成本管理3.0打造地產(chǎn)微利時代的成本領(lǐng)先優(yōu)勢

1、成本管理成本管理3.03.0：打造地產(chǎn)微利時代的成本領(lǐng)先優(yōu)勢：打造地產(chǎn)微利時代的成本領(lǐng)先優(yōu)勢基于對行業(yè)標桿企業(yè)的研究，我們認為房地產(chǎn)成本管理已進入3.0時代，成本3.0時代要求企業(yè)從單一職能視角上升到企業(yè)經(jīng)營視角，關(guān)注如下終極問題（例舉數(shù)字為假設(shè)）：如何實現(xiàn)每平米造價降低100元？如何實現(xiàn)每平米成本增加100元、售價提升1000元？如何實現(xiàn)公司整體利潤率提升1個百分點？快周轉(zhuǎn)、工期緊的情況下，如何避免成本失控？從上述終極問題出發(fā)，我們可

2、以判斷，微利時代的房企成本競爭力應(yīng)來源于成本管理精細化、規(guī)模集聚、供應(yīng)鏈整合、技術(shù)革新等四個維度（圖1）。值得肯定的是，成本管理精細化在近些年已經(jīng)受到諸多標桿房企的重視，并取得了相關(guān)成績，然而，當房企利潤率不斷走低，止步于成本精細化管理仍不夠，房企要形成自身成本管理的競爭力，還需要從規(guī)模集聚、供應(yīng)鏈整合、技術(shù)革新這三個維度發(fā)力。圖1成本管理發(fā)力的成本管理發(fā)力的4個維度個維度一、規(guī)模集聚，充分實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)一、規(guī)模集聚，充分實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟

3、效應(yīng)有規(guī)模才有未來，這是中國房企的普遍觀點。因此，我們看到一眾房企拼命沖規(guī)模，有100億的銷售額就喊出1000億目標，上了1000億的就要沖5000億、10000億。不是中國房企好大喜功，而是因為“規(guī)模經(jīng)濟”下行業(yè)普遍推崇“大而好”。大，則拿地更容易、融資成本更低、采購成本更低，管理費用、營銷費用也更低，企業(yè)利潤更高。而企業(yè)要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，則要在區(qū)域布局、產(chǎn)品標準化、集中采購等維度上以規(guī)模為統(tǒng)一目標。1.1.區(qū)域深耕，進入一個區(qū)域或城市

4、持續(xù)深耕做強做大區(qū)域深耕，進入一個區(qū)域或城市持續(xù)深耕做強做大區(qū)域、城市集聚，有利于發(fā)揮成本優(yōu)勢，對管理成本、采購成本、建造成本等都有明顯影響。規(guī)模型房企普遍采取區(qū)域深耕策略，避免資源過于分散而無法形成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。從碧桂園2017年上半年年報來看，2889億的合同銷售額中，廣東、江蘇、安徽、浙江、海南五省合計占比達62%，再加上河南、湖南、湖北、貴州，九省合計占比達77%，高度的規(guī)模集聚帶來了明顯的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。成功關(guān)鍵是以微小的組織成

5、本節(jié)省巨大的交易成本，過程中要避免內(nèi)部組織成本上升和服務(wù)質(zhì)量下降。而在這么龐大的體系、這么長的產(chǎn)業(yè)鏈條之下，碧桂園還能進行高效運作，不得不說其企業(yè)文化、運營體系、驅(qū)動機制有其獨到之處。2.2.以強大的號召力、資金實力、管理能力為基礎(chǔ)的以強大的號召力、資金實力、管理能力為基礎(chǔ)的“上下游生態(tài)營造上下游生態(tài)營造”的整合模式的整合模式以萬科為代表的則是專業(yè)化模式，以戰(zhàn)略合作的形式加強合作關(guān)系，發(fā)展到前幾年推出的“小草計劃”——鼓勵內(nèi)部員工離職創(chuàng)

6、業(yè)，并給予一定的資金與管理支持，創(chuàng)業(yè)項目進一步服務(wù)于萬科主業(yè)，更是彰顯了其“生態(tài)營造”的策略，這一做法有點類似于阿里巴巴、騰訊、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也是萬科組織變革的重要舉措之一，既幫助員工打破職業(yè)天花板，又增強了企業(yè)競爭力。3.3.以項目為單位、小而美的、將供應(yīng)商引為以項目為單位、小而美的、將供應(yīng)商引為“外部合伙人外部合伙人”的整合模式的整合模式如果說“全產(chǎn)業(yè)鏈一體化”和“上下游生態(tài)營造”只是少數(shù)巨頭的專利，那么基于項目的“外部合伙人”

7、機制則是一般企業(yè)都可以嘗試的。近幾年“內(nèi)部員工合伙人”普遍盛行，“項目跟投”已經(jīng)成為規(guī)模型房企的標配，我們注意到大部分企業(yè)都預(yù)留了一個口子，即未來將面向外部合作伙伴開放項目跟投，而一些更激進的中小企業(yè)甚至已經(jīng)開始這么做了。如某企業(yè)引入設(shè)計單位為外部合伙人，后者以設(shè)計費入股，合同10%現(xiàn)金支付，另外90%入股，以項目為單位進行合作，現(xiàn)金流回正時返還本金，項目清算時分配投資收益，并指定專職團隊，在方案階段就介入，進行產(chǎn)品市調(diào)，對成本負責(zé)。將

8、設(shè)計單位引為外部合伙人其實是一個非常巧妙的制度設(shè)計，首先是因為設(shè)計費比重不大，不會分掉房企太多利潤；其次，設(shè)計單位是知識密集型企業(yè)，不像建筑企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，如果合同進度款不及時支付，企業(yè)壓力會非常之大；再次，設(shè)計對成本影響大，指定專職團隊設(shè)計質(zhì)量會更高，利益綁定緊密更利于激發(fā)設(shè)計單位加強成本控制，更利于貫徹執(zhí)行限額設(shè)計的要求，能夠起到很好的杠桿效應(yīng)。4.4.材料設(shè)備集中采購，材料設(shè)備集中采購，“從職能部門運作到材料公司運作從職能部