簡介：1谷歌人力資源管理分析谷歌人力資源管理分析前言前言人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。狹義講就是企事業(yè)單位獨立的經營團體所需人員具備的能力。人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉；是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。人力資源管理涉及了管理學、法學、經濟學、心理學、社會學等多個學科，是一個復雜的管理工作。人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結果。隨著社會主義市場經濟的快速發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)管理中的作用也變得日益重要。一個企業(yè)能否健康發(fā)展，在很大程度上取決于員工素質的高低與否，取決于人力資源管理在企業(yè)管理中的受重視程度?；厩闆r概述基本情況概述谷歌，是一家美國的跨國科技企業(yè)，致力于互聯(lián)網搜索、云計算、廣告技術等領域，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網的產品與服務，其主要利潤來自于ADWDS等廣告服務。GOOGLE由當時在斯坦福大學攻讀理工博士的拉里佩奇和謝爾蓋布盧姆共同創(chuàng)建。GOOGLE的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克施密特的話說，就是“份額第一，收入第二”。GOOGLE公司之所以在自己的領域成功在很大的程度上來自于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績效與薪酬管理、嚴格的人力資源培訓、廣泛的人力資源外包，這些都離不開GOOGLE杰出的人力資源管理。GOOGLE公司的核心能力來源于五個方面一是建立了適合企業(yè)特點的公司治理結構和企業(yè)理念，二是高效的管理團隊，三是獨特的企業(yè)價值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術。35招聘委員會對于每個主要的職位大類，GOOGLE都會設置招聘委員會。這個委員會由高級經理、部門主管和該領域的資深員工組成。他們查看該領域所有的候選者，并對于招聘職位的技能要求和高質量員工的效益有很強的意識。這個委員會審閱應聘者的簡歷、工作經驗和先前的反饋。如果委員會一致同意向這個候選人提供OFFER，那么將進入執(zhí)行審批階段。6執(zhí)行審批高級經理審查每一個OFFER。在GOOGLE，聘用員工是非常慎重的事情，雇傭偉大的員工是GOOGLE最重要的事情，這對于公司未來的發(fā)展有著深遠影響。如果執(zhí)行審批通過了，薪資委員會將決定OFFER中涉及的薪資問題。7薪資委員會如同你認為的那樣，薪資委員會決定了OFFER的合適總體薪資。委員會有權審查特定領域的所有OFFER，因此，他們能調整薪資使其合適公平，并保證相對于其他公司的競爭力。8最終的執(zhí)行審查在OFFER發(fā)出前，GOOGLE最高管理層中的某位將查看所有雇傭OFFER。這也表明了GOOGLE對于雇傭員工的謹慎。9OFFER招聘人員將會通知你得到了OFFER，并向你解釋OFFER中的具體信息。人員培育人員培育谷歌公司（GOOGLEINC）首席執(zhí)行長佩奇（LARRYPAGE）在過去一年試圖重新將一種緊迫感帶給這家公司，同時試圖讓谷歌確立業(yè)務重心。用佩奇的話講，就是要做到“有的放矢”（MEWOODBEHINDFEWERARROWS）。為了應對FACEBOOKINC、蘋果公司（APPLEINC）和亞馬遜公司（INC）所帶來的種種威脅，谷歌做出了很大努力，在其中扮演重要角色的就是該公司已經推出兩年的學習和領導力發(fā)展計劃GOOGLEEDU。GOOGLEEDU用一種全新的方式將公司內部的學習確定下來。這一計劃依靠

簡介：人力資源部經理考核評分表（月度）人力資源部經理考核評分表（月度）考核期間年月姓名崗位得分序號考核項目權重指標要求評分等級自評上級結果1招聘達成10提出招聘需求20天內完成，完成需招聘崗位數(shù)量90以上在規(guī)定時間內完成人員到崗90以上得10分在規(guī)定時間內完成人員到崗85以上得5分其余0分2勞動糾紛解決10勞動糾紛在第一時間解決，不擴大事端勞動糾紛解決率100，未發(fā)生勞動仲裁10分發(fā)生勞動仲裁事件0分3培訓完成10按培訓計劃組織人員培訓培訓計劃實現(xiàn)率在90以上得10分培訓計劃實現(xiàn)率在80?得5分培訓計劃實現(xiàn)率80得0分4績效薪資計算10每月25號前提交，無差錯按時提交，準確率100分延時提交或出錯0分5員工獎懲處理10按制度執(zhí)行，公平公正按公司制度執(zhí)行，員工普遍接受得10分出現(xiàn)員工重大投訴事件或違章處理事件得0分6人力資源報告10每月27日前按質提交按時提交，采信度在90以上得10分按時提交，采信度在80以上10分延時提交或采信度低于80得0分任務績效7工作分析10完成各崗位工作分析，形成工作說明書完成所有崗位工作分析得10分完成90以上崗位工作分析得5分不足90崗位工作分析完成得0分4團隊精神251級大方傳播必要信息助于別人成長或工作2級與別人合作不會發(fā)生情緒上隔閡，總能讓每一位員工參與會議的討論（目標，決策）3級總能選擇最佳贊譽方式并授權準確4級親自或協(xié)同解決沖突并有好效果5級所處團隊成員執(zhí)行工作氛圍良好1級5分2級10分3級15分4級20分5級25分加權合計加權合計總分總分業(yè)績考核得分80行為考核得分20考核人簽字年月日

簡介：1評審論文評審論文運用精益六西格瑪提升人力資源管理水平運用精益六西格瑪提升人力資源管理水平李旭東西昌鋼釩公司人力資源部摘要精益六西格瑪作為客戶驅動下持續(xù)改進的一種管理模式，經過二十余年的不斷發(fā)展完善，已經成為衡量企業(yè)管理水平的重要標志。它不僅僅是改變了傳統(tǒng)的管理思維和管理模式，更將持續(xù)改進、追求完美、全員參與的文化注入到企業(yè)的靈魂，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略目標和核心競爭力的重要組成部分。本文在分析精益六西格瑪管理思路的基礎上，結合人力資源管理中常見的現(xiàn)實問題，從目標定義、數(shù)據(jù)采集、流程分析等多個角度，探討在具體工作中如何科學運用精益六西格瑪管理方法和工具，進一步挖掘和發(fā)現(xiàn)人力資源管理中的潛在問題，進而通過對關鍵因子的改善和管理流程的優(yōu)化，有效提升人力資源管理水平。關鍵詞精益六西格瑪提升人力資源管理水平0引言精益六西格瑪LSS是將精益（LEAN）思想和六西格瑪（SIXSIGMA）的方法論和工具融合在一起的流程改善方法論。精益聚焦于消除浪費和改善速度，六西格瑪聚焦于減少變異和提升質量。精3列問題，從而導致流程分析的方向偏差，最終導致人力資源管理系統(tǒng)的低效化、無效化甚至是負效化運行。因此，必須在數(shù)據(jù)的基礎上，將傳統(tǒng)人力資源管理中的定性分析提升為精益六西格瑪管理的標準化定量分析。11對人力資源目標進行客觀性、規(guī)范性描述，將定性目標轉化為定量目標精益六西格瑪對目標的設定遵循SMART原則（SSPECIFIC（明確性）、MMEASURABLE（可衡量性）、AATTAINABLE（可達成性）、RRELEVANT（相關性）、TTIMEBOUND）（時限性）），簡單來說，就是從上述五個維度對目標進行描述或規(guī)范（1）目標必須是具體的（2）目標必須是可以衡量的（3）目標必須是可以達到的（4）目標與其他目標具有一定的相關性（5）目標必須具有明確的截止期限按照上述五項要求設立目標并加以規(guī)范，在人力資源管理中就可以避免出現(xiàn)目標表述混亂，目標無法衡量，實際效果無法評估等問題。以某單位培訓年度工作計劃中的目標設定為例來比較一下傳統(tǒng)人力資源管理與精益六西格瑪管理在目標設定上的差異（1）傳統(tǒng)人力資源管理下設定的培訓年度工作目標被描述為“大力開展各層級培訓工作，全面提高員工素質”。

簡介：人力資源規(guī)劃方案第一章第一章公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略11公司未來愿景公司未來愿景面向未來，我公司借助全國傳統(tǒng)藥物市場的高速增長這一良好趨勢，把握國家重點支持中藥、民族藥發(fā)展的歷史機遇，以國家相關政策為導向，以弘傳健康智慧，回歸身心自在為使命，以市場需求為導向，以技術創(chuàng)新為動力，以營銷創(chuàng)新和產品研發(fā)為支撐，不斷提升公司的管理水平、質量水平、技術水平和營銷能力。未來將進一步增強公司的核心競爭力，實現(xiàn)公司的可持續(xù)成長并不斷創(chuàng)造價值快速發(fā)展，努力實現(xiàn)“成為特色傳統(tǒng)醫(yī)藥領域的領導者，成為員工愛戴、客戶信賴、社會尊重、投資者受益的長壽企業(yè)”的企業(yè)愿景。目前，公司正面臨著從中小型民企過渡到上市醫(yī)藥公司的轉型期，因業(yè)務發(fā)展增長迅速，內部組織架構不斷變化，公司對高素質、專業(yè)化人才的持續(xù)需要，從某種程度上制約著公司相關業(yè)務的進一步發(fā)展。作為一家地處西部的民營企業(yè)，還受到經濟條件等多方面的限制，更需要制定人力資源規(guī)劃來合理配置人力資源，做好關鍵崗位的人才儲備，通過行業(yè)內有競爭力的薪酬福利和培訓機會，吸引高素質人才的加盟，降低人員流動比率，穩(wěn)定人才隊伍，來適應企業(yè)對人員的需求。目前，公司需要一套系統(tǒng)、科學的人力資源規(guī)劃方案來幫助企業(yè)在當前轉型期的發(fā)展中，進行人力資源預測分析，三個轉變一是由事務性部門向戰(zhàn)略性部門的轉變二是從經驗性管理向職業(yè)化管理的轉變；三是由管理中心向服務中心的轉變。（2）培養(yǎng)人力資源組織的六大能力一是協(xié)同業(yè)務戰(zhàn)略能力；二是供應合格人才的能力；三是提升領導力的能力；四是提升組織績效的能力；五是驅動組織變革的能力；六是塑造組織文化的能力。（3）完成9項具體工作梳理工作職責進行崗位評估；規(guī)劃儲備人才隊伍的建設；建立能夠吸引中高層優(yōu)秀人才的招聘機制；制定人員需求規(guī)劃；建立科學的績效管理體系；組織文化再造，激發(fā)團隊活力；人力資源信息系統(tǒng)化；修訂或新建公司薪酬福利制度；培訓現(xiàn)有人員，提高人員素質。第二章第二章公司人力資源現(xiàn)狀公司人力資源現(xiàn)狀21人力資源現(xiàn)狀分析人力資源現(xiàn)狀分析通過對公司人力資源現(xiàn)狀進行調研，從公司人力資源總量來看，目前公司有員工130人，公司目前屬于規(guī)?；焖贁U張時期，同時從人員進出流動率看，人員變動也較為頻繁，因此現(xiàn)有人員將不能滿足未來業(yè)務多元化發(fā)展的需要。人員流動率統(tǒng)計分析人員流動率統(tǒng)計分析2014年公司離職人員合計44人，其中離職的正式員工為31人，其余13人均為新員工（入職不滿半年）的離職，以上數(shù)據(jù)不包含外聘銷售人員離職情況。分月份統(tǒng)計公司員工離職率分月份統(tǒng)計公司員工離職率

簡介：美的集團文件人力資源管理辦法人力資源管理辦法第一章第一章總則第一條第一條為規(guī)范集團各單位的人力資源管理行為，特制訂本辦法。第二條第二條本辦法適用于集團各單位，包括集團總部、各二級平臺、集團直屬單位、以及各經營單位。其中二級平臺是指日用家電集團、制冷家電集團、美芝合資公司、電機事業(yè)本部、房地產事業(yè)本部；集團直屬單位是指香港總部、采購中心、安得物流公司、工業(yè)設計公司、美泰科技公司；各經營單位是指二級平臺或集團直屬單位的屬下各級經營單位。第三條第三條本辦法作為集團人力資源管理工作的框架性文件，是對人力資源各職能模塊工作的原則性規(guī)定。第四條第四條本辦法中，涉及到人力資源相關職能的流程及權限方面內容，一般只規(guī)定到集團總部、二級平臺及集團直屬單位。這些流程及權限，各經營單位可參照執(zhí)行，但最終以其上級單位的具體規(guī)定為準。第二章第二章體制、原則體制、原則第五條第五條集團實行集權與分權相結合的人力資源管理體制。集團人力資源部、二級平臺及集團直屬單位的人力資源部門、各經營單位的人力資源部門，共同組成集團的人力資源管理體系。3、通過團隊業(yè)績衡量個人工作業(yè)績；或負責項目管理，業(yè)績通過項目結果進行衡量。4、負責管理協(xié)調、指導等某個職能工作，對他人有直接匯報關系或虛線匯報關系的要求，該職能工作結果是衡量該管理人員的標準。5、直接下屬或間接下屬人數(shù)達一定數(shù)量，管理工作占主要工作時間。（二）專業(yè)序列1、指具有豐富經驗的專業(yè)人員，必須掌握某個專業(yè)的知識才能勝任工作，一般需要本科學歷，或同等的經驗。2、需要獨立發(fā)揮專業(yè)判斷，自主選擇工作方法解決問題。3、大量的工作是非常規(guī)化的，沒有固定的模式可以借鑒，須任職者經常發(fā)揮創(chuàng)造力來解決問題。4、獨立工作，基本上不需要監(jiān)督。（三）行政序列1、主要的時間用于在辦公室工作，協(xié)助他人完成工作或者獨立完成操作性的任務。2、任職者獨立從事相對簡單的、重復性高的工作，可以通過詳細的操作手冊規(guī)定完成任務的步驟，較少遇到非常規(guī)化的問題。3、任職者協(xié)助他人完成工作復雜性高、需要創(chuàng)造性的工作，需要較多的監(jiān)督和指導。（四）操作序列1、主要的時間用來操作工具、設備、儀器，完成操作性的任務。2、任職者在生產一線工作，負責監(jiān)督他人工作，且任職者的工作與被監(jiān)督者的工作非常類似，都需要操作工具、設備、儀器。

簡介：1人力資源管理復習資料第一章第一章緒論緒論一、名詞解釋一、名詞解釋1、職業(yè)生涯個人在一生中所經歷過或將要經歷的曾擁有過的職位、擔任過的職務和所從事過的職業(yè)的系列的總和。2、工作分析運用科學方法收集與工作有關的信息的過程，主要有該項工作應承擔的職責及承擔該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產出表現(xiàn)為職位說明書。3、寫實分析法主要通過對實際工作內容與過程的如實記錄，達到工作分析目的的一種方法。4、職業(yè)分析問卷是由麥考密克、珍納爾與米查姆設計的，圍繞任職者進行信息收集，以對任職者從事工作需要進行的活動進行統(tǒng)計分析為基礎。二、單選二、單選1、現(xiàn)代工作分析思想起源于（美國）。2、（職級）是指同一職系中繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。3（訪談法）是通過分析人員與任職人員面對面的談話來收集工作信息的方法。4、我們在運用訪談法時，要把握尊重原則、互動原則、傾聽原則，不需要（系統(tǒng)原則）。5、一般員工不愿意花時間正確地填寫問卷，這是（問卷法）的缺點。6、整理信息的工作量大，歸納工作煩瑣，這是（寫實法）的缺點。7、獲取工作信息的質量較高，這是（參與法）的優(yōu)點。8、（工作輪換法）不性于結構化工作分析方法。9、美國勞工部工作分析程序的核心是對每一項工作都按照任職者和（信息）、人、物這三者之間的關系來進行等級劃分。10、運用（功能性工作分析法）進行工作分析，可得知為了完成任務并達到新的績效標準，需要對任職者進行哪些培訓。11、職位說明書的內容不包括（薪酬分析）。12、工作設計是（20世紀80年代）出現(xiàn)的新的人力資源管理思想。13、（反饋與調整階段）對于職位說明書的管理是一個動態(tài)的管理過程，控制活動貫穿著工作分析的始終。三、多選三、多選1、泰羅制對工作分析研究的主要貢獻是（尋找最佳工作方法；采用物質刺激來維持工人的積極性）2、工作分析的基本概念第二部分是組織層面的相關概念（職組、職系、職等、職級）3、工作分析原則（目的原則、職位原則、參與原則、經濟原則、系統(tǒng)原則、動態(tài)原則）4、基本工作分析方法有（觀察法、訪談法、問卷法、寫實法、參與法）5、一個完整的職位說明書通常包括（工作說明書、工作規(guī)范）6、工作規(guī)范是指為了完成某項特定工作所必須具備的（知識、技能、能力）及其他的一些個性特征的目錄清單。四、簡答四、簡答1、如何理解工作分析的定義答（1）工作分析是一個過程。通過選用合適的方法，全面收集與工作相關的信息。（2）這里的信息主要圍繞兩個方面一是關于工作本身的描述；二是關于任職資格方面的內容（3）工作分析最終產出為職位說明書，采用書面的方式系統(tǒng)地表達出工作描述和工作規(guī)范的內容。2、工作分析的意義主要體現(xiàn)在哪些方面答（1）為人力資源管理各項功能決策提供基礎。（2）通過對人員能力、個性等條件的分析，達到“人盡其才”的效果。（3）通過對工作職責、工作流程的分析，達到“才盡其職”的效果。（4）通過對工作環(huán)境、工作設備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調。（5）科學評估員工的績效，有效地激勵員工。3、工作分析對人力資源管理哪些環(huán)節(jié)具有作用答（1）人力資源規(guī)劃；（2）招聘與甄選；（3）員工的任用與配置；（4）培訓；（5）績效；（6）薪酬；（7）職業(yè)生涯設計4、簡述職位說明書包括的內容。答職位說明書應包括（1）職位基本信息；（2）職位設置目的；（3）在組織中的位置；（4）工作職責；（5）衡量指標；（6）工作環(huán)境與條件；（7）任職資格標準。五、論述五、論述3（3）如何進行人力資源的預測?？茖W的人力資源預測技術和方法是人力資源規(guī)劃成功的關鍵。（4）如何彌補組織人力資源理想與現(xiàn)狀之間的差距。3、人力資源規(guī)劃的作用主要表現(xiàn)在哪些方面答（1）人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分。（2）人力資源規(guī)劃是組織適應動態(tài)發(fā)展需要的重要條件。（3）人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)。（4）人力資源規(guī)劃有助于控制人工成本（5）人力資源規(guī)劃有助于調動員工的積極性。4、制定人力資源規(guī)劃的原則有哪些（也是多項選擇題）（也是多項選擇題）答（1）兼顧性原則。在制定人力資源規(guī)劃時要兼顧組織內外部環(huán)境的變化，這樣才能真正做到為組織發(fā)展目標服務。（2）合法性原則。要注意國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化，不能違反相關政策。（3）實效性原則。在進行人力資源預測時要充分考慮各項因素，準確、客觀地預測組織對人力資源的需求。（4）發(fā)展性原則。人力資源規(guī)劃應致力于組織的發(fā)展、壯大，以組織獲得可持續(xù)發(fā)展的生命力為目的。五、論述五、論述1、人力資源信息系統(tǒng)的內容有哪些答一個完善的人力資源信息系統(tǒng)包括以下內容（一）組織內部人力資源信息（1）工作信息；（2）員工信息（二）組織外部人力資源信息（1）組織所在地區(qū)的經濟發(fā)展狀況和其所處行業(yè)的各種信息；（2）勞動力市場信息（3）技術信息（4）政策法規(guī)信息（三）分析組織戰(zhàn)略、經營目標以及常規(guī)經營計劃信息，確定人力資源規(guī)劃的種類以及總體框架。2、如何建立彈性人力資源規(guī)劃答為使組織的人力資源規(guī)劃能充分體現(xiàn)彈性，適應未來要做好以下幾點（1）評估。彈性人力資源規(guī)劃的基礎工作在于對組織現(xiàn)有人力資源進行整體性的評估，了解現(xiàn)有人力資源的“質”和“量”。（2）核心人力資源。彈性人力資源規(guī)劃的重點是明確界定組織的核心競爭優(yōu)勢，這樣才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。（3）預備性支援人員。根據(jù)核心人力資源的規(guī)模，制定預備性的支援人員規(guī)劃，并做出相應培訓計劃，這樣可以為將來核心人員配備中層后備人員，以提高組織的應變能力。（4）臨時人員儲備計劃。建立臨時人力資源庫，以確保在產品需求或業(yè)務量突然大幅嗇時，能夠及時挑選出合格人員，及時保證基層人力資源需求的滿足。第四章第四章人員招募、甄選與錄用人員招募、甄選與錄用一、名詞解釋一、名詞解釋1、人員招募根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足組織的人力資源需求的過程。2、能力測試包括一般智力測試和特殊認知能力測試。一般智力測試就是測試一個人的智商水平；特殊認知能力也稱特殊心理能力包括歸納和演繹推理、語言理解、記憶及數(shù)字能力。3、“大五”模型指的是外傾性、隨和性、責任心、情緒穩(wěn)定性、經驗的開放性。4、成就測試是對一個人所學的知識和技能和一個基本檢測，它被廣泛應用于測試應聘者在經濟學、市場營銷或人事等領域的知識。二、單選二、單選1、在招募篩選金字塔中，最終錄用25人，理想狀態(tài)時要吸引（1200）名求職者前來應聘。2、在招聘行政辦公人員時利用（報紙招募）效果最好。3、招募經理時最佳渠道是（內部晉升）。4、（近親繁殖會窒息新的思想和革新）這是內部招募的缺點之一。5、外部招募的據(jù)點是（做不到提高人員士氣）。6、在招募區(qū)域內張貼招募簡章適用于（大規(guī)模招募初級工人）。7、（發(fā)行地域太廣，希望將招募者限定在某一特定區(qū)域時）不宜使用雜志這種招募形式。8、（校園招募）的缺點是費錢費時。9、員工數(shù)量在10000人以上的大型企業(yè)不太適合（員工推薦的方式）。

簡介：當今網絡事業(yè)正處于高速發(fā)展階段，而作為現(xiàn)在中國最大的互聯(lián)網綜合服務提供商之一的騰訊公司，也不斷受到研究者的深入探究。方面，騰訊都有其鮮明的管理特點，這一點也是毋庸置疑的。騰訊近幾年的發(fā)展可用“超速”來形容。四年前公司的員工數(shù)量是4000多名，四年后翻四倍，達到了20000多名。其穩(wěn)定與高速的發(fā)展，跟其專業(yè)的人力資源管理體系是離不開的。一、管理理念一、管理理念（一）經營理念（一）經營理念一切以用戶價值為依歸；注重長遠發(fā)展，不因商業(yè)利益?zhèn)τ脩魞r值；關注并深刻理解用戶需求，不斷以卓越的產品和服務滿足用戶需求；重視與用戶的情感溝通，尊重用戶感受，與用戶共成長。（二）管理理念（二）管理理念關心員工成長；為員工提供良好的工作環(huán)境和激勵機制；完善員工培養(yǎng)體系和職業(yè)發(fā)展通道，使員工獲得與企業(yè)同步成長的快樂；充分尊重和信任員工，不斷引導和鼓勵，使其獲得成就的喜悅。（三）充分尊重和信任員工，不斷引導和鼓勵，使其獲得成就（三）充分尊重和信任員工，不斷引導和鼓勵，使其獲得成就的喜悅的喜悅年，騰訊成立了中國互聯(lián)網首家慈善公益基金會騰訊慈善公益基金會，并建立了騰訊公益網，專注于輔助青少年教育、貧困地區(qū)發(fā)展、關愛弱勢群體和救災扶貧工作。目前，騰訊已經在全國各地陸續(xù)開展了多項公益項目，積極踐行企業(yè)公民責任，為“和諧社會”建設做出貢獻。三、員工管理現(xiàn)狀三、員工管理現(xiàn)狀員工溝通員工溝通騰訊為員工提供非常人性化的工作環(huán)境，并允許員工非常個性化地裝扮自己的辦公桌。在辦公場所還為員工提供休憩場所，免費咖啡、茶飲，甚至還有浴室，在公司工作也仿佛在家一樣。工作最大的回報往往來自于工作本身，如果能讓員工從事自己喜歡的工作，員工自然會投入更大的熱情。在騰訊，員工在現(xiàn)職崗位滿一年，都有權利到內部人才市場上去重新選擇自己感興趣的崗位。只要能應聘上，原部門主管都會給予大力的支持。在騰訊內部，直呼對方職務反而會成為一種另類，大家都以個性化的英文昵稱相互稱謂上下級之間以一種非常平等的方式進行溝通。從公司的最高層開始，都非常重視與員工的溝通。騰訊專門設立了“總辦交流平臺”和“總辦午餐接待日”兩個最高層與基層員工的直接溝通渠道騰訊會定期舉辦“家屬開放日”邀請員工家屬來公司參觀，并由總辦領導親自接見交流并給予慰問。解決了很多“大后方的煩惱”，員工自然會更加熱情地投入工作。為促進員工勞逸結合并增加相互間交流，騰訊經常組織豐富多彩的業(yè)余活動，讓員工在緊張工作之余享受快樂生活。公司成立了業(yè)余體育協(xié)會，每周一至周五依次安排了羽毛球、排球、足球、籃球、網球、乒乓球活動并定期組織各類體育競賽。此外，還有音樂協(xié)會、舞蹈協(xié)會、攝影協(xié)會等，經常組織旅游、文藝等各種活動，幫助員工減輕工作壓力，豐富業(yè)余生活。

簡介：1行政及人力資源工作的改善建議行政及人力資源工作的改善建議一、建立一、建立6S6S管理制度，推動公司管理制度，推動公司6S6S全面管理全面管理1、問題分析、問題分析目前公司定期會組織各部門負責人對辦公室和生產車間進行6S檢查，但發(fā)現(xiàn)各部門未嚴格遵守，部分地方還存在臟亂差的衛(wèi)生死角，檢查及責任追究效果欠佳。2、改善措施、改善措施21由人力行政部制訂6S管理制度，對各部門6S執(zhí)行標準進行建立；22每周不定時對辦公室、生產車間、宿舍的6S執(zhí)行情況進行稽查（方案①由人力行政部執(zhí)行檢查，針對優(yōu)秀項和缺失項分別進行獎懲；②由人力行政部組織各部門負責人對各區(qū)域進行檢查，按月度評分成績實施獎懲）；23人力行政部每月底組織各部門負責人對當月6S檢查情況進行總結，通報獎懲。3、權責、權責3131人力行政部人力行政部311督促各部門負責人推行6S工作，對于廠區(qū)環(huán)境衛(wèi)生進行監(jiān)督檢查，行使處罰與獎勵職權；312嚴格按照執(zhí)行6S標準操作管理程序維護廠區(qū)公共區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生；313提出檢查不符合項與改善要求，并要求責任區(qū)域責任人及負責人于24H內針對不符合項提出改善計劃措施；314追蹤上次查核不符合項的改進效果，并將改善成效進行公布；315依據(jù)6S管理及檢查要求，負責對于本部門相關區(qū)域責任人進行宣導、傳達。3232各部門負責人各部門負責人321嚴格按照該執(zhí)行標準操作管理程序維護責任區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生；322對人力行政部檢查不符合項與改善要求，負責安排24H內督促區(qū)域責任人完成改善；323依據(jù)6S管理及檢查要求，負責對于本部門相關區(qū)域責任人進行宣導、傳達。二、加強公司培訓體系建設，做到培訓工作的合理性、計劃性、及時和有效性。二、加強公司培訓體系建設，做到培訓工作的合理性、計劃性、及時和有效性。1、問題分析、問題分析根據(jù)公司行業(yè)特點，新進人員普遍存在文化差異，公司如何通過培訓的方式使這些新進323梳理各部門工作流程，本著合理、簡化及提高效率的原則，制定部門工作流程和部門之間的無縫銜接，使部門與部門工作之間不存在脫節(jié)，從而提高公司工作的整體效率。3、權責、權責3131人力行政部人力行政部311結合公司實際管理模式，制訂行之有效的公司組織架構圖；312明確各崗位責任和權力；313監(jiān)督執(zhí)行。3232各部門負責人各部門負責人321結合部門管理，制訂部門組織架構圖；322明確各崗位責任和權力；323監(jiān)督執(zhí)行。四、加強公司消防安全檢查、宣傳工作。四、加強公司消防安全檢查、宣傳工作。1、問題分析、問題分析現(xiàn)公司消防安全管理制度、應急疏散程序、安全責任制、特種檢驗報告等資料已完善，但是在實際工作中存在部分缺失（如應急燈壞、堵塞消防器材、消防器材檢查記錄未有效歸檔等），未嚴格執(zhí)行管理制度相關規(guī)定。2、改善措施、改善措施21成立以總經理為首的消防管理小組，組建義務消防隊；22消防隊員要定期進行教育訓練，熟悉掌握防火、滅火知識和消防器材的使用方法，做到能防火檢查和撲救火災；23堅持日常消防安全檢查，消除火災隱患；24年度組織機修組對各部門機長進行機器安全操作及保養(yǎng)培訓，從源頭杜絕工傷事故和機器損壞的發(fā)生。3、權責、權責3131消防管理小組消防管理小組311負責公司的消防安全管理工作，執(zhí)行公司有關指示和規(guī)定；312采用各種形式向員工進行防火宣傳教育，普及和提高全員防火安全知識；313定期對公司辦公室、生產車間及宿舍進行消防安全檢查；314定期組織公司全體員工進行消防演練。32各部門負責人

簡介：學生畢業(yè)論文專業(yè)人力資源管理人力資源管理準考證號碼指導老師學生姓名論文題目績效管理在人力資源管理中的作用績效管理在人力資源管理中的作用評語語評分評分指導老師簽名指導老師簽名論文答辯評價論文答辯評價答辯組評定成績及答辯委員簽名答辯組評定成績及答辯委員簽名摘要摘要隨著時代的不斷進步，市場環(huán)境及競爭的逐步加大，企業(yè)對人才的需求也越來越強，企業(yè)之間的競爭更多的是體現(xiàn)在了人才的競爭?？冃Э己俗鳛樘岣咂髽I(yè)和員工績效的重要手段，它是人力資源管理中人才開發(fā)、培養(yǎng)、使用的關鍵環(huán)節(jié)，在企業(yè)的發(fā)展中顯得十分重要?？冃Э己酥栽谄髽I(yè)的經營管理當中發(fā)揮著重要的作用，是因為它為企業(yè)員工晉升、培訓提供依據(jù)，通過績效考核，可以更有針對性的讓員工了解工作中好的方面及存在的不足之處，幫助員工更好的提升；同時績效考核也可以反映出企業(yè)在經營管理過程中存在的問題，進而診斷問題，促進整個企業(yè)快速高效的向前發(fā)展。但在實際中，績效考核也是人力資源管理中的難點，很多企業(yè)開展的績效考核，都停留在表面，應付式的操作，使員工不能正確理解考核的目的，不但沒有發(fā)揮到績效考核的積極作用，反而使企業(yè)的勞資關系變成對立面。所以，開展績效考核應做到認真分析、研究、總結，讓績效考核真正發(fā)揮激勵的作用，這也是在企業(yè)管理中十分有必要的。本文將主要通過探討績效考核在人力資源管理中的作用，同時針對績效考核管理在實際操作過程中存在的問題及應對策略進行全面的闡述和分析。關鍵詞關鍵詞績效考核人力資源管理作用

簡介：第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃一、設計直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制組織的組織結構圖，并說明理由。一、設計直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制組織的組織結構圖，并說明理由。P4P42、組織結構設計的基本原則（組織結構設計的基本原則（P2P2）1、任務與目標原則2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則3、有效管理幅度原則4、集權與分權相結合的原則5、穩(wěn)定性和適應性相結合的原則5任職者對崗位工作任務和目標所產生的反作用6企業(yè)生產業(yè)務系統(tǒng)的決策對崗位工作目標和活動定位的調整的影響7職能性技術專家對崗位設計的影響88軟環(huán)境條件的影響九、改進崗位設計的基本內容（九、改進崗位設計的基本內容（P34P34）1、崗位工作擴大化和豐富化，2、崗位工作的滿負荷3、崗位的工時工作制4、勞動環(huán)境的優(yōu)化十、傳統(tǒng)的方法研究的具體應用的技術。十、傳統(tǒng)的方法研究的具體應用的技術。P37P371、程序分析（1）作業(yè)程序圖、（2）流程圖、（3）線圖即流線圖、（4）人機程序圖、（5）多作業(yè)程序圖、（6）操作人程序圖。2、動作研究（1）人體的利用（2）工作場地布置和工作條件的改善（3）工具和設備的設計十一、應用程序分析或動作研究等方法的操作步驟。十一、應用程序分析或動作研究等方法的操作步驟。P39P391、要考察現(xiàn)行的程序，對它提出各種問題，例如員工在做什么（WHAT），為什么要做（WHY），在什么地方做（WHERE），何時做（WHEN），由誰來做（WHO），如何做法（HOW）；2、在上述考察基礎上，運用運動經濟的原來，再做一下四方面的工作取消所有不必要的工作；合并重復○1○2的工作；重新調整所有的工作；檢查各項具體操作是否能夠簡化?！?○43、對新方法作出評價。十二、工業(yè)工程（十二、工業(yè)工程（IEIE）的基本功能及其內容。）的基本功能及其內容。P41P41工業(yè)工程的基本功能是“研究人員、物資、設備、能源、信息所組成的的集成系統(tǒng)，進行設計、改善和設置”。針對一個企業(yè)的總體系統(tǒng)來說，工業(yè)工程的具體表現(xiàn)為規(guī)劃、設計、評價和創(chuàng)新四個方面。1規(guī)劃。確定一個組織在未來一定時期內從事生產所應采取的特定行動的預備活動2設計。實現(xiàn)某一既定目標而創(chuàng)建具體實施系統(tǒng)的前期工作。3評價。對現(xiàn)存的各種系統(tǒng)、各種規(guī)劃和計劃方案以及個人和組織的業(yè)績作出是否符合既定目標或準則的評審與鑒定活動4創(chuàng)新。對現(xiàn)存各種系統(tǒng)的改進和提出嶄新的、富于創(chuàng)造性和建設性見解的活動?？傊?，工業(yè)工程是一門技術科學，匯集了數(shù)學、自然科學和社會科學等學科的研究方法。十三、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序。（十三、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序。（5條）條）P51P51

簡介：管理學與人力資源管理管理學與人力資源管理第一章第一章企業(yè)的利益相關者企業(yè)的利益相關者一、名詞解釋一、名詞解釋利益相關者利益相關者與公司有聯(lián)系或影響的各種群體內部利益相關者內部利益相關者以直接方式參與企業(yè)業(yè)務活動的個人或群體外部利益相關者外部利益相關者以間接方式參與企業(yè)業(yè)務活動的個人或群體二、簡答題知識二、簡答題知識內部利益相關者內部利益相關者雇員→獲得公平的待遇高水平的工作報酬雇傭期限晉升前景管理者→達到組織目標股東所有者→獲得股息收入利潤最大化消費者→質量安全售后服務供應商→貨款外部利益相關者外部利益相關者本地社區(qū)政府環(huán)境第二章第二章管理過程管理過程一、名詞解釋一、名詞解釋管理管理五個基本管理職能的運作過程，包括計劃、組織、人員安排、指揮和領導、控制。責任責任是一個人確保恰當?shù)赝瓿扇蝿栈蚬ぷ鞯穆氊?。授權授權是向組織中較低層次的人傳遞權威和職權的過程。記住記住權威能夠授予而責任不能授予是非常重要的。職能關系職能關系與專家咨詢或支持服務有關，他們對外是正式的直線管理結構。直線經理直線經理是被授權管理一個特定活動領域的人。二、簡答題知識二、簡答題知識1、權威、權威是執(zhí)行任務的法定權利和能力。有3種類型種類型（1）、法定權威來自于組織制定的內部規(guī)則。（2）個人權威來自于人的個性。（3）名譽權威來自于知識。（4）、經濟權威來自于從經濟環(huán)境中獲取的權利。2、職權與權威區(qū)別職權與權威區(qū)別權威涉及到完成一項任務的權利；職權涉及一個人為了確保完成被授予了權威的工作，而指導他人完成任務的能力。職權是一個職位概念，因為它來源于個人角色。影響管理過程的影響管理過程的2個概念個概念1、直線經理2、職能關系3、直線組織結構顯示特定的任務權威和責任層次，這樣具有、直線組織結構顯示特定的任務權威和責任層次，這樣具有4個優(yōu)點個優(yōu)點（1）容易理解和操作。（2）具有能夠迅速決策的清晰而直接的命令鏈。（3）具有清晰的責任劃分和權威分配。（4）可以產生穩(wěn)定的、易于控制的組織。直線經理與職能關系的差別直線經理與職能關系的差別具有直線管理權威的經理能夠直接影響工作成果，因為它包括指示下屬的職權；職能關系在許多公司中非常重要，并且要經常征求專家建議，以及把這些建議融入組織的工作實踐。垂直命令鏈垂直命令鏈從組織層級結構頂部向低部傳遞的權力序列。4、如果控制幅度過寬，可能降低經理與下屬人員的接觸，從而導致、如果控制幅度過寬，可能降低經理與下屬人員的接觸，從而導致（1）直接監(jiān)督困難，可能導致控制。（3）激勵、士氣和產量可能受到影響。（2）非正式的小組產生非正式的領導角色。5、控制幅度過窄，管理可能應得昂貴和浪費，會導致、控制幅度過窄，管理可能應得昂貴和浪費，會導致（1）增加管理和行政成本。（3）意味著太多的監(jiān)督，可能會抵制積極性。（2）引起潛在的決策延遲，當然這依賴于命令鏈的長度。三、案例分析知識點三、案例分析知識點1、授權可以作為一種激勵員工的工具。有效授權需以下條件、授權可以作為一種激勵員工的工具。有效授權需以下條件（3）組織內部分散化程度越高，組織解決沖突的難度就越大。（4）運行良好的組織往往會更快地解決沖突。（5）在外部環(huán)境存在高度不確定的情況下，由中層和基層管理者來確保組織集中化。第四章第四章領導和管理風格領導和管理風格一、名詞解釋一、名詞解釋領導領導一個人有能力影響團隊其他成員為實現(xiàn)事先約定的目標而自愿做出貢獻的動態(tài)過程。X理論理論假設一般人本性是懶惰的，天生就不喜歡工作，并且只要有可能就會逃避工作。Y理論理論基于個人目標和組織目標相結合的思想，并且工作場所能夠帶來個人滿足感。X理論與理論與Y理論理論X理論的管理者傾向于集權，領導者采用這種方式來確保工作進程平穩(wěn)順暢地運行。Y理論管理者注重個人參與決策過程，這種領導者最適合的方式是民主式。二、簡答題知識二、簡答題知識1對領導過程產生影響的關鍵變量領導者任務目標團體成員下屬環(huán)境情景2領導者的類型魅力型人格魅力傳統(tǒng)型繼承情景型發(fā)展變化的特定情境職位型和職務相關的合法權利職能型由所完成的任務決定3領導理論特征領導理論卡特爾16種主要人格特征伊森克性格矩陣圖風格領導理論專制民主式麥格雷戈理論與理論利克特坦南鮑姆與施米特員工任務式布萊克和莫頓瑞丁權變理論阿德埃爾以行為為中心的領導費德勒第一位權變理論家布萊克和莫頓的管理風格布萊克和莫頓的管理風格分數(shù)名稱領導關心領導行為1，1貧乏型管理對生產和人都低關心領導者在任何領域都付出極少的努力。并以最低限度的努力確保工作的完成。1，9鄉(xiāng)村俱樂部型管理對生產低關心，對人高關心領導者對員工的需要關懷備至，并創(chuàng)造了一個舒適的工作環(huán)境，但對工作的關心極少。9，1任務型管理對生產高關心，對人低關心領導者只關心任務的完成，極少與下屬進行互動。5，5中庸之道型管理對兩個維度適度關心領導者有能力保持當前的工作和下屬對工作的完成之間的平衡。9，9團隊型管理對生產高關心，對人高關心這個領導者有能力很好地將對員工的激勵和對工作的完成相結合，打造出高效率的團隊第五章第五章激勵理論激勵理論一、名詞解釋一、名詞解釋激勵激勵所涉及的是人們?yōu)槭裁醋龌虿蛔鍪虑?。動機是人們內在的需求與驅動，它也可以被描述為一種沖動，激勵的過程就是試圖去滿足這種沖動。自我實現(xiàn)需要自我實現(xiàn)需要出現(xiàn)在個體滿足于在工作相關事務及工作過程中實現(xiàn)其全部潛力的時候。期望理論期望理論個體對所面臨的環(huán)境的感知影響著他們的行為。二、選擇題知識點二、選擇題知識點1、激勵三種類型、激勵三種類型（1）傳統(tǒng)理念經濟人理論（2）人際關系理論（3）復雜人理論2、主要的激勵理論、主要的激勵理論（1）泰羅認為泰羅認為唯一能激勵員工的是貨幣。（2）麥克雷格認為麥克雷格認為X理論員工可以通過貨幣來激勵。Y理論員工追求額外需要、獨立性和自我價值的實現(xiàn)。（3）馬斯洛認為每個人的需求都有層次性）馬斯洛認為每個人的需求都有層次性生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。管理層職責改進工作流程，經促進個體實現(xiàn)自身需求，并與員工探討工作中的感受。（4）赫茲伯格認為）赫茲伯格認為，有一些固定的因素使人們趨向于達到工作滿意，同樣也有一些固定因素是與工作不滿意相聯(lián)系（主要針對X型人）。管理者職責在工作中引進工作內容豐富化和工作擴大化作為常規(guī)行為。

簡介：第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃第一節(jié)第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理一、戰(zhàn)略性人力資源管理與人力資一、戰(zhàn)略性人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略源戰(zhàn)略“戰(zhàn)略”和“策略”的差異性○加P1戰(zhàn)略戰(zhàn)略是指指導戰(zhàn)爭全局的計劃或規(guī)劃，是事關全局發(fā)展的大政方針。策略策略是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動和斗爭方式。1、戰(zhàn)略性人力資源管理有以下特、戰(zhàn)略性人力資源管理有以下特點點（1）代表了企業(yè)一種全新的理念；（2）是進行系統(tǒng)化管理的過程；（3）是人力資源發(fā)展的更高階段；（4）對人員有了更高的要求（決策與執(zhí)行）；P22、人力資源戰(zhàn)略管理的概念、人力資源戰(zhàn)略管理的概念P1人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，是指企業(yè)在對所處的內外部環(huán)境和條件以及各種相關因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調和控制的過程。二、人力資源管理的發(fā)展階段二、人力資源管理的發(fā)展階段P2P41、經驗管理階段；、經驗管理階段；歐文工作績效評價系統(tǒng)2、科學管理時期；、科學管理時期；泰勒動作與時間研究，生產效率、標準化操作、激勵性工資、職能制3、現(xiàn)代管理時期；、現(xiàn)代管理時期；前期行為梅奧人際關系學（霍桑試驗）后期行為馬斯洛需要層次理論赫茨伯格雙因素理論Z理論、成就需要理論、目標理論、強化理論等4、后現(xiàn)代管理時期、后現(xiàn)代管理時期耗散結構論、協(xié)同論、突變論5、現(xiàn)代人力資源管理時期的三個、現(xiàn)代人力資源管理時期的三個階段階段P5P6（1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長P6A、人事管理活動被納入制度化規(guī)范化軌道。B、管理工作的范圍不斷擴大和深入。C、企業(yè)雇主認知發(fā)生了重大變化。D、出現(xiàn)專職的人事管理主管和部門（2）現(xiàn)代人替代傳統(tǒng)人事管理P67A、人事管理的范圍繼續(xù)擴大。B、不但人事部門承擔著管理責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理工作全面負責。C、企業(yè)人事管理不但對內部員工負責，還要對外部社會政府負責，提高職工生活質量。D、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念。（3）現(xiàn)代由初階向高階發(fā)展的階段。戰(zhàn)略性管理戰(zhàn)略性管理P78維恩維恩卡肖現(xiàn)代人力資源管理的卡肖現(xiàn)代人力資源管理的○加產生，與以下因素有關產生，與以下因素有關P51、工業(yè)革命所帶來的技術更新，對勞動專業(yè)化分工與協(xié)作以及企業(yè)提出了新要求。2、勞資雙方關系的緊張與自由勞資談判的出現(xiàn)。3、泰勒倡導的科學管理運動。4、芒斯特伯格創(chuàng)立的早起工業(yè)心理學。5、美國文官委員會的建立。6、人事專家和人事部的出現(xiàn)。7、20世紀20年代以后發(fā)展的行為科學理論。8、20世紀60年代后的社會勞動立法及法庭判例。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征1、將企業(yè)經營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標。P82、集當代多學科、多種理論研究、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身的最新成果于一身（五種理論）（五種理論）P89A一般系統(tǒng)理論B行為角色理論C人力資本理論D交易成本理論E資源基礎理論3、人力資源管理部門的性質和功、人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大改變。主要有以下四能發(fā)生了重大改變。主要有以下四點點A組織性質轉變B管理角色轉變C管理職能轉變P1012D管理模式轉變管理模式轉變開放性和適應性、系統(tǒng)性和動態(tài)性、針對性和靈活性四、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標四、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準1、基礎工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度3、領導觀念的更新程度4、綜合管理的創(chuàng)新程度5、管理活動的精確程度P1213P1213第二單元第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施計與實施一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點人力資源管理戰(zhàn)略是核心性核心性和中心中心性戰(zhàn)略P131、企業(yè)戰(zhàn)略的特點、企業(yè)戰(zhàn)略的特點P1415A目標性B全局性C計劃性D長遠性E綱領性F應變性競爭性風險性2、人力資源的概念、人力資源的概念P16人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，是企業(yè)在一定時間、空間條件下，勞動力數(shù)量和質量的總和。是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標重要的支撐系統(tǒng)，人力資源戰(zhàn)人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標和主要任務。3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念P16人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點P16第一第一是它的精神性，第二第二是它的可變性、可調性。5、人力資源規(guī)劃的重要意義、人力資源規(guī)劃的重要意義P1618（1）有利于企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點。（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位（4）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢（5）有利于增強領導者的戰(zhàn)略意（3）員工薪資福利與保險制度設計（4）員工教育培訓與技能開發(fā)類型（5）勞動關系調整與職業(yè)生涯發(fā)展（6）內部組織整合變革與創(chuàng)新思路九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的有效管理有效管理企業(yè)戰(zhàn)略的管理過程是發(fā)展規(guī)劃的制定、規(guī)劃、實施及評價等多個環(huán)節(jié)循環(huán)和周轉的過程P3435P34351、認真做到組織落實2、實現(xiàn)企業(yè)內部資源的合理配置3、建立完善內部戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)4、有效調動全員的積極因素5、充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用十、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價十、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制與控制P35361、確定評價的內容2、建立評價衡量標準3、評估實際績效4、根據(jù)分析結果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調整。第二節(jié)第二節(jié)企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計一、企業(yè)集團的概念一、企業(yè)集團的概念P3738企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司母子公司為主體為主體，通過產權關系和生產經營產權關系和生產經營協(xié)作協(xié)作等多種方式，由多個法人多個法人企業(yè)組成的經濟聯(lián)合體。現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展情況現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展情況第一階段卡特爾第一階段卡特爾契約式壟斷銷售聯(lián)合體；辛迪加辛迪加供、銷聯(lián)合體（協(xié)議協(xié)議）第二階段托拉斯第二階段托拉斯通過組建大公司掌握全部企業(yè)的活動，按照股權分利（總分公司總分公司）第三階段康采恩第三階段康采恩企業(yè)聯(lián)合體，壟斷組織（母子公司母子公司）二、企業(yè)集團的基本特征二、企業(yè)集團的基本特征P38391、企業(yè)集團是由多個法人多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。2、企業(yè)集團以產權產權為主要聯(lián)結紐聯(lián)結紐帶3、企業(yè)集團是以母子公司為主體母子公司為主體4、企業(yè)集團具有多層次結構多層次結構。分為三個三個層次①控股公司、母公控股公司、母公司，核心企業(yè)。司，核心企業(yè)。②控股層、參股層、控股層、參股層、協(xié)作層企業(yè)。協(xié)作層企業(yè)。③一級子公司、關聯(lián)一級子公司、關聯(lián)公司等。公司等。組織層次關系包含核心層核心層、緊密層緊密層、半緊密層半緊密層、松散層松散層。P39控股子公司分類控股子公司分類○加1、全資子公司（100持股）。2、絕對控股子公司（50以上持股）。3、相對控股子公司（50以下持股，且處于第一大股東。）三、企業(yè)集團的主要作用三、企業(yè)集團的主要作用P40411、企業(yè)集團是推動國家產業(yè)結構調整，促進產業(yè)升級的主導力量。2、企業(yè)集團是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體。3、企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭。4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰(zhàn)略作用。參股企業(yè)與關聯(lián)企業(yè)的區(qū)別參股企業(yè)與關聯(lián)企業(yè)的區(qū)別○加P40參股企業(yè)參股企業(yè)是指集團公司（母公司）雖持有股份，但是未達到控股程度的企業(yè)。關聯(lián)企業(yè)關聯(lián)企業(yè)是指企業(yè)集團或子公司以合同協(xié)議方式建立較為穩(wěn)定的協(xié)作關系，是非產權關系。企業(yè)集團的關系企業(yè)集團的關系P40○加核心層企業(yè)對應集團公司緊密型企業(yè)對應控股子公司半緊密型企業(yè)對應參股企業(yè)松散型企業(yè)關聯(lián)協(xié)作企業(yè)四、企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢四、企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢P411、規(guī)模經濟的優(yōu)勢2、分工協(xié)作的優(yōu)勢3、集團艦隊的優(yōu)勢4、壟斷的優(yōu)勢5、無形資產資源共享優(yōu)勢6、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢7、迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢8、技術創(chuàng)新的優(yōu)勢五、企業(yè)集團的產權結構五、企業(yè)集團的產權結構產權是所有權、經營權、轉讓權、所有權、經營權、轉讓權、分配權分配權等總稱。P421、企業(yè)的產權結構可以分為兩層（1）法人股東和個人股東間的結構，（2）法人股東內部的結構。2、產權結構設計的目的（1）為了對公司進行控制（2）為了選擇公司的治理結構。六、企業(yè)集團的治理結構六、企業(yè)集團的治理結構P421、狹義、狹義的企業(yè)集團的治理結構是指有關董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排。2、廣義、廣義的公司治理結構是指有關公司的控制權和剩余索取權、分配權等一整套法律、文化和制度的安排。3、企業(yè)法人治理結構的內容、企業(yè)法人治理結構的內容P42P42包括（1）股東大會、董事會、股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理班子監(jiān)事會和經理班子的建立及權力分配的制度安排（2）股東對董事會、經理人員和董事會、經理人員和一般員工一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排（3）對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法（4）企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。治理結構的內容治理結構的內容P43（1）股東大會）股東大會是依照公司法和公司章程規(guī)定設立的、由全體股東或股東代表所組成，最高權力機構，最高權力機構，非常設機構非常設機構。（2）董事會）董事會是股東大會閉會期間行使職權的機構，是公司常設權常設權利機構和經營管理決策的領導機構利機構和經營管理決策的領導機構。是公司治理結構的中樞和管理中心治理結構的中樞和管理中心，對外是公司的代表和權利象征，對內是公司的決策者和指揮者，決定公司的一切重大問題。（3）經理班子）經理班子是由高層經理人由高層經理人員組成員組成的公司執(zhí)行機構。經理人受經理人受聘于董事會聘于董事會，在董事會的授權范圍內有對內公司的管理權、負責日常經營活動。（4）監(jiān)事會）監(jiān)事會是公司經營管理活動的監(jiān)督機構，監(jiān)督機構，直接對股東或股東大會負責，由股東大會選舉產生。由股東大會選舉產生。對董事會或經理人員的業(yè)務情況是否得當擁有檢查、監(jiān)督權利，有權提出罷免意見。七、企業(yè)集團管理體制的特點七、企業(yè)集團管理體制的特點P441、管理活動的協(xié)商性2、管理體制的創(chuàng)新性3、管理內容的復雜性4、管理形式的多樣性5、管理協(xié)調的綜合性

簡介：管理經濟學視角下的企業(yè)人力資源管理管理經濟學視角下的企業(yè)人力資源管理（袁松林）（袁松林）摘要摘要管理經濟學是經濟學的一個分支，是微觀經濟學在管理實踐中的應用，是溝通經濟學理論與企業(yè)管理決策的橋梁，它為企業(yè)決策和管理提供分析工具和方法，其理論主要是圍繞需求、生產、成本、市場等幾個因素提出的。人力資源作為企業(yè)寶貴的第一資源對生產力發(fā)展起著決定性的作用借用管理經濟學的分析方法進行分析企業(yè)人力資源管理問題能夠更深地理解現(xiàn)代人力資源管理的本質和內涵而且將管理經濟學的基本原理運用到人力資源管理的研究中有助于提高工作效率最終實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理效率的最大化。關鍵詞關鍵詞人力資源管理；管理經濟學；資源配置；效率最大化人力資源管理是指在管理經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。具體就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。人力資源管理作為管理領域里后起之秀已經越來越受到人們的重視。其價值也在理論研究和時間推廣中逐漸得到證實。當代科學的發(fā)展趨勢是既不斷分化又相互滲透人力資源管理作為一個年輕學科其研究方法更是取自于管理學、管理經濟學、社會學、教育學等學科。在這些學科里管理經濟學占據(jù)著最重要的位置。管理經濟學是研究資源配置的一門學問而人力資源作為一項十分重要的資源在進行人力資源配置與管理的過程中借用傳統(tǒng)經濟的分析方法進行分析能夠更深入地理解現(xiàn)代人力資源管理的各項制度和方法的內涵能夠深入到管理現(xiàn)象背后的本質一、人力資源管理的管理經濟學分析一、人力資源管理的管理經濟學分析管理經濟學是研究資源合理有效配置使有限的資源合理利用實現(xiàn)利益最大化的學科。管理經濟學理論是建立在理性假定的基礎上的雖然在很多情況下人們的理性是有限的但是在理性假設前提下的管理經濟學基本理論還是存在解釋力的。簡單地說人力資源管理管理經濟學就是以管理經濟學的原理與方法去探應和職員之間建立起良好的信息溝通機制充分了解職員工作能力、興趣愛好等信息從而更好地使員工在相應的部門中做出成績提高整個部門的效率。二績效評估與收益遞減、帕累托最優(yōu)（PARETOOPTIMALITY）1、收益遞減規(guī)律。邊際效用是管理經濟學里用來分析消費者行為的一個重要理論。在一定時間內消費者增加對某種物品的消費量所得到的邊際效用是逐步遞減的這稱之為邊際效用遞減規(guī)律。在實際工作中對人力資源管理來說簡單地通過加薪或獎金的方式來獲取更好的業(yè)績回報是不科學的因為根據(jù)管理經濟學收益遞減原理這種回報曲線一定是一個斜率遞減曲線這就意味著職員從加薪和獎金得到的效用是遞減的。此外依據(jù)邊際作用原理來配置人力資源并非人多力量大要注重機構、崗位設置的合理和人力資源群體結構的優(yōu)化使人力資源群體更加精干和高效提高人力資源利用的效率和效益追求人才群體效用的最大化。2、帕累托最優(yōu)。帕累托最優(yōu)也稱為帕累托效率是指資源分配的一種狀態(tài)在不使任何人境況變壞的情況下不可能再使某些人的處境變好。嚴格的帕累托最優(yōu)可以用多目標數(shù)學規(guī)劃來描述。假設我們同時有若干個目標這些目標彼此獨立又無法加權求和。一般而言突出其中的某一個目標必定會犧牲其它的目標不可能同時兼顧所有的目標帕累托最優(yōu)的意思就是盡量改進各個目標一直達到某一程度此時任何一個目標的改進都要以惡化其它目標為代價。在目前的人力資源管理中績效管理成為越來越重要的一項工作因為無論企業(yè)設計出多少種政策和管理方法其目的都是為了企業(yè)運行更有秩序和效率最終獲取更好的業(yè)績。企業(yè)的最終目標是整體業(yè)績最優(yōu)。雖然這有賴于每個員工提高自身的業(yè)績但并不是所有人業(yè)績的簡單累加。所以企業(yè)在做年度目標設定和分解時一定要做計劃和預算進行企業(yè)各項資源的有效配置均衡銷售、研發(fā)、生產、采購、人力投入等各項工作最終達成一種帕累托最優(yōu)的狀態(tài)每一項工作超出目標完成則會影響其它工作的成效從而最大限度地給定每項工作的目標因為倘若還有目標改進的機會企業(yè)就會有目標設定過低的遺憾存在了有改進余地而沒有利用的不利狀況。二、實現(xiàn)人力資源管理經濟效率的最大化二、實現(xiàn)人力資源管理經濟效率的最大化

簡介：直線經理的人力資源管理職能直線經理是人力資源管理比較重要同樣也難解決的一個部分直線經理（LINEMANAGER）是指諸如財務、生產、銷售等職能部門的經理。每一個直線經理都是一個管理者，肩負著完成部門目標和對部門進行管理的職責。與人力資源經理不同的是，直線經理是在本部門范圍內，圍繞部門任務，對員工進行包括激勵、溝通、授權、培訓等方面的人力資源管理。所以人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事，凡是有組織、有人的地方就有人力資源管理。一、現(xiàn)代人力資源管理的內涵人力資源管理（HRM）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。傳統(tǒng)的人事管理將人看作是一種成本，是被管理、被控制的對象，人事部門則是一個不能創(chuàng)造收益的輔助部門，重復著事務性工作；與傳統(tǒng)的人事管理相比較，現(xiàn)代人力資源管理則將人看作企業(yè)中最寶貴、最有創(chuàng)造力的資源，既需要管理，更需要開發(fā)，人力資源部則提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，其工作的效率直接關系到企業(yè)的成敗，人力資源戰(zhàn)略也成為企業(yè)的核心競爭力之一。因此，現(xiàn)代人力資源管理在招人時強調的是有計劃地為企業(yè)招理地評價不同崗位的相對價值、如何進行有效地分解并管理所屬部門的目標、如何理解并執(zhí)行公司的薪酬體系并發(fā)揮其激勵作用、如何有效地管理員工的績效、如何進行有效地人才招聘、甄選和離職管理、如何幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯并建立學習型組織等。經過培訓直線經理建立起現(xiàn)代人力資源管理體系，讓自己首先成為一個人力資源經理，以便更好地承擔起對部門員工的招聘、分工、授權、考評、培養(yǎng)、激勵等職責，做好本部門內的人力資源管理。三、直線經理與人力資源經理的分工與合作人力資源經理的基礎工作是結合企業(yè)中長期發(fā)展目標和企業(yè)的現(xiàn)實狀況，制定完善的人力資源管理規(guī)章制度和標準化的操作流程，并在此基礎上履行部門職責，包括人力資源規(guī)劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資、福利、離職等例行性管理工作。同時，人力資源經理還要站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，主動分析、診斷人力資源現(xiàn)狀，并制定具體的人力資源計劃，為其他直線部門提供實現(xiàn)目標的條件和增值服務。直線經理的基礎工作是完成本部門的工作目標，同時在本部門范圍內執(zhí)行人力資源管理的規(guī)章制度，并接受人力資源經理的指導和監(jiān)督。直線經理與人力資源經理雖然分工不同，但直線經理不能將人力資源管理看作是人力資源經理的事，人力資源經理也不能只管制定制度然后強行執(zhí)行，而應將企業(yè)的人力資源管理當作一個永不間斷、螺旋上升的過程。在這個過程中直線經理與人力資源經理之間

簡介：海底撈公司人力資源管理一、海底撈公司簡介一、海底撈公司簡介二、海底撈的員工激勵措施二、海底撈的員工激勵措施1、良好的晉升通道。2、獨特的考核制度。3尊重與關愛，創(chuàng)造和諧大家庭4、業(yè)余文化生活5、員工助海底撈實現(xiàn)遠大理想三、海底撈績效管理模塊三、海底撈績效管理模塊1、考核指標體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略2、不以利潤為唯一考核目的3、績效政策制定與實施要堅持人性第一標準原則4、績效管理關鍵是中層領導四、海底撈薪酬管理分析四、海底撈薪酬管理分析五、對人力資源管理的思考五、對人力資源管理的思考六、六、HRHR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略一、海底撈公司簡介一、海底撈公司簡介四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司在張勇董事長確立的服務差異化戰(zhàn)略指導下，始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。十六年來，公司已發(fā)展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產基地，2009年營業(yè)額近10億元，擁有員工一萬多人。四個大型物流配送基地分別設立在北京、上海、西安、鄭州，以“采購規(guī)?；a機械化，倉儲標準化，配送現(xiàn)代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應體系。位于成都的生產基地，其產品已通過HACCP認證、QS認證和ISO國際質量管理體系認證。出的努力比他可能還多上20，但是等待這個小孩子的命運就是在“海底撈“上班，這是注定了的，因為一個縣一年都不能考上一個北大學生?！?、良好的晉升通道。海底撈為員工設計好在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并清晰地向他們表明該發(fā)展途徑及待遇。“海底撈現(xiàn)有的管理人員全部是從服務員、傳菜員等最基層的崗位做起，公司會為每一位員工提供公平公正的發(fā)展空間，如果你誠實與勤奮，并且相信用自己的雙手可以改變命運這個理念，那么海底撈將成就你的未來“每位員工入職前都會得到這樣的告知。在海底撈，只有兩個崗位有學歷的特殊要求。技術總監(jiān)與辦公室主任合并由一個人擔任；財務總監(jiān)與物流董事長合并由一個人擔任。這兩個崗位是從外部招聘，要求學歷和專業(yè)的管理水平，其他所有的干部，包括北京區(qū)經理，西安區(qū)經理，每人都要管理近2000名員工，然而誰能想到他們都是從最基層服務員培養(yǎng)起來的，都沒有很高的學歷，但是都具備同樣的素質就是勤奮、誠實和善良。除了入職前的集訓，工作期間并不進行額外的培訓。所有問題，在例會上都會加以解決，員工有什么創(chuàng)意、工作上有什么疑問和困難，在例會上提出來，大家進行討論和溝通，所有人都得到了進步。在具備了基本品質與共同進步的基礎上，誰的能力提高得快，顯現(xiàn)出來了，誰就有機會晉升。員工的晉升渠道【管理線】新員工合格員工1級員工優(yōu)秀員工領班大堂經理店經理【技術線】新員工合格員工1級員工先進員工標兵員工【后勤線】新員工合格員工1級員工先進員工辦公室人員或者出納會計、采購、技術部、開發(fā)部等。2、獨特的考核制度。海底撈對干部的考核非常嚴格，在張勇的辦公室墻上，張貼著對店長以上干部的考核表，考核分了多個項目，除了業(yè)務方面的內容之外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)，每項內容都必須達到規(guī)定的標準?！拔覀儍?yōu)秀店長的產生不跟他所管理店的命運成正比，評選優(yōu)秀店長不看他賺了多少錢，看的是員工激情，看的是顧客滿意度，看的是后備干部的培養(yǎng)。他哪怕賺很多錢，他的利潤始終是公司最高，也很可能由于在這幾個問題上出了漏洞而被撤掉，比如不久前牡丹園的店長被撤掉了，他在我們公司的業(yè)績也很好，