格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的應用(ppt 28頁)

1、,案例格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的應用,一.格蘭仕簡介 格蘭仕發(fā)展史 現(xiàn)狀/年產(chǎn)銷規(guī)模/企業(yè)理念/人物簡介,二.格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 1 .行業(yè)分析 2 .勞動力成本 3 .成本領先優(yōu)勢的來源 4 .世界家電生產(chǎn)基地,四.多種經(jīng)營戰(zhàn)略,五.格蘭仕的問題與發(fā)展,三.關于OEM,一.格蘭仕簡介——Corporation Introduction,1978年，梁慶德帶領十幾個人開始創(chuàng)業(yè)。

2、從做雞毛撣子 起家，后搞紡織，成為鎮(zhèn)辦的羽絨制品廠，當 年實現(xiàn)銷售收入46.81萬元。1992年，改名為格蘭仕，從日本東芝引進生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)產(chǎn) 微波爐。1993年，第一臺格蘭仕微波爐誕生，當年產(chǎn)量一萬臺。1994年，在遭遇特大洪水的情況下，年產(chǎn)量為十萬臺。1995年，格蘭仕國內(nèi)市場占有率為25.1%，超過了蜆華，

3、 居全國第一。梁慶德決定放棄毛紡廠，集中生 產(chǎn)微波爐。（年產(chǎn)值八千萬元、年利潤八百萬， 全部賣掉。）,格蘭仕位于廣東省中山和順德的交界處容桂鎮(zhèn)。,1996年，格蘭仕面臨著戰(zhàn)略選擇：是利潤最大化還是市場最大化。 格蘭仕選擇了市場最大化。成功地占領了中國市場的 半 壁江山。199

4、7年，在美國建立世界一流的電器研究中心。1998年，微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模達到450萬臺，達到全球最大。1999年，第一個海外分公司格蘭仕北美分公司成立。同年出口創(chuàng)匯 超一億美元。中國家電出口第二 強的品牌。經(jīng)評估，格 蘭仕無形資產(chǎn)達101億元。2000年，微波爐國內(nèi)市場占有率達74%，銷售收入達到58億元；出 口創(chuàng)匯近2億美元。成為中國單項產(chǎn)品

5、出口最大的家電產(chǎn) 品。斥資20億元進軍空調(diào)制冷行業(yè)。 （設計規(guī)模800萬臺/年）預計年產(chǎn)量 180萬臺，其中，2/3內(nèi)銷；1/3外銷。2001年，生產(chǎn)總量1000多萬臺。投資4億元用于技術開發(fā)。2002年，生產(chǎn)總量為1500多萬臺。其中2/3銷往歐美。,一.格蘭仕簡介——Corporation Introduction,一.格蘭仕簡介——Corp

6、oration Introduction,目前的格蘭仕： 占地面積：60萬平方米 員工人數(shù)：11000人 大專以上畢業(yè)的專業(yè)人員占28% 平均年齡27歲 品種數(shù)量：480多種,電風扇：800萬臺,年產(chǎn)銷規(guī)模,微波爐：1200萬臺,電飯煲：1200萬只,空調(diào)：150萬臺,一.格蘭仕

7、簡介——Corporation Introduction,一.格蘭仕簡介——Corporation Introduction,格蘭仕的精神：團結(jié) 拼搏 求實 創(chuàng)新格蘭仕的哲學：偉大 ，在于創(chuàng)造格蘭仕的觀念：人是第一資本格蘭仕的目標：為人類創(chuàng)造財富格蘭仕的管理：用數(shù)字說話格蘭仕的口號：格蘭仕永遠屬于您格蘭仕的危機：離我們不遠 ——昨天的輝煌不足以抵抗明天的危機

8、 今天必須拼搏才可能消除明天的危機,格蘭仕的企業(yè)理念,—Corporation Conception,一.格蘭仕簡介——Corporation Introduction,格蘭仕的宗旨：努力，讓顧客感動格蘭仕的戰(zhàn)略：在涉足的領域中， 迅猛做大、做強、做精、做透，

9、 構筑世界一流企業(yè)。格蘭仕的方針：精益求精，永創(chuàng)第一格蘭仕的定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心,格蘭仕的企業(yè)理念,—Corporation Conception,成本領先戰(zhàn)略 就是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售、服務廣告等領域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。 這一戰(zhàn)略首先是美國著名的戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的。 這里所說的成本領先

10、優(yōu)勢是一個“可持續(xù)成本領先”的概念。是指企業(yè)通過低成本的地位以獲得持久的競爭優(yōu)勢。,格蘭仕是如何取得這樣的競爭優(yōu)勢的呢?,二.格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 ——cost leadership strategy,二.格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 ——cost leadership strategy,1.微波爐屬于家電制造業(yè)。 目前家電制造業(yè)呈現(xiàn)的特點是： 市場容量大；

11、替代風險小；標準化；成熟產(chǎn)品等。 而這些都符合成本領先戰(zhàn)略的應用條件 我國家電產(chǎn)品屬于： 產(chǎn)品成熟、技術成熟、市場成熟的“三熟”產(chǎn)品。 家電產(chǎn)品的核心技術大都掌握在國外企業(yè)手中， 我國的家電可以稱為“組裝家電”。,2.勞動力成本,歐美企業(yè)（日韓）在勞動

12、力制造成本上很難與中國相比。法 國： 員工平均年齡40歲以上， 每天工作6小時。每周工作4—5天，工作時可隨意休息,例如：勞動生產(chǎn)率高出歐美8—10倍； 單位產(chǎn)品工資含量比歐美低幾十倍。在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢突出。,格蘭仕：員工平均年齡30歲以下，每天三班制，24小時 連續(xù)開工，整個格蘭仕就象一個巨大的蜂房。員工 一天的 工

13、作時間等于法國工人一周的工作時間。 格蘭仕 一條生產(chǎn)線等于歐美企業(yè)的6—7條生產(chǎn)線。 雙方在工資水平、土地使用成本、水電費、勞動 生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。,二.格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 ——cost leadership strategy,電焊工的工資：美國——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中國——0.98美元/天,,

14、他們不打的原因就在于：這里已經(jīng)沒有什么利潤了，不值得打了。所以，我們就可以在這種勞動密集型產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮比較優(yōu)勢，進入發(fā)達國家準備放棄的、薄利的、歐美無法消化勞動成本的行業(yè)。,有些跨國公司說：我們就是不和你們打，若要動起真格的來，我們把你們的產(chǎn)品、你們的企業(yè)全買下來，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你們的市場。,二.格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 ——cost leadership strategy,成本領先要真正

15、轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的前提： 就是差異化創(chuàng)造的價值必須與競爭者相同或接近。如果成本領先，采用低價，但質(zhì)量低于競爭者，消費者從低價中得到的利益不足以彌補其在質(zhì)量上的損失的價值，則競爭優(yōu)勢就無法建立。,3.成本領先優(yōu)勢的來源,如果以與競爭對手相同的價格銷售產(chǎn)品，成本領先企業(yè)將獲得更高的利潤率，將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財務優(yōu)勢。如果以低于競爭對手的價格銷售產(chǎn)品，將可以以低價沖擊市場，滲透市場，獲得更高的市場占有率，進而

16、促進生產(chǎn)規(guī)模的擴張，也可構成進入障礙。,二.格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 ——cost leadership strategy,格蘭仕采用的是后一種戰(zhàn)略 即：在規(guī)模上每上一個臺階，就大幅度下調(diào)價格。 當規(guī)模到300萬臺時， 就將出廠價下調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)成本價以下， 使規(guī)模在200萬臺的企業(yè)、 以及沒有明顯技術或營銷差異的企業(yè) 陷入虧本的境地

17、。作為行業(yè)霸主的格蘭仕，這種剛性的營銷戰(zhàn)略最合適了。,剛性營銷戰(zhàn)略： 建立行業(yè)進入障礙 打壓競爭者 威懾潛在進入者,柔道營銷戰(zhàn)略： 適合于市場挑戰(zhàn)者、跟隨者 實力弱小、力求自保 隱蔽自己的火力 實施側(cè)翼進攻,二.格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 ——cost leadership strategy,1996年，雪花打響了價格第一槍。格蘭仕在三個月后跟進，而且一

18、降就是40%，以后每年都降40%。降了以后，發(fā)現(xiàn)市場容量很大，所以，擴容以后就拼命擴大規(guī)模；規(guī)模擴大以后，才降低成本，再降價。久而久之，構成了成本壁壘。,格蘭仕不靠技術壁壘的方式保住利潤空間。因為，巨額開發(fā)的技術成本要有消化的平臺。格蘭仕2001年投資技術開發(fā)的資金是4億人民幣，而當年的生產(chǎn)總量是1000多萬臺，平均每臺增加成本2.30元。如果年產(chǎn)量是10萬臺的話，4億元的投資，其成本就是4000元/臺。所以，在中國沒有

19、規(guī)?；纳a(chǎn)，就不可能消化巨額的技術投資形成技術壁壘是不現(xiàn)實的。諾基亞每年的技術開發(fā)投資高達幾十億美元，中國哪個手機廠能夠消化掉這么大的成本？,二.格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 ——cost leadership strategy,4.世界家電生產(chǎn)基地,格蘭仕一直把做世界上最大的家電生產(chǎn)基地作為企業(yè)的發(fā)展目標。格蘭仕之所以進行這樣的企業(yè)定位，是為了避免進入低附加值的行業(yè)，因為在這些行業(yè)中沒有競爭優(yōu)勢。所以就要摧毀

20、產(chǎn)品的附加值，保護自己的產(chǎn)品。,自蒸汽機發(fā)明之后，全球性的制造中心一直立足于歐美，直到二次大戰(zhàn)；二戰(zhàn)后，全球性的制造中心開始轉(zhuǎn)向技術發(fā)展之路，即轉(zhuǎn)移到以日韓為首的東南亞；90年代以后，全球性的制造中心轉(zhuǎn)移到中國。,家電作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，仍然具有一定的發(fā)展前景。在發(fā)達國家，新興產(chǎn)業(yè)是帶動經(jīng)濟增長的主要因素，例如美國，每年3%。而對于發(fā)展中國家來說，就不能滿足3%的增長速度，至少要7%—8%才能縮短與發(fā)達國家之間的差距。那么，

21、多出來的5%—6%從何而來呢？——這就要靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長。,二.格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略 ——cost leadership strategy,三.關于OEM——About the OEM,O——originalE——equipmentM——manufacturer,OEM——貼牌制造，外國企業(yè)提供牌子或者原材料，由中國企業(yè)進行加工生產(chǎn)，交付產(chǎn)品。,格蘭仕： 為跨國公司打工做“貼牌”，不僅用

22、洋槍洋炮武裝了自己，而且巧妙地避開了反傾銷、反壟斷的嫌疑；甩掉了市場風險、固定資產(chǎn)投資的風險，不花錢或花小錢就收購了別人的資產(chǎn)，獲得了別人現(xiàn)成的市場，鎖定了自己的利潤空間。,這是一種比在股市上圈錢還高明的擴張方式，是格蘭仕的核心競爭力。,三.關于OEM——About the OEM,美國： 格蘭仕與美國公司談判：將最先進的生產(chǎn)線搬到格蘭仕，由格蘭仕生產(chǎn)，以8美元/個的成本價供貨；但設備的使用權歸格蘭仕，在保

23、證供貨需求之后，剩余時間歸格蘭仕。于是，美國人就把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕,三.關于OEM——About the OEM,日本在美國設廠生產(chǎn)微波爐的成本是800元/臺。格蘭仕對日本企業(yè)說：我的生產(chǎn)成本是400元/臺。日本人聽說以后就不再自己生產(chǎn)微波爐，而是將技術、設備整套地搬到了格蘭仕。,日本： 中國的人力、土地成本都比日本低，壓得日本人痛苦不堪。于是，格蘭仕又找到日本企業(yè)談判：把變壓器交給格蘭仕做，供貨價格是

24、5美元/個，（實際成本是4美元/個）。于是，日本企業(yè)也把生產(chǎn)線搬到格蘭仕了,三.關于OEM——About the OEM,法國： 格蘭仕曾經(jīng)到法國一家公司購買用于生產(chǎn)微波爐的核心部件，價格是38美元/個。俞堯昌對法國人說：把技術、設備搬到格蘭仕，我給你生產(chǎn)，5美元/個賣給你。法國人非常吃驚，因為他們的生產(chǎn)成本是20美元/個。馬上簽合同。就這樣，1億多美元的生產(chǎn)線，再加上全部的生產(chǎn)技術，格蘭仕只用幾百萬美元就買回來了。

25、這條生產(chǎn)線在法國的年產(chǎn)量是100萬個/年。到了格蘭仕就是600萬個/年，成本降到4美元多一點。格蘭仕600萬個的年產(chǎn)量中，100萬個以5美元/臺賣回給法國，余下的500萬個，一部分賣給外國公司貼牌銷售（OEM）；另一部分掛自己的牌子銷售。,三.關于OEM——About the OEM,四.多種經(jīng)營戰(zhàn)略,2000年，格蘭仕投資20億元人民幣進入空調(diào)生產(chǎn)領域。微波爐在1998年已經(jīng)是國內(nèi)第一；電飯煲今年肯定是第一。今后做什么？要發(fā)展

26、第二支柱產(chǎn)業(yè)，并能在三、五年做成第一。,空調(diào)被稱為是家電業(yè)中的“最后一塊肥肉”，利潤率達20%—30%，大大超過家電業(yè)10%的平均利潤率。例如：1.5匹冷暖掛機售價是3000元，利潤在750元左右。在企業(yè)壓縮成本后，空調(diào)合理的價格應該是2000元。,進入空調(diào)生產(chǎn)：利潤空間大； 與企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)相關性非常強； 空調(diào)業(yè)不是寡頭壟斷，易于進入； 競爭對手

27、的生命力不強。,2003年10月，國務院發(fā)布了關于改革現(xiàn)行出口退稅機制的決定。受此影響，家電產(chǎn)品的出口退稅率下調(diào)了4%。,出口退稅率下調(diào)1%，相當于貿(mào)易出口成本增加1%，意味著企業(yè)利潤減少1%。,家電行業(yè)中空調(diào)業(yè)首當其沖。與彩電、電冰箱等產(chǎn)品不同由于節(jié)省了安裝、服務和市場營銷費用，一般空調(diào)企業(yè)的出口利潤要高于內(nèi)銷市場，海外市場已經(jīng)成為空調(diào)企業(yè)的盈利來源。,格蘭仕空調(diào)出口平均單價為180美元（合1480元人民幣），每臺利潤為4%左

28、右。（內(nèi)銷空調(diào)的平均價格為1300—1400元人民幣）如果出口退稅下調(diào)4%，則出口利潤損失巨大。 格蘭仕計劃提高空調(diào)出口單價4%，但風險是有可能喪失海外客戶，尤其是大單客戶。,美的則寄希望于加大控制生產(chǎn)成本的力度，從內(nèi)部消化政策的影響。如調(diào)整內(nèi)部經(jīng)營管理，加大技術創(chuàng)新力度降低綜合成本等。,五.格蘭仕的問題與發(fā)展,1.利潤率過低 單純的加工制造業(yè)的經(jīng)濟效益是非常有限的。 格蘭仕年平均利潤率只有1%—

29、2%。 格蘭仕2000年的銷售收入是7億美元； 2001年的銷售收入是10億美元；（合68億人民幣）；日本松下的年銷售量比不上格蘭仕，但銷售額卻超過格蘭仕,2.缺少核心技術 格蘭仕只有壟斷市場，沒有壟斷利潤，原因就在于格蘭仕沒有 自己的核心技術。松下、GE都擁有獨家技術。（長虹/索尼）,3.勞動力成本優(yōu)勢不會長久 格蘭仕依靠勞動強度和勞動時間降低生產(chǎn)成本不可能長久。 如：會涉