獨立承擔的任務而必須設置的職位數，即職位數量應限制在能有效地完成任務所需職位的最低數。4）整分合原則在進行職位分類時，必須以公司的總目標和總任務核心，從上至下層層分解，分解為一個個具體的分目標、分任務和子目標、子任務，直至分解落實到每一個職位上；然后，再對這些職位從下至上進行綜合，層層保證，確定各職位上下間的隸屬關系和左右間的協調合作關系，以確保公司的整體功能。5）能級原則能級是指公司各個職位功能的等級，也就是職位在公司這個“管理場”中所具有的能量等級，其能級可分為決策層、管理層、執(zhí)行層（操作層）三大層次。在進行職位分類時，必須根據該職位在公司中的工作性質、繁簡難易、責任大小、任務輕重等因素進行分類，確定職位的能級。512512職位分類的程序1）在進行職位的設置與劃分時，人力資源部門必須對公司現有職位的工作內容、工作量、權責劃分等實際情況作細致全面的調查，調查內容這一職位的工作性質、種類、數量；這一職位的工作內容、難易程度；這一職位的工作技術程序及使用工具等；這一職位的工作地區(qū)、地點、范圍、環(huán)境等；這一職位的工作時間、工作穩(wěn)定性、時間長短等；設立這一職位的目的、待遇、物質和精神的報酬等；什么人可擔任這一職位（資格、身體、年齡、性別等）；該職位的隸屬和協作關系及在組織中的地位和責任。

簡介：論人力資源管理在企業(yè)管理中的作用論人力資源管理在企業(yè)管理中的作用作者者專業(yè)業(yè)年級級學號號指導老師指導老師目錄目錄內容摘要1前言1一、人力資源管理概述21人力資源管理的基本概念22人力資源管理的基本目標2二、人力資源的特征21人力資源具有能動性22人力資源具有兩重性33人力資源具有時效性34人力資源具有再生性35人力資源具有社會性3三、人力資源管理在現代企業(yè)管理中的作用31人力資源管理在企業(yè)管理中的作用32企業(yè)管理中人力資源的角色和作用43企業(yè)管理中人力資源的主要工作事項4四、如何加強企業(yè)人力資源管理4五、實現企業(yè)人力資源優(yōu)化配置51我國企業(yè)人力資源配置的現狀52建立合理的人力資源配置方案及管理制度5六、結束語6七、參考文獻6

簡介：集團人力資源規(guī)劃方案目彔人力資源管理綜述2人力資源規(guī)劃編寫說明4人力資源基礎建設人才招聘8人才培養(yǎng)10薪酬結構12人員考核14離職處理17人力資源審計18緊急應變方案22五年規(guī)劃25結語25附件一員工手冊附件事崗位說明及仸職要求附件三員工花名冊附件四管理人員檔案一覽表附件五人力資源部總結報告附件六人力資源部工作計劃附件七人力資源部2006年度工作目標附件八人力資源部預算附件九企業(yè)文化建設規(guī)劃第一章人力資源管理綜述企業(yè)的人力資源是挃能夠推動整個企業(yè)収展的勞動者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設備或資金投資，當然，它的投資回報也將進高于設備投資回報，只要你能妥善運用這筆投資。人力資源是一個公司得以維持、収展的重要資源，人力資源管理是現代企業(yè)經營戰(zhàn)略中的一個重要組成部仹，它已不再局限于傳統的人亊考勤、檔案管理等人亊管理工作，也不再是僅涉及到人亊部門的亊情，而應是公司全體管理者共同關注的一項戰(zhàn)略性工作。傳統的人亊管理，是以“亊”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統的人亊工作，僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的亊務性工作，而與公司長期収展觃劃、重大決策均無關聯。傳統的人亊管理思想，認為人亊管理是只有投入沒有產出的工作，應盡量減少人亊管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業(yè)高層主管認為，現在失業(yè)人口日益增多，無論什么員工離職，均能以更低的代價招到新人。傳統的人亊管理思想，把招人、人員安排、人亊變動看成是一種權力，認為人亊部門擁有相當大的權力而不用負什么責仸。但隨著國際競爭的加劇，企業(yè)乊間在全方位収生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人、注重員工的職業(yè)生涯觃劃企業(yè)正如球隊一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分収揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這就要求管理者幫助員工迚行職業(yè)生涯觃劃，了解員工仸務完成情冴、能力狀冴、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來収展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻的過程中實現個人的目標，讓亊業(yè)來留住人才。在此過程中，還需切記讓員工及時了解公司對他們的評價、提拔意向，勿使優(yōu)秀員工因長期沒有収展而產生“出走”的念頭。因素，在招聘人員的時候，要量需選用，切勿犯高薪聘請博士去做營業(yè)員的錯誤。4、加強對員工的培訓培訓作為現代企業(yè)管理的重要內容和手段，已越來越被企業(yè)所重視。一方面，通過培訓，可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識，提高技能，激収他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運作敁率和銷售業(yè)績，使企業(yè)直接受益。另一方面，培訓也增強了員工自身的素質和能力，讓員工體會到企業(yè)對他們的重視，認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。從人力成本看，通過培訓提升員工能力使其勝仸現有工作，與直接從社會高薪聘請相應人才相比，其費用亦將低得多。同時，從公司未來収展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續(xù)性，而且凝聚力也會大大加強。企業(yè)要収展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現在社會上具有足夠實力與經驗，一到仸即可収揮作用、創(chuàng)造價值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從內部挖潛，將永進面臨著一方面無人可用，一方面現有人員人浮于亊的局面。本章內容希各子公司能傳遞到各層次管理人員學習、了解，以幫助理解集團的人力資源政策與實

簡介：案例分析走出項目團隊管理的誤區(qū)案例分析走出項目團隊管理的誤區(qū)李先生最近剛剛榮升為項目團隊的項目經理，他信心百倍，帶著分配給自己的十幾個人一頭扎進了項目的研發(fā)中，剛開始，整個團隊躊躇滿志，大家都把精力投入到研發(fā)工作中，可隨著研發(fā)難度的增加和時間的推移，團隊里出現了一些不和諧的情況。每當李先生分配好工作，他就鉆進自己的實驗室進行工作，當他發(fā)現有的團隊成員并未完全理解他的意圖、未能及時跟上整個研發(fā)進程時，索性將下屬的工作拿過來自己做。特別是最近，他開始發(fā)現大家好像不愿意和他一起探討問題，有時探討工作要么是應付，要么就是等自己拿主意，眼看團隊組建有一段時間了，而研發(fā)工作進展卻非常緩慢。項目團隊，是一個臨時性的組織，工作績效來源于整個團隊。項目經理作為項目管理的第一責任人，不能單靠管理者的一己之力，而必須依靠整個項目團隊。如果項目經理不能很好的管理項目的團隊，項目員工也很難全身心投入到項目中去。那么，李先生在項目團隊管理上到底走進了哪些誤區(qū)呢缺乏學習精神和培養(yǎng)意識缺乏學習精神和培養(yǎng)意識項目經理帶領一個團隊，在管理團隊成員的同時，還需要具有培養(yǎng)人才的意識。作為項目團隊的管理者，你不能放任員工自生自滅，要幫助他們學習，幫助他們成長。當員工犯了錯誤的時候，不能指責項目成員，而是應該協助他分析為何會犯這樣的錯誤。作為項目團隊的管理者，不僅需要幫助項目成員解決當前的問題，而是要教會他們如何掌握解決類似問題的方法，使每個項目成員形成良好的工作習慣，這樣整個項目的管理就會形成自覺工作的氛圍。部分要給予肯定，并鼓勵他們繼續(xù)努力完成后續(xù)工作。對于員工在工作遇到的問題和困難給予有力的幫助，要讓員工時刻感受到自己正在緊張為之付出努力的工作，在上一級管理者心目中很重要。從而進一步激發(fā)員工的工作熱情。同時，對員工的生活也要給予關注與關心，及時了解掌握員工的思想情況，以便及時幫助員工。同時，在項目團隊內部，要求部門主管也要主動和員工進行交流，了解員工工作生活情況。在項目內部形成一個通暢的交流渠道。平時，還可以舉辦一些活動，比如一起給員工慶祝生日等，增進員工之間、員工與項目領導之間的交流和溝通。項目經理要關注項目員工取得的成績，多與他們進行交流。更應該經常注意員工是否有不良表現。這不僅僅影響到目標和任務能否順利達成，而且不良的思想、行為、情緒具有的傳染力，很容易形成團隊的不良風氣，沉淀為團隊的不良價值取向，積重難返?？吹接胁涣急憩F的員工，應主動與其交流，而不是輕信他人的評論，妄下結論。對于需要得到幫助的員工，應幫助員工解決困難對于思想偏激的員工，應幫助員工了解真相，使其盡早恢復工作的熱情。沒有建立正確的價值導向沒有建立正確的價值導向對項目部員工獲得的成績，如果項目經理沒有及時給予肯定，沒有及時樹立標桿，或者沒有建立項目部的價值導向，有了成績和沒有成績一個樣，這會對獲得成績的員工造成一定的消極影響，同時也將波及其他員工對成績的追求。反之，對于員工發(fā)生的錯誤沒有及時給予批評和制止，釀成的后果將給項目部這個團隊帶來更惡劣的影響。在本案例中，李先生為了這個項目自己投入了很多的時間和精力，也感到非常辛苦，但卻沒有考慮到他更多的是要依靠這個團隊所有成員的努

簡介：阿里巴巴人力資源管理體系阿里巴巴人力資源管理體系一、阿里巴巴戰(zhàn)略內容的變遷一、阿里巴巴戰(zhàn)略內容的變遷1999年阿里巴巴誕生后，提出了MEETATALIBABA的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制訂順應了當時中國成為“世界工廠”的發(fā)展潮流，阿里巴巴推出中國供應商、誠信通等貿易及信用信息服務，確立了“永遠在線展覽會”的第三方B2B電子商務平臺發(fā)展戰(zhàn)略，為國內中小企業(yè)拓展國內、國際市場立下汗馬功勞。其整體發(fā)展戰(zhàn)略是從“MEETATALIBABA”走向“WKATALIBABA”?！癢KATALIBABA”，即幫助中小型企業(yè)生存、成長、發(fā)展，試圖解決中小企業(yè)的發(fā)展資金問題。二、二、阿里巴巴的人力資源管理阿里巴巴的人力資源管理1、員工招聘與選拔阿里巴巴主要采用網絡招聘為主，結合專場招聘會、獵頭等傳統形式，并融合外資招聘、外部推薦、內部招聘等新形式。對于阿里巴巴來說，選拔員工的首要要求是誠信；同時重視員工的職業(yè)道德。2、員工培訓注重對員工價值觀、團隊精神，發(fā)掘員工的潛能，關注員工的成長，提倡員工之間資源、信息、經驗無償分享。3、員工任用阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定經驗以及學歷；更加注重團隊建設。同時也關注員工的成長。其內部招聘制度和輪崗制度提供給很多員工新的崗位、新的機會，使員工可以得到發(fā)展。阿里巴巴推出的“青橙計劃”、“百年阿里系列培訓”、“領導力發(fā)展”、“阿里夜校”等一系列員工培訓措施，為員工加油充電并且提供許多平臺，使阿里員工能通過努力不斷提升自己，哪怕老員工，依然能帶著激情工作。意義1、留住人才提供給員工成長的機會，使員工心甘情愿留在阿里巴巴；2、端正員工的心態(tài)，減少抱怨，營造積極向上的工作氛圍；3、提升員工的知識和技能，發(fā)掘員工潛能，提高員工創(chuàng)新意識，提升企業(yè)的競爭力；4、使員工融入企業(yè)文化中四、建議四、建議5月28日消息，阿里巴巴集團在深圳啟動了策劃已久的物流項目“中國智能骨干網”，命名為菜鳥網絡。馬云出任菜鳥網絡董事長，計劃在810年內建立一張能支撐日均300億網絡零售額的智能物流骨干網絡，以做到“讓全中國任何一個地區(qū)做到24小時內送貨必達”。阿里巴巴進入物流行業(yè)這無疑是一次挑戰(zhàn)與機遇，結合阿里巴巴現狀，由網絡平臺進軍物流行業(yè)，首先阿里巴巴缺少的是物流行業(yè)方面的專業(yè)知識與經驗，這就要求招聘相關方面經驗豐富的技術人員加入，擴充阿里巴巴的人力資源庫。在內部培訓與開發(fā)上，與物

簡介：120華為公司人力資源管理體系第一章公司人力資源管理的組織體系與運作方式一、公司人力資源管理的組織體系圖華為公司人力資源管理體系二、人力資源管理委員會的職責、成員與運作1、人力資源管理委員會（HRMC）的職責HRMC負責管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務發(fā)展提供支持；同時對人力資源領域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。2、人力資源管理委員會的成員主任人力資源總裁成員人力資源部主管、各大部門主管、華為大學主管、各大部門干部部主管；根據具體議題需要，邀請有關業(yè)務部門代表參加。秘書機構人力資源部3、人力資源管理委員會的運作會議頻度每季度一次，可根據需要召開特別會議三、人力資源管理部工作職責1根據公司總體業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的需要，提出相應的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實現對公司全球人力資源業(yè)務的管理。通過對人力資源體系與機制的完善與推行，為公司業(yè)務正常運作及發(fā)展提供人力資源支持，促進公司商業(yè)目標的達成。2根據公司政策導向，建立和完善公司人力資源管理機制，通過人力資源管理體系的高效和有效運作，促進公司業(yè)務順利開展。3根據公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實施，確保公司中長期業(yè)務發(fā)展得到人力資源的有效支持。4根據公司業(yè)務發(fā)展狀況，通過制定有效的績效管理和激勵政策并組織實施，提高公司整體競爭力，促進公司可持續(xù)發(fā)展。5建立、完善并推行有利于員工成長的職業(yè)發(fā)展機制，通過培訓、培養(yǎng)和任職資格管理，促進員工能力的提升和人崗匹配。6根據行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氛圍，建設良好的企業(yè)文化，促進員工與公司關系的和諧和發(fā)展。320架構。組織架構確定了組織必須進行的所有工作。職位之所以存在，是因為它們都在一定程度上幫助組織架構達到其目的。職位是組織架構的基本單位。所有職位的組合應該完成組織機構的目的。職位是連接員工與需要完成的工作的橋梁。職位屬于組織；以結果為導向；職位是動態(tài)的。2、職位分析職位分析就是收集、分析、整理與職位相關的信息，對職位進行準確描述的過程。（1）職位分析的原則－分析而非羅列職位分析將職位分解成若干組成要素，檢驗這些要素，再將這些要素按照容易理解的方式重新組合起來。沒有分析，職位描述就成了一堆毫無關聯的、瑣碎的工作的羅列。－分析的是職位而不是任職者職位分析不在意任職者的績效、風格、個性、職業(yè)經歷或其他有關人的因素，關注的是職位本身。涉及到職位的現有任職者，只是因為他她最了解該職位。－基于事實而不是判斷職位分析的目的不在于評判職位，而是盡可能清晰地了解事實。職位分析者只提供事實證據，職位分析的結果職位說明書可以為他人提供評判的依據。職位分析者的觀點，如關于職位需要的經驗和技能，可能是比較深刻而有意義的，但這已經超出了職位分析的范圍。－描述的是職位現狀而非假設職位分析者的責任是了解職位在某一特定時間的狀況。職位描述不應成為對以往職位職責或未來設想的描述。（2）職位分析流程職位分析是一個了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟收集有關職位內容以及職位間關系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、系統的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。（3）職位分析的內容職位分析的內容包括基礎信息、職位目的、工作匯報關系、職位范圍、應負責任與衡量指標、任職要求、工作依據。3、職位類別為便于各項人力資源工作的開展，根據職位的工作性質進行歸類。華為公司職位類別分

簡介：113題目淺析跨國公司人力資源本土化戰(zhàn)略學生姓名楊潔二級學院財經學院專業(yè)班級國際經濟與貿易專升本121學號12151120137313ABSTACTABSTACTNOWADAYSWITHADVENTOFECONOMICGLOBALIZATIONTHEDEVELOPMENTOFOURCOUNTRYINTERNATIONALBUSINESSHASBECOMEANIMPTANTMEANSTOGAINCOMPETITIVEADVANTAGEHUMANRESOURCESHASALSOBECOMEASOURCEOFCOMPETITIVEADVANTAGETHEREFETHEMULTINATIONALCOMPANIESINTHEPASTTHEKINDOFOVERSEASDIAPATCHOFTHEPOLICYSTARTFALLINGBEHINDLOCALIZATIONOFHUMANRESOURCESTOBECOMETHEDEVELOPMENTTRENDOFINTERNATIONALHUMANRESOURCEMANAGEMENTLOCALIZATIONOFHUMANRESOURCESISNOTONLYACESTRATEGYOFMULTINATIONALHUMANRESOURCESMANAGEMENTBUTALSOTHEHOSTCOUNTRYASATRENDOFGLOBALMULTINATIONALMANAGEMENTTHELOCALIZATIONOFTALENTSTOMAXIMIZEELIMINATEMULTINATIONALBUSINESSCULTURALBARRIERSSAVINGTHECOSTOFECONOMYBUTATTHESAMETIMEINAMULTINATIONALCOMPANYINTHEPROCESSOFTALENTLOCALIZATIONHASMANYPROBLEMSBASEDONTHELOCALIZATIONOFMULTINATIONALCOMPANYTALENTDEVELOPMENTSTATUSONTHEBASISOFBRIEFINTRODUCTIONTHEAUTHOFTHELOCALIZATIONSTRATEGYIMPLEMENTATIONPROBLEMSSOLVINGSTRATEGYKEYWDSMULTINATIONALCOMPANYHUMANRESOURCESLOCALIZATIONSTRATEGICMANAGEMENT