物流行業(yè)快遞龍頭的成本領先與管理智慧~中通發(fā)展壯大的啟示

1、<p><b>　　目錄</b></p><p>　　一、波特三大基本戰(zhàn)略的啟示：電商快遞企業(yè)更適用于成本領先戰(zhàn)略.- 4 -</p><p>　　1、成本領先戰(zhàn)略更關注有形指標......................................................................- 4 -</p><

2、;p>　　2、差異化戰(zhàn)略來自品牌、資源等......................................................................- 4 -</p><p>　　3、電商快遞企業(yè)更適用于成本領先戰(zhàn)略..........................................................- 5 -</p><p&

3、gt;　　4、加盟制快遞為何天然具有成本優(yōu)勢..............................................................- 7 -</p><p>　　5、加盟制快遞，成本控制與品質提升同步進行.............................................- 11 -</p><p>　　6、中通的發(fā)展史證明電商快

4、遞成本領先戰(zhàn)略的正確.....................................- 12 -</p><p>　　二、中通成功三要素：產能建設、網(wǎng)絡平衡、分享成長，體現(xiàn)了中通的管理智慧</p><p>　　......................................................................................

5、............................................- 13 -</p><p>　　1、產能建設：熟人經(jīng)濟擴網(wǎng)絡，超前布局省際班車、轉運中心土地.........- 13 -</p><p>　　2、網(wǎng)絡平衡：首推有償派費、欠發(fā)達地區(qū)中轉補貼.....................................- 16 -</p>

6、<p>　　3、分享成長：加盟商入股公司、員工持股大車隊.........................................- 16 -</p><p>　　4、引入優(yōu)秀戰(zhàn)略投資者實行現(xiàn)代管理制度....................................................- 19 -</p><p>　　5、小結：管理層智慧帶來公司的持續(xù)

7、成本和網(wǎng)絡優(yōu)勢.................................- 19 -</p><p>　　三、全流程分析龍頭企業(yè)的成本優(yōu)勢..................................................................- 20 -</p><p>　　1、電商快遞與商務快遞，目標市場不同使成本差異巨大...............

8、..............- 20 -</p><p>　　2、電商快遞之間的對比，轉運成本是競爭優(yōu)勢的核心.................................- 24 -</p><p>　　3、成本優(yōu)勢慢慢轉化為品質優(yōu)勢....................................................................- 26 -&l

9、t;/p><p>　　四、電商快遞空間依然很大，成本領先者終將勝出...........................................- 28 -</p><p>　　風險提示.....................................................................................................

10、.............- 30 -</p><p>　　圖表 1、波特的企業(yè)運營三大基本戰(zhàn)略.................................................................- 4 -</p><p>　　圖表 2、A 股近 20 年漲幅最大 10 只個股競爭戰(zhàn)略總結....................................

11、..- 5 -</p><p>　　圖表 3、2017 年快遞全行業(yè)業(yè)務量來源分析（單位：億件）.............................- 5 -</p><p>　　圖表 4、中通快遞來自阿里電商平臺的包裹量占比..............................................- 6 -</p><p>　　圖表 5、順

12、豐的產品結構（2017 年速運物流業(yè)務收入的產品結構）.................- 7 -</p><p>　　圖表 6、物流不同細分領域的戰(zhàn)略選擇.................................................................- 7 -</p><p>　　圖表 7、各行各業(yè)的加盟制代表......................

13、.......................................................- 7 -</p><p>　　圖表 8、中通快遞加盟商主要考核指標.................................................................- 9 -</p><p>　　圖表 9、加盟與直營制快遞效率對比。........

14、.........................................................- 9 -</p><p>　　圖表 10、通達系近幾年成本管控的措施 .............................................................- 10 -</p><p>　　圖表 11、社保征管體制改革對快遞企業(yè)人工費用的影

15、響測算..........................- 10 -</p><p>　　圖表 12、快遞企業(yè)歷年有效申訴率（百萬分之）..............................................- 12 -</p><p>　　圖表 13、快遞業(yè)務量與增速：中通穩(wěn)居行業(yè)龍頭地位（單位：億件）..........- 12 -</p><

16、p>　　圖表 14、轉運成本中通最低 .................................................................................- 13 -</p><p>　　圖表 15、通達系成立時間 ..........................................................................

17、...........- 13 -</p><p>　　圖表 16、快遞企業(yè)轉運中心數(shù)量對比（截止 2018 年中，單位：個）............- 15 -</p><p>　　圖表 17、中通快遞分撥中心布局示意圖 .............................................................- 15 -</p><p

18、>　　圖表 18、各加盟商持股上市公司明細表（上市前）..........................................- 17 -</p><p>　　圖表 19、三通一達上市前的股權結構（IPO、借殼之前） ...............................- 18 -</p><p>　　圖表 20、快遞企業(yè)股權激勵情況 .............

19、............................................................- 18 -</p><p>　　圖表 21、快遞企業(yè)投資者結構差異（單位：占總股本比例，%；截止 2018Q3） - 19 -</p><p>　　圖表 22、各快遞公司單件總成本結構估算（按流程）（加盟制快遞含加盟商成本）</p><p>　　

20、..................................................................................................................................- 21 -</p><p>　　圖表 23、各快遞公司單件總成本結構估算（按要素）（加盟制快遞含加盟商成本）</p><p>　　

21、..................................................................................................................................- 22 -</p><p>　　圖表 24、快遞企業(yè)單件銷售管理費用拆分（加盟制快遞含加盟商成本，單位：元）</p><p>　　

22、..................................................................................................................................- 23 -</p><p>　　圖表 25、各快遞公司單件運輸和分揀成本（總部口徑）.- 24 -</p><p>　　圖表

23、26、快遞企業(yè)固定資產細分項目及變化......................................................- 25 -</p><p>　　圖表 27、各快遞企業(yè)全網(wǎng) 2017 年員工數(shù)量與人均效能....................................- 25 -</p><p>　　圖表 28、各快遞企業(yè)一級加盟商數(shù)量 ......

24、...........................................................- 26 -</p><p>　　圖表 29、快遞企業(yè)轉運中心數(shù)量對比（截止 2018 年中）................................- 26 -</p><p>　　圖表 30、快遞總部前五大客戶占比 .......................

25、..............................................- 26 -</p><p>　　圖表 31、2017 郵政局滿意度排名........................................................................- 27 -</p><p>　　圖表 32、2017 郵政局全程時效排名.....

26、...............................................................- 27 -</p><p>　　圖表 33、通達系單件中轉+面單收入（單位：元） ...........................................- 28 -</p><p>　　圖表 34、未來快遞網(wǎng)絡進一步提高規(guī)模效應的來源.......

27、...................................- 28 -</p><p>　　圖表 35、社零總額結構，電商在社零總額中的滲透率......................................- 29 -</p><p>　　圖表 36、快遞行業(yè)主要公司估值表（股價數(shù)據(jù)截至 2018.12.12）...................- 29 -<

28、;/p><p><b>　　報告正文</b></p><p>　　一、波特三大基本戰(zhàn)略的啟示：電商快遞企業(yè)更適用于成本領先戰(zhàn)略</p><p>　　被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”的美國學者邁克爾.波特為商界人士提供了三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。</p><p>　　圖表 1、波特的企業(yè)運營三大基本戰(zhàn)略&

29、lt;/p><p><b>　　大眾市場</b></p><p><b>　　產品升級及高端化</b></p><p><b>　　差異化</b></p><p><b>　　另辟蹊徑，</b></p><p><b>　　尋

30、求技術進步</b></p><p>　　成本與份額的正向循環(huán)</p><p><b>　　成本領先</b></p><p><b>　　提價與挖掘新需求</b></p><p><b>　　小眾市場</b></p><p><b>

31、　　資料來源：整理</b></p><p>　　1、成本領先戰(zhàn)略更關注有形指標</p><p>　　成本領先往往是激烈市場競爭倒逼的結果；成本領先的護城河是一套系統(tǒng)，標準化，可復制，可通過觀察產品價格、市場份額、利潤率等有形指標觀察戰(zhàn)略執(zhí)行效果。</p><p>　　成本領先戰(zhàn)略往往在規(guī)模效應明顯的大眾市場中形成，因為成本與規(guī)模會共振形成正循環(huán)（成本低—

32、—規(guī)模增長更快——進一步降低成本）。</p><p>　　2、差異化戰(zhàn)略來自品牌、資源等</p><p>　　差異化戰(zhàn)略成功的企業(yè)享有奇高估值溢價；差異化的護城河在品牌、研發(fā)等方面， 品牌和研發(fā)的壁壘比較難弄清。形成差異化的路徑中具備較大不確定性，需要研究目標市場潛在規(guī)模，研發(fā)投入的有效性。如何從執(zhí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)中選擇標的，經(jīng)驗上，買最成熟的企業(yè)或品牌是犯錯概率最小的選擇。</p

33、><p>　　但無論執(zhí)行成本領先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略，在特點階段傾注全力做一個目標市場是關鍵——任何企業(yè)都有邊界。</p><p>　　圖表 2、A 股近 20 年漲幅最大 10 只個股競爭戰(zhàn)略總結</p><p>　　證券代碼證券簡稱所屬行業(yè)上市時間</p><p>　　近20年股價 累計漲幅（%）</p><p>

34、<b>　　銷售凈利潤率（%）</b></p><p><b>　　PE</b></p><p><b>　　（2017）</b></p><p><b>　　ROE（%）</b></p><p><b>　?。?0年平均）</b>&

35、lt;/p><p><b>　　酒的金字塔尖</b></p><p><b>　　+營銷 伸+營銷</b></p><p><b>　　效藥</b></p><p>　　資料來源：WIND、整理</p><p>　　注：股價截至 2018 年 9 月 30

36、日，若上市不滿 20 年，自上市之日算起，PE 的 E 使用 2017 年歸母凈利潤數(shù)據(jù)，ROE 為 2008-2017</p><p><b>　　年期末攤薄值</b></p><p>　　3、電商快遞企業(yè)更適用于成本領先戰(zhàn)略</p><p>　　兩大特性決定了電商快遞企業(yè)的成本領先戰(zhàn)略更優(yōu)（電商中的特殊細分需求，如貨物價值量較高的商品或易腐

37、、易碎等商品的快遞需求，可能是例外）：</p><p>　　電商為主的需求的無差異性</p><p>　　快遞業(yè)務量中 80%來自電商平臺，這類客戶對快遞增值服務并無需求?！安粊G件， 能送到就行”。</p><p>　　圖表 3、2017 年快遞全行業(yè)業(yè)務量來源分析（單位：億件）</p><p>　　淘 寶 天 貓 京 東 拼多多</p

38、><p><b>　　其他電商非電商</b></p><p>　　20.69 , 5%</p><p>　　資料來源：公司公告、互聯(lián)網(wǎng)資料、整理</p><p>　　B 端客戶對成本的極度敏感</p><p>　　電商快遞的客戶并不是終端消費者，而是電商平臺上發(fā)貨的商家，由于包郵政策的普遍存在，快遞運

39、費是商家的運營成本之一，不能轉嫁給終端消費者，因此價格越低越好。而商務快遞最大的不同是終端企業(yè)客戶對時效、安全的要求遠遠高于對價格的要求。</p><p>　　電商快遞的標準化服務特性決定了其成本領先的戰(zhàn)略。而當前順豐打造綜合物流服務平臺，多元化的發(fā)展（規(guī)模效益弱）決定了其必須選擇差異化戰(zhàn)略。</p><p>　　民營快遞最早轉直營的是順豐。1993 年，王衛(wèi)在廣東順德創(chuàng)辦順豐速運公司，采

40、用加盟制，但由于當時的加盟制與順豐強調體驗和品牌的文化格格不入，2002 年， 順豐邁出加盟轉為直營的步伐，王衛(wèi)采取的是全面收購，將加盟商轉為享有高待遇的職業(yè)經(jīng)理人。這種“強收強購”遭到加盟商的強烈抵制，2008 年，耗時達 6 年，順豐完成了由加盟到直營的轉化。直營使得順豐的管理標準化、信息化、機械化程度大大提高，整體服務質量迅速提高，成為中國民營快遞中最響亮的一塊品牌。品牌地位穩(wěn)固后，順豐開始購買飛機，成立航空公司，按照高端服務提供

41、商的路線不斷發(fā)展。相對于當時快遞行業(yè)普遍采用的加盟制模式，順豐執(zhí)行了差異化競爭戰(zhàn)略，在中國經(jīng)濟高速增長的時期，獲得了高端快遞市場的相對壟斷地位。當前，順豐在鞏固高端商務快遞相對壟斷地位的同時，在經(jīng)濟件、重貨、冷運、合同物流、國際件和同城配等細分領域的試水并重金打造鄂州航空樞紐，依然在執(zhí)行差異化的競爭戰(zhàn)略。中國 B2C 快遞發(fā)展水平較高，但 B2B 的企業(yè)物流仍處于低效狀態(tài)，發(fā)展空間大，順豐提出的綜合物流解決方案順應了時代的發(fā)展要求。&l

42、t;/p><p>　　本報告視角主要針對電商快遞，順豐的相對高成本是其差異化戰(zhàn)略的結果，本文分析其成本僅作參考，而不是直接與電商快遞對比。</p><p>　　圖表 4、中通快遞來自阿里電商平臺的包裹量占比</p><p><b>　　100</b></p><p><b>　　90?</b></

43、p><p><b>　　80?</b></p><p><b>　　70?</b></p><p><b>　　60?</b></p><p><b>　　50?</b></p><p><b>　　40?</b>

44、</p><p><b>　　30?</b></p><p><b>　　20?</b></p><p><b>　　10?</b></p><p><b>　　0?</b></p><p>　　阿里電商平臺業(yè)務占比其他占比<

45、;/p><p>　　201420152016</p><p>　　數(shù)據(jù)來源：公司公告、整理</p><p>　　圖表 5、順豐的產品結構（2017 年速運物流業(yè)務收入的產品結構）</p><p>　　時效產品 經(jīng)濟 冷運 重貨 國際件 同城配商務件電商件散客</p><p>　　3% 6% 3%1%&l

46、t;/p><p><b>　　21%</b></p><p><b>　　66%</b></p><p>　　數(shù)據(jù)來源：公司公告、整理</p><p>　　圖表 6、物流不同細分領域的戰(zhàn)略選擇</p><p><b>　　高個性化</b></p>

47、<p><b>　　低時效要求</b></p><p><b>　　高時效要求</b></p><p><b>　　低個性化</b></p><p><b>　　數(shù)據(jù)來源：整理</b></p><p>　　4、加盟制快遞為何天然具有成本優(yōu)勢&

48、lt;/p><p>　　加盟制存在于各個行業(yè)</p><p>　　加盟制是網(wǎng)絡型商業(yè)機構的一種常見的組織形式，在餐飲、教育、酒店等行業(yè)非常普遍。它有以下典型特征：</p><p>　　1）幾乎零成本的網(wǎng)絡擴張，迅速擴大品牌影響力，2）分散各類風險和規(guī)避外部成本，3）各加盟商獨立核算，追求自身利益最大化帶來全網(wǎng)的最高效。</p><p>　　圖表

49、7、各行各業(yè)的加盟制代表</p><p><b>　　數(shù)據(jù)來源：整理</b></p><p>　　快遞行業(yè)進一步升華了加盟制</p><p>　　快遞的網(wǎng)絡與酒店、餐飲等的網(wǎng)絡有一個顯著區(qū)別：網(wǎng)絡的各個環(huán)節(jié)一環(huán)扣一環(huán)， 單個網(wǎng)點的效率高低會影響全網(wǎng)體驗，網(wǎng)點之間互相影響?？爝f某一個網(wǎng)點癱瘓， 這個網(wǎng)點發(fā)往全國和全國發(fā)往這里的快件都會停擺；而餐飲

50、、酒店等一個單體癱</p><p>　　瘓，并不會影響其他網(wǎng)點的經(jīng)營。這個特點使得快遞加盟制對網(wǎng)絡控制力和穩(wěn)定性要求更高。</p><p>　　加盟制快遞發(fā)展過程中，在傳統(tǒng)的加盟制基礎上，增加了一些特有的制度：1)面單制度，2）統(tǒng)一的標準化運營制度，3）嚴格的考核與淘汰制度，這才使得快遞的加盟網(wǎng)絡比其他商業(yè)系統(tǒng)發(fā)展的更快、更穩(wěn)定。盡管加盟模式下快遞總部與加盟商之間不存在股權關系，但是這并不

51、意味著總部與收派件端加盟商之間只是松</p><p>　　散的業(yè)務委托關系。相反，加盟制快遞總部通過面單制度、統(tǒng)一的標準化運營制</p><p>　　度、嚴格的考核與淘汰制度這三大支柱對整個網(wǎng)絡實現(xiàn)了強有力的控制，從而能</p><p>　　夠在很大程度上保障網(wǎng)絡的高效性和統(tǒng)一性。</p><p><b>　　面單制度</b&

52、gt;</p><p>　　快遞總部對全網(wǎng)實施控制的第一個支柱是面單。面單如同金融體系中的“貨幣”，從快件的承攬、運輸?shù)椒峙啥急仨氁劳忻鎲蝸韺崿F(xiàn)；快遞總部則扮演著“中央銀行”的角色，通過面單發(fā)行的絕對控制，規(guī)制各個加盟商的行為。</p><p>　　統(tǒng)一的標準化運營制度</p><p>　　快遞網(wǎng)絡是一個整體，一環(huán)扣一環(huán)，單個網(wǎng)點動蕩會影響全網(wǎng)。因此必須由總部建立標

53、準化運營制度，由總部統(tǒng)一安排管理。</p><p>　　總部推行的統(tǒng)一流程和管理，規(guī)范了加盟商的大部分動作。另外，轉運中心的設立，對管控區(qū)域內加盟商、降低加盟商運輸成本、集散快件形成規(guī)模效應起到了至關重要的作用。</p><p>　　并且，總部以無償或者很低的價格提供給終端加盟商一套統(tǒng)一的 IT 系統(tǒng)。這樣一來，雖然加盟網(wǎng)點掌握在個體老板手里，但關鍵節(jié)點（人事、財務、流程）仍有總部掌握。&

54、lt;/p><p>　　嚴格的考核與淘汰制度</p><p>　　快遞總部對全網(wǎng)實施控制的第三個支柱是嚴格的考核與淘汰制度?？偛颗c加盟商的加盟合同一般是一年一簽，簽訂合同后總部會對加盟商的日常運營進行定期考核。如果連續(xù)多月被預警，整改后也仍然達不到要求的將會被總部淘汰（終止加盟關系或者調整經(jīng)營區(qū)域）。通過嚴格的考核與淘汰制度，總部保證了對加盟商的控制力。所以相比前面幾年，加盟制快遞在響應速度和

55、服務質量上都已經(jīng)有明顯的進步。</p><p>　　另一方面，經(jīng)營管理能力不強的網(wǎng)點老板，由于不能賺錢，也會自動推出經(jīng)營， 這種自我淘汰機制使得網(wǎng)點的經(jīng)營管理者能力不斷提高。</p><p>　　圖表 8、中通快遞加盟商主要考核指標</p><p>　　數(shù)據(jù)來源：公司公告、整理</p><p>　　加盟制快遞天然具有成本優(yōu)勢</p>

56、;<p><b>　　擴張低成本</b></p><p>　　加盟模式以其幾乎為零的邊際擴張成本成功解決了電商市場爆發(fā)的背景下快遞企業(yè)網(wǎng)絡快速擴張的問題。這一勢能已經(jīng)形成，未來最大程度享受電商紅利的仍將是加盟制快遞。</p><p>　　電商紅利期，加盟制快遞如魚得水，量的高增長帶來了明顯的規(guī)模效應</p><p>　　從業(yè)務擴張

57、的新增資本投入來看，快遞總部由于網(wǎng)點增加、業(yè)務量增長而產生的邊際擴張成本實際上是很低的。一方面，網(wǎng)點數(shù)量的擴張不需要快遞總部的直接資本投入，而是由加盟商全部承擔。另一方面，業(yè)務量的增長也不會讓總部產生高額的資本開支，干線運輸需求的提升可以通過外包運輸?shù)玫浇鉀Q。隨著業(yè)務量的高速增長，邊際運輸成本和邊際轉運中心操作成本會出現(xiàn)明顯的降低，帶動平均成本下降。（近幾年干線成本下降明顯）</p><p>　　運營層面，自負盈

58、虧，無代理成本</p><p>　　通達系快遞全國劃分為 3000 個左右加盟商，相當于 3000 個區(qū)域單元都有自負盈虧的個體經(jīng)營者，這使得通達系全網(wǎng)的每一個末端都將降成本做到極致。從末端來看，加盟商本身自負盈虧，并將經(jīng)營目標再次分解給下一個層級，因此在運輸工具載運率、快遞員攬收和配送效率等方面明顯占優(yōu)，同時加盟商管理半徑較小， 管理上的“跑冒滴漏”能得到有效控制。</p><p>　　

59、圖表 9、加盟與直營制快遞效率對比。</p><p><b>　　數(shù)據(jù)來源：整理估算</b></p><p>　　注：順豐裝載率低的原因：轉運中心多，發(fā)車頻率高，線路多，這些是為其高時效服務的</p><p>　　網(wǎng)絡自我更新，適者生存，不適者淘汰，成本和競爭的文化深入人心，帶來全網(wǎng)超高效率與超低成本。</p><p>

60、　　從加盟商來看：加盟制快遞得以保證全網(wǎng)效率與成本的最優(yōu)配置，根本原因在于網(wǎng)絡中的每一個參與者均追求自身利益最大化。一方面，快遞總部的利益與加盟</p><p>　　商的根本利益是相一致的，總部與加盟商追求利潤最大化都需要提高收入、控制成本，加盟商提升業(yè)務量和收入（例如開拓客戶）和控制成本（提高收派環(huán)節(jié)運作效率）的舉措也是有益于總部和整個快遞網(wǎng)絡的，這是“看不見的手”。</p><p>　

61、　從總部來看：通達系產品服務同質化，逼迫大家只能走成本領先一條路，但凡一個階段成本不如競爭對手，馬上就能看到明顯的份額下降。因此成本管控以及由</p><p>　　此帶來的規(guī)模增加，成為通達系總部管理決策的最重要的目標函數(shù)。在激烈競爭的環(huán)節(jié)中，適者生存不適者淘汰，剩下的快遞加盟商和快遞總部都是“沙漠之花”。落后者或需要彎道超車者，想盡一切辦法改變現(xiàn)狀。</p><p>　　圖表 10、通達

62、系近幾年成本管控的措施</p><p>　　數(shù)據(jù)來源：公司公告、整理</p><p>　　合理規(guī)避外部社會成本</p><p>　　加盟制快遞的末端都是個體戶，一般而言，在稅收、人工社保、環(huán)保、安全等方面的成本投入顯著低于規(guī)范運營的上市公司。就以最近的社保“費改稅”為例， 靜態(tài)測算的成本增加順豐明顯高于通達系。</p><p>　　圖表 11

63、、社保征管體制改革對快遞企業(yè)人工費用的影響測算</p><p>　　數(shù)據(jù)來源：公司公告、整理</p><p>　　測算過程：從各快遞企業(yè)的 2017 年報中的“應付職工薪酬”項目下的明細數(shù)據(jù)，把當期新增的醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險、養(yǎng)老保險、失業(yè)保險加總除以當期新增的工資，得出企業(yè)當前實際社保費用比例，再結合當?shù)厣绫Ｒ?guī)定的比例，計算公司社保應增加比例，最后結合各公司去年支付工資的現(xiàn)金流測

64、算規(guī)范后新增成本。</p><p>　　德邦雖然注冊地在上海，但大部分員工社保交在深圳，因此按照深圳標準。</p><p>　　5、加盟制快遞，成本控制與品質提升同步進行</p><p>　　快遞加盟體系的潛在風險</p><p>　　總部管理半徑有限，政令不通暢。</p><p>　　網(wǎng)絡不平衡不穩(wěn)定：加盟系最大的弱

65、點是當行業(yè)不景氣、利益分配不均等原 因造成盈利困難的時候，單個加盟網(wǎng)點會動蕩從而影響全網(wǎng)穩(wěn)定性。</p><p>　　總部和加盟商利益目標不一致，總部注重長遠利益（品質、投資），加盟商注重短期盈利，因此很多時候總部希望加盟商增加投資增加全網(wǎng)效率，但單個加盟商不情愿加大資本開支。</p><p>　　優(yōu)秀的加盟制企業(yè)總是不斷的通過各種方式提升管理效率，提高網(wǎng)絡利益平衡、穩(wěn)定性，及網(wǎng)絡的長期發(fā)

66、展。</p><p>　　從加盟制發(fā)展史來看，優(yōu)秀的總部通過以下方式提高效率、平衡網(wǎng)絡：</p><p>　　打造利益分配公平均衡的機制。如邊遠地區(qū)、一線城市派費補貼，不同地區(qū) 的派費平衡。</p><p>　　組織架構的優(yōu)化。加盟體制組織架構的優(yōu)化。最重要的改革是削藩減少層級， 圓通和韻達通過強力收購，中通通過換股收購使得大加盟商成為中通的股東。完</p&g

67、t;<p>　　成了總部對轉運中心的控制。申通今年開始加快收購收轉運中心，有利于總部對干線網(wǎng)絡繼續(xù)投資</p><p>　　提升信息化運營和管理技術。信息化技術為總部標準化運營提供很大幫助， 實現(xiàn)了運營和監(jiān)管兩大職能?？爝f的信息化技術包含以下兩個層面：</p><p>　　總部層面：車輛管理、路由設計、自動化分揀</p><p>　　加盟商和終端層面：

68、面單和電子面單系統(tǒng)、訂單管理、手持設備、快遞員人事管</p><p>　　理、加盟商財務管理等。</p><p>　　各家快遞公司之間運營能力的差異，往往很大程度上與上面的信息化技術的某幾項相關。</p><p>　　通過以上努力，加盟制雖然是以成本最低為導向，但龍頭公司的服務品質并未下降，反而隨著業(yè)務量的提升越來越好，過去幾年有效申訴率不斷降低。</p>

69、;<p>　　圖表 12、快遞企業(yè)歷年有效申訴率（百萬分之）</p><p>　　全國順豐申通圓通中通韻達百世</p><p><b>　　30</b></p><p><b>　　25</b></p><p><b>　　20</b></p&g

70、t;<p><b>　　15</b></p><p><b>　　10</b></p><p><b>　　5</b></p><p><b>　　0</b></p><p>　　2012.082013.082014.082015.08

71、2016.082017.082018.08</p><p>　　資料來源：國家郵政局、整理</p><p>　　6、中通的發(fā)展史證明電商快遞成本領先戰(zhàn)略的正確</p><p>　　快遞過去幾年的經(jīng)營結果證明，成本控制優(yōu)秀的中通快遞持續(xù)搶占市場份額，并穩(wěn)居行業(yè)業(yè)務量規(guī)模第一名，已經(jīng)形成了“成本低——份額提升——進一步攤低成本”的良性循環(huán)。</p>

72、<p>　　圖表 13、快遞業(yè)務量與增速：中通穩(wěn)居行業(yè)龍頭地位（單位：億件）</p><p>　　資料來源：公司公告、國家郵政局、整理</p><p>　　圖表 14、轉運成本中通最低</p><p>　　資料來源：公司公告、整理</p><p>　　注：1.百世 17 年開始將派送費計入收入與成本，假設其派送收入與成本均為 1.2

73、 元。2.圓通 2017、2018H1 單件凈利潤已將貨代業(yè)務凈利潤剔除。3.截止 2018H1，申通有一半轉運中心收入不在上市公司，但業(yè)務量統(tǒng)計在上市公司，因此單位轉運收入和成本不精確。</p><p>　　二、中通成功三要素：產能建設、網(wǎng)絡平衡、分享成長，體現(xiàn)了中通的管理智慧</p><p>　　（本章內容參考《快遞中國》，朱曉軍、楊麗萍，重慶出版社）</p><p

74、>　　中通是通達系中成立最晚的，從初期業(yè)務量只有申通的十分之一，到現(xiàn)在的行業(yè)份額最大，中通的發(fā)展歷程中產能建設、網(wǎng)絡平衡、分享成長是其成功的核心要素，它體現(xiàn)了優(yōu)秀的企業(yè)文化和管理層胸懷，它帶來“業(yè)務量不斷增長——成本不斷降低——業(yè)務量進一步增長”的良性循環(huán)?？梢哉f，成本領先是中通管理智</p><p><b>　　慧的結果。</b></p><p>　　1、產能

75、建設：熟人經(jīng)濟擴網(wǎng)絡，超前布局省際班車、轉運中心土地</p><p>　　早期“熟人經(jīng)濟”和對網(wǎng)點大力幫扶助力中通快速做大網(wǎng)絡</p><p>　　中通快遞 2002 年成立，是通達系中最晚成立的，三個創(chuàng)始人賴梅松、賴建法、商學兵都是桐廬縣歌舞鄉(xiāng)的同鄉(xiāng)好友。</p><p>　　圖表 15、通達系成立時間</p><p><b>　

76、　申通1993年</b></p><p><b>　　韻達1999年</b></p><p><b>　　圓通2000年</b></p><p><b>　　中通2002年</b></p><p><b>　　資料來源：整理</b>&l

77、t;/p><p>　　中通初期學習申通的加盟制實現(xiàn)了網(wǎng)絡的快速擴張，親戚朋友、同鄉(xiāng)是加盟商的主要來源。加盟費從同行的兩三千降至 1000 元。</p><p>　　前期，中通業(yè)務量小，賴梅松對不景氣的網(wǎng)點幫扶、指導、入股。那幾年，下邊的公司或網(wǎng)點做不下去了，賴梅松就采取注資入股的辦法，北京、武漢、天津、大連、杭州、蘇州等十幾家公司都有了他的股份。</p><p>　　實

78、在經(jīng)營不下去的，賴梅松幫忙找人接盤。網(wǎng)點轉讓時，價格若低于投資額，賴梅松也會補貼買家，讓買賣兩家都有賺，中通網(wǎng)點的品牌和價值因此不斷提升。</p><p><b>　　超前布局省際班車</b></p><p>　　2005 年，中通三大區(qū)域網(wǎng)絡趨于成熟——以上海為中心的華東地區(qū)，由總部掌管； 以北京為中心的華北地區(qū)，主戰(zhàn)場是華北與東北，由陳加海經(jīng)營；以廣州為中心的華南

79、地區(qū)，主戰(zhàn)場是珠三角地區(qū)，由吳傳龍經(jīng)營。華東、華南和華北三大區(qū)域</p><p>　　內已開通網(wǎng)絡班車，實現(xiàn)“當日達”和“次日達”?？墒牵髤^(qū)域之間不通班車， 長線運輸主要依靠鐵路與航空。</p><p>　　2005 年，當時的行業(yè)龍頭公司申通、圓通均沒有開通省際班車。賴梅松決定首先開通跨區(qū)省際班車，他認為省際班車將會成為新的增長點：省際班車相比于航空更加便宜且可以運送一些如化妝品之類

80、的航空禁運品，相比于鐵路，限制更少。省級班車可以保證時效，并且提高速度。綜合來看省際班車可以大大降低運輸成本，降低價格，提升業(yè)務量。最終，2005 年，中通開通省際班車，先開通的線路是杭州到北京、杭州到廣州這兩條線。</p><p>　　省際班車開通后兩個月，中通的業(yè)務量快速增長、利潤大幅度上升。其他幾家公司意識到開通省際班車的重要意義，也相繼開通了，但中通的線路始終比同期的競爭對手多。</p>&

81、lt;p>　　為了加強車輛的管控，中通隨后為所有車輛安裝了 GPS 系統(tǒng)，將原來的車輛外包， 改為自己投資買車。在隨后的幾年里，中通的省際班車覆蓋了全國 31 個省市自治區(qū)，省際班車的開通為中通的發(fā)展壯大起到極其關鍵的作用。2005 年年底，中通全網(wǎng)實現(xiàn)每天收件七八萬票，比前一年增長 60%，2006 年 1 月 19 日，中通快遞進入“中國快遞行業(yè)十大影響力品牌”。</p><p>　　大膽購入轉運中心土

82、地</p><p>　　2003 年之前，加盟制快遞企業(yè)還沒有轉運中心，韻達的內訌事件（2003 年，韻達的加盟商與總部由于利益分配不均造成的沖突）使其意識到建立轉運中心的重要性：一是可以就近管理區(qū)域內加盟商，二是轉運中心可以加快對加盟商的資金回籠，避免加盟商拖欠總部面單費。于是隨著韻達最早建立無錫、杭州 2 個轉運中心，這一模式漸漸流行起來，但這些轉運中心的土地多是租賃，條件也很簡陋。</p>&

83、lt;p>　　2009 年，賴梅松在董事會提出投資 1.2 億元建新基地的設想，經(jīng)過前期投入 3000 萬元，和股東籌資，最終，2011 年公司遷入青浦新基地，新基地占地 50 畝，建筑面積 3 萬多平方米，集辦公、分撥、倉儲、生活于一體。當年 9 月 6 日，中通</p><p>　　快遞全網(wǎng)絡日快件量達到 1013881 件，突破百萬大關，成為用最短時間跨入我國快遞行業(yè)“百萬俱樂部”的企業(yè)。</p

84、><p>　　此后，中通在加盟制快遞同行中自持土地面積及轉運中心規(guī)模最大，成為其成本低于同行的重要原因之一。</p><p>　　圖表 16、快遞企業(yè)轉運中心數(shù)量對比（截止 2018 年中，單位：個）</p><p>　　資料來源：公司公告、整理</p><p>　　圖表 17、中通快遞分撥中心布局示意圖</p><p>

85、　　資料來源：公司公告、整理</p><p>　　2、網(wǎng)絡平衡：首推有償派費、欠發(fā)達地區(qū)中轉補貼</p><p>　　有償派費、二級中轉補貼體現(xiàn)了管理層對網(wǎng)絡平衡的前瞻性</p><p>　　早期，加盟制快遞派件是無償?shù)?，即“派費互免”。比如快遞從杭州發(fā)往溫州，杭州網(wǎng)點只支付給總部面單費和運費，溫州網(wǎng)點則要無償派送。</p><p>　　20

86、07 年，中通全國網(wǎng)絡大會，業(yè)內第一個提出了“有償派送”的方案。該方案遭到了北京中通的陳家海和廣東中通的吳傳龍為代表的收件大戶的反對，因為會增</p><p>　　加他們很大一塊成本。賴梅松帶這幾個大區(qū)老總去偏遠地區(qū)考察，讓他們充分認識了網(wǎng)絡平衡的重要。加盟制企業(yè)最關鍵的就是利益分配問題，沒有派費，這個利潤分配就不合理。不合理的話，網(wǎng)絡就不穩(wěn)定。</p><p>　　考察之后，大加盟商接受

87、了“有償派費”。賴海松對有償派費進行了細化，將全網(wǎng)劃分為 ABCD 四個派費等級，根據(jù)不同地區(qū)確定不同的派費標準，原則是越是偏遠的地區(qū)派費越高，以支持欠發(fā)達地區(qū)的發(fā)展，提高了網(wǎng)絡末端派送的服務質量。比如，西藏的派費標準是每票 4 元，新疆的烏魯木齊是 2.5 元，烏魯木齊之外 3</p><p>　　元，華東地區(qū)是 1.5 元。</p><p>　　現(xiàn)在，派費已經(jīng)成為通達系調節(jié)網(wǎng)絡的重要工

88、具。</p><p>　　2009 年，中通業(yè)內首次面單提價，繼續(xù)引導加盟商更加看重網(wǎng)絡長遠利益。近兩年的“雙十一”，中通也引領了派費和干線運輸費旺季調價，以保證更優(yōu)質的服務。</p><p>　　二級中轉補貼讓欠發(fā)達地區(qū)跟上發(fā)展步伐</p><p>　　中通實行有償派費后，緊接著推行對欠發(fā)達地區(qū)二級中轉補貼。有償派費和二級中轉補貼的實施，大大提升了欠發(fā)達地區(qū)的運營

89、水平，末端的積極性上來了，服務質量和快遞的時效也都提高了?？蛻粼絹碓蕉嗍走x中通。</p><p>　　有償派費和二級中轉補貼政策平衡了全網(wǎng)的利益分配，提升了全網(wǎng)整體的運營能力，從而中通得以迅速發(fā)展。2008 年，中通下屬規(guī)模性加盟網(wǎng)點達到 1550 個， 成為服務覆蓋面最廣的民營快遞公司之一；業(yè)務量也迅速增加，日均快件量升為</p><p>　　18 萬件。2014 年，中通成為除EMS

90、之外，網(wǎng)絡最大的快遞企業(yè)，在全國的 2860</p><p>　　個縣中，中通在 2700 個縣擁有網(wǎng)點；在全國的 4 萬多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)中，中通在 2 萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了網(wǎng)點。按照網(wǎng)絡的廣度，中通做到了民營快遞第一。</p><p>　　3、分享成長：加盟商入股公司、員工持股大車隊</p><p>　　“另類直營”妥善解決大加盟商</p><p>　　

91、2008 年，圓通、韻達等企業(yè)開始對轉運中心進行直營化，他們采取的是直接現(xiàn)金</p><p>　　收購加盟商股權（有時候對方并不愿意）或者干脆另外成立新的直營轉運中心直接架空原有加盟商。在這過程中，發(fā)生了總部和加盟商的激烈沖突，付出了較大的代價。</p><p>　　2010 年，中通開創(chuàng)性地以股份置換實現(xiàn)加盟轉直營。賴梅松出讓自己的 20%的管理股，并對幾個股東，包括他自己持有的股份進行

92、壓縮，共計拿出 45%股份，用于收購華南、華北、華中等地的分公司。中通股份評估后：總部占 55%，廣東和北京共占 30%；其他各省區(qū)占 15%。在總部所占股份中包含著華東地區(qū)的股份。2007 年，中通就完成對杭州、溫州、寧波、無錫等地的加盟改直營；2008 年，完成了對南京的加盟改直營，完成了對常州、太原、合肥的參股直營。</p><p>　　北京和廣東兩個大區(qū)的股份分配歷時最長，此時北京中通有 4 位股東，除了

93、賴海松和陳加海外又加入了兩位股東。董事會決定給北京中通 15.5%的股份，陳加海等三人當時不肯接受。2011 年上半年，陳加海擬轉讓其持有的北京中通的股份， 他對北京中通估值為 1 億元。賴海松和其余兩位股東各出價 3500 萬元買下了陳加</p><p>　　海手里的股份。北京中通最終于 2011 年秋季并入了總部，不過由于其他區(qū)域件量增長更快，股份評估跌到了 12.5%。</p><p&g

94、t;　　2010 年年底，廣東中通以 14.5%的股份進入總部。這時，湖北、四川、江西、陜西、長春、沈陽、天津等地的公司都已并入總部。第一個并進總部來的是湖北中通。在中通的業(yè)務總量中，湖北中通所占份額較小，評估為 2%的股份。</p><p>　　圖表 18、各加盟商持股上市公司明細表（上市前）</p><p><b>　　資料來源：整理</b></p>

95、<p>　　讓員工入股干線車隊，分享企業(yè)成長</p><p>　　2012 年 5 月，賴梅松又推出員工投資車隊的新政，讓他們充分享受中通發(fā)展的紅利。</p><p>　　在快遞公司，網(wǎng)絡班車由于載運率很高，是一門利潤豐厚的生意。在“三通一達”，這類車或是老板自己的，或是外包的，形成了一定的利益輸送。</p><p>　　賴梅松提出把外包的車辭退，讓本公

96、司的員工投資車隊，按利潤分紅。這樣一來， 公司從上到下，從大區(qū)老總到普通員工都可以投資車隊，每年分得可觀利潤，普通員工工資之外，充分分享了企業(yè)的成長，公司的凝聚力也越來越強。</p><p>　　公司上市前還向 103 名激勵對象，根據(jù)受激勵員工職位、服務年限、工作績效等</p><p>　　因素，一次性授予公司股份認購權，共預留了 360 萬股。圖表 19、三通一達上市前的股權結構（IP

97、O、借殼之前）</p><p>　　資料來源：公司公告、整理</p><p>　　圖表 20、快遞企業(yè)股權激勵情況</p><p>　　資料來源：公司公告、整理</p><p>　　4、引入優(yōu)秀戰(zhàn)略投資者實行現(xiàn)代管理制度</p><p>　　2013 年年初，紅杉資本以購買老股的形式入股中通，引起業(yè)內轟動。紅杉資本中國

98、基金董事、總經(jīng)理劉星說，“三通一達的運作模式差不多，誰能走得更遠，取決于領導者的風格。紅杉最后選擇了中通，除了欣賞賴梅松的為人，另一個重要的原因是，中通網(wǎng)絡的平衡做得最好。”</p><p>　　2018 年 5 月 29 日，阿里巴巴聯(lián)手菜鳥向中通快遞投資 13.8 億美元，持股約 10%， 雙方將圍繞面向新零售的快遞、末端、倉配、跨境等物流服務展開全方位合作， 并在智慧物流方面進一步提升數(shù)字化、在線化、智能化

99、水平。</p><p>　　圖表 21、快遞企業(yè)投資者結構差異（單位：占總股本比例，%；截止 2018Q3）</p><p>　　資料來源：公司公告、整理</p><p>　　5、小結：管理層智慧帶來公司的持續(xù)成本和網(wǎng)絡優(yōu)勢</p><p>　　可以看到無論是在有償派費還是偏遠地區(qū)補貼，亦或是直營化，中通創(chuàng)始人賴海松都體現(xiàn)出了極大的管理智慧。

100、一方面表現(xiàn)在其敢于突破，敢于創(chuàng)新，正是這樣的創(chuàng)新，才使得公司在“三通一達”中作為最后一個進入快遞領域的公司，卻硬</p><p>　　是搶下了地盤，頑強地生存下來，且發(fā)展迅速，不斷壯大。另一方面，賴海松的管理體現(xiàn)了大局觀，做出決策的出發(fā)點永遠是公司的長遠健康發(fā)展，這才使得總部數(shù)次與加盟商發(fā)生矛盾時最終都能平息下來。另外大比例讓出自己的股份，讓加盟商持股的方式來進行直營，讓員工持股干線車隊，也顯示出了他分享成長的公

101、司治理理念。</p><p>　　三、全流程分析龍頭企業(yè)的成本優(yōu)勢</p><p>　　1、電商快遞與商務快遞，目標市場不同使成本差異巨大</p><p>　　加盟制電商快遞和直營快遞成本差異巨大，但這是公司戰(zhàn)略不同、目標市場差異造成的。</p><p>　　高端商務客戶對快遞服務有以下需求：1）實時上門取件；2）配送時效越快越好；</

102、p><p>　　3）安全性，決不能丟失破損。這導致順豐 1）快遞員顯著多于通達系，從而滿足</p><p>　　實時上門和盡快派送；2）轉運中心顯著多于通達系，增加直跑線路，減少干線時間；3）干線車輛載運率顯著低于通達系，滿足高頻次發(fā)車；4）擁有國內最大的</p><p>　　全貨機機隊，以保證時效性。結果是 1）件均人工成本（收派件）高；2）件均轉</p>

103、<p>　　運中心成本高；3）件均運輸成本高；4）件均折舊攤銷高。</p><p>　　以下我們量化分析，這一部分我們模擬所有快遞公司全網(wǎng)成本，全流程對比電商快遞與商務快遞成本。</p><p><b>　　假設：</b></p><p>　　單件總成本=單件營業(yè)成本+單件銷售管理費用</p><p>　　

104、加盟制企業(yè)單件總成本（模擬）=攬件費（模擬）+面單費（公告）+支線中轉費</p><p>　　（模擬）+干線中轉費（公告）+派費（模擬/公告）+銷售管理費（公告）+加盟商利潤（模擬）</p><p>　　順豐單件總成本=攬件費（模擬）+中轉費（公告）+銷售管理費（公告）+派費（模擬）</p><p>　　按快遞流程分析成本：過去幾年中轉環(huán)節(jié)規(guī)模效應明顯</p&

105、gt;<p>　　電商快遞過去幾年干線、全流程成本均隨著業(yè)務量明顯下降，表現(xiàn)出明顯的規(guī)模效應。</p><p>　　但商務快遞市場差異化、個性化較強，單件成本隨規(guī)模下降不明顯。</p><p>　　圖表 22、各快遞公司單件總成本結構估算（按流程）（加盟制快遞含加盟商成本）</p><p>　　順豐歷年單件總成本與成本結構（元）</p>

106、<p>　　攬件費中轉費派送費</p><p>　　銷售管理費單件總成本</p><p><b>　　25</b></p><p><b>　　20</b></p><p><b>　　15</b></p><p><b>　　

107、10</b></p><p><b>　　5</b></p><p>　　中通歷年單件總成本與成本結構（元）</p><p>　　攬件費中轉費派送費</p><p>　　銷售管理費單件總成本</p><p><b>　　6</b></p>&l

108、t;p><b>　　5</b></p><p><b>　　4</b></p><p><b>　　3</b></p><p><b>　　2</b></p><p><b>　　1</b></p><p&g

109、t;<b>　　00</b></p><p>　　201320142015201620172018H1</p><p>　　韻達歷年單件總成本與成本結構（元）</p><p>　　攬件費中轉費派送費</p><p>　　8銷售管理費單件總成本</p><p><b>

110、　　7.47</b></p><p>　　20142015201620172018H1</p><p>　　圓通歷年單件總成本與成本結構（元）</p><p>　　攬件費中轉費派送費</p><p>　　銷售管理費單件總成本</p><p><b>　　71.0</b>

111、;</p><p><b>　　6</b></p><p><b>　　1.4</b></p><p><b>　　5</b></p><p><b>　　43.4</b></p><p><b>　　3</b&g

112、t;</p><p><b>　　2</b></p><p><b>　　0.9</b></p><p><b>　　1.4</b></p><p><b>　　2.6</b></p><p><b>　　6.45.7&

113、lt;/b></p><p><b>　　0.80.7</b></p><p><b>　　1.41.5</b></p><p><b>　　2.01.9</b></p><p><b>　　6</b></p><p>

114、<b>　　5.4</b></p><p><b>　　5.04.75</b></p><p><b>　　0.50.54</b></p><p><b>　　1.61.73</b></p><p><b>　　1.71.62&l

115、t;/b></p><p>　　11.61.51.41.4</p><p><b>　　0</b></p><p><b>　　1</b></p><p><b>　　1.11.0</b></p><p><b>　　0<

116、/b></p><p>　　201320142015201620172018H1</p><p>　　數(shù)據(jù)來源：公司公告、整理</p><p>　　201320142015201620172018H1</p><p>　　按快遞要素分析成本：人工成本是最大成本</p><p>　　快遞作為勞動

117、密集型行業(yè)，人工成本是最大的部分。順豐人工成本絕對值高于通達系快遞公司，但通達系人工成本占總成本比例遠超順豐。</p><p>　　順豐由于需要保證更高的時效和更好的客戶體驗，所以單人的處理量不能太多， 單位人工成本較高。并且順豐由于時效性要求，設置的轉運中心數(shù)量較多，自動化設備集中處理的規(guī)模效應仍有待于提升。</p><p>　　加盟制快遞方面，人工成本差距不大，說明目前為止快遞的管理差

118、異主要體現(xiàn)在人工以外的要素。近五年，通達系快遞公司運輸成本和轉運中心折舊、攤銷、租賃成本下降明顯，整體受益于規(guī)模效應的提升。</p><p>　　中通的單位折舊攤銷租賃成本低于同行，這與其早年前瞻性購入大量土地、較早實行干線自營有關。</p><p>　　圖表 23、各快遞公司單件總成本結構估算（按要素）（加盟制快遞含加盟商成本）</p><p>　　順豐歷年單件總