格蘭仕集團的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略研究[畢業(yè)論文]

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　格蘭仕集團的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略研究</p><p>　　所在學院 商學院 </p><p>　　專業(yè)班級 工商管理

2、 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 日</p><p><b>　　目 錄</b></p

3、><p><b>　　摘要 </b></p><p><b>　　關(guān)鍵詞</b></p><p><b>　　Abstract</b></p><p><b>　　Key words</b></p><p>　　1引言………………………

4、……………………………………………………………………………………1</p><p>　　2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略內(nèi)涵……………………………………………………………………………………………2</p><p>　　2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概述………………………………………………………………………………………2</p><p>　　2.1.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念……………………………………

5、…………………………………………2</p><p>　　2.1.2實施條件……………………………………………………………………………………………2</p><p>　　2.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)劣勢分析………………………………………………………………………………3</p><p>　　2.2.1優(yōu)勢分析……………………………………………………………………………………………

6、3</p><p>　　2.2.2劣勢分析……………………………………………………………………………………………4</p><p>　　2.2.3風險分析……………………………………………………………………………………………4</p><p>　　3格蘭仕集團實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的原因分析…………………………………………………………………5</p><

7、;p>　　3.1市場前景廣闊……………………………………………………………………………………………5</p><p>　　3.2市場競爭弱………………………………………………………………………………………………5</p><p>　　3.3成本領(lǐng)先…………………………………………………………………………………………………5</p><p>　　4格蘭仕集團成本

8、驅(qū)動因素分析………………………………………………………………………………5</p><p>　　4.1人力方面的成本因素……………………………………………………………………………………6</p><p>　　4.2物力方面的成本因素……………………………………………………………………………………6</p><p>　　4.3財力方面的成本因素………………………………

9、……………………………………………………7</p><p>　　5格蘭仕集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施……………………………………………………………………………7</p><p>　　5.1格蘭仕集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施過程…………………………………………………………………7</p><p>　　5.1.1擴張規(guī)?！?/p>

10、…………7</p><p>　　5.1.2大規(guī)模運輸、儲存和無差異廣告宣傳……………………………………………………………8</p><p>　　5.1.3大規(guī)模采購…………………………………………………………………………………………8</p><p>　　5.1.4規(guī)模經(jīng)營……………………………………………………………………………………………8</p>

11、<p>　　5.2格蘭仕集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施效果……………………………………………………………………8</p><p>　　5.2.1增強優(yōu)勢，取得利潤………………………………………………………………………………9</p><p>　　5.2.2增高對手門檻………………………………………………………………………………………9</p><p>　　5.2.

12、3刺激國內(nèi)需求………………………………………………………………………………………9</p><p>　　5.2.4增強國際市場的競爭優(yōu)勢…………………………………………………………………………9</p><p>　　6 格蘭仕集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的對策建議……………………………………………… ……………………10</p><p>　　參考文獻……………………………………

13、………………………… ………………………………………12</p><p>　　致謝…………………………………………………………… ………………………………………………13</p><p>　　摘 要：在我國當前的條件下，市場競爭是很激烈的，優(yōu)勝劣汰，一個企業(yè)如果沒有屬于自己的優(yōu)勢，那么在市場中是很難立足的。按照美國哈佛大學教授邁克爾．波特的競爭優(yōu)勢與競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)的可持續(xù)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢

14、主要有二個：低成本和差異化。不同的企業(yè)適合的戰(zhàn)略也不同。本文將結(jié)合格蘭仕的實例具體分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施過程及效果，并進行對策總結(jié)，為中國企業(yè)提供一個成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功實施的案例，幫助企業(yè)的發(fā)展。</p><p>　　關(guān)鍵詞：競爭優(yōu)勢；低成本；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略</p><p>　　Abstract：In China's current conditions, market competi

15、tion is very intense and balance, if an enterprise is no belong to his advantage, so the market is difficult to stand out. According to Harvard University professor Michael porter competitive advantage and competition st

16、rategy theory, enterprise's sustainable strategy competitive advantage is there are two: low cost and differentiation. Different enterprise suitable strategic also different. This paper combines glanze examples concr

17、ete analys</p><p>　　Key words：competitive advantage; low cost; cost leadership strategy</p><p><b>　　引言</b></p><p>　　在波特的戰(zhàn)略分析框架中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略是企業(yè)在戰(zhàn)略管理中可以選擇的一般性的戰(zhàn)略。成

18、本領(lǐng)先戰(zhàn)略是三種基本戰(zhàn)略中最明確的一種，它要求企業(yè)面向以成本為競爭中心和導(dǎo)向，使企業(yè)成為該行業(yè)中的低成本廠商。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過控制成本獲取競爭優(yōu)勢、贏得超額利潤的戰(zhàn)略。</p><p>　　我國實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較為成功的范例，包括格蘭仕集團、長虹集團，邯鋼集團等等。本文就是通過格蘭仕集團的案例，分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕集團最開始是制作羽絨服裝的，1978年9月28日，由梁慶德帶領(lǐng)10余人籌辦了羽絨制品廠。199

19、2年6月，正式更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團）公司，下分羽絨廠和4個合資公司，集團公司的總產(chǎn)值達到1.8億元。格蘭仕牌羽絨系列制品全國總銷售額達3000 萬元，集團公司總產(chǎn)值1. 8 億元人民幣，年出口達2300 萬美元，對于格蘭仕來說，這是巨大的成功。1993年，第一臺微波爐誕生，產(chǎn)量1萬臺。進入20世紀80年代后期，輕紡行業(yè)競爭日益激烈，行業(yè)利潤的水平也不斷降低。盡管經(jīng)過了近10年的艱苦創(chuàng)業(yè)和不斷的努力，格蘭仕在輕紡行業(yè)構(gòu)筑起了一定的競

20、爭優(yōu)勢，但是也正如格蘭仕創(chuàng)始人梁慶德所說的一樣，羽絨制品、毛混紡紗等產(chǎn)品的附加價值和檔次較低、市場競爭大，企業(yè)要擴大發(fā)展，就必須另辟途徑。1995年，格蘭仕集團的國內(nèi)市場占有率為25.1%，居全國第一。梁慶德決定放棄毛紡廠，集中生產(chǎn)微波爐。目前的格蘭仕集團的規(guī)模：占地面積為60萬平方米；員工人數(shù)為11000人，其中大專以上畢業(yè)的專業(yè)人</p><p>　　在決定選擇微波爐市場后，因為當時我國企業(yè)普遍缺少核心技術(shù)，

21、創(chuàng)新能力不足，加之產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高，導(dǎo)致價格成為企業(yè)最普遍的競爭手段，而影響價格的最重要因素就是成本，成本問題自然而然成為企業(yè)最為關(guān)注的問題之一。格蘭仕集團是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的忠實信奉者，它的戰(zhàn)略就是在市場競爭中使用降價的手段，確?？偝杀绢I(lǐng)先的優(yōu)勢?；舅悸肪褪牵荷a(chǎn)規(guī)模每上一個臺階，價格就會大幅下降。當生產(chǎn)規(guī)模達到125萬臺時，格蘭仕集團就會把出廠價格定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下；如果規(guī)模達到了300萬臺時，格蘭仕集團又會將出廠

22、價格調(diào)為規(guī)模為200萬臺企業(yè)的成本線以下。憑借著成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和OEM，格蘭仕集團在行業(yè)中的絕對領(lǐng)先的地位使其逐漸壟斷全球的微波爐市場。</p><p><b>　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略內(nèi)涵</b></p><p>　　2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概述</p><p>　　2.1.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念</p><p>　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企

23、業(yè)通過在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和廣告等領(lǐng)域降低成本，使企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業(yè)最低，以構(gòu)建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的唯一關(guān)鍵點就是成本，一切工作圍繞成本，唯一目標就是盡可能降低成本，減少一切不必要的開支，從而達到贏利的最終目的。同時，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要企業(yè)在較長的時期內(nèi)，通過加強成本的控制和低廉的價格來擴大企業(yè)的市場占有率，從而在競爭激烈的市場中取得競爭優(yōu)勢。</p><p><b>　

24、　2.1.2實施條件</b></p><p>　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施也是有條件限制的，并不是所有行業(yè)和所有企業(yè)都能夠適用的，這些條件大致可以分為外部條件和內(nèi)部條件。</p><p><b>　　外部條件主要有：</b></p><p>　　第一，企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化和同質(zhì)化的，由于產(chǎn)品在性能和功能方面幾乎沒有差異，那么影

25、響消費者購買決策的重要因素就是價格的高低。</p><p>　　一類產(chǎn)品的質(zhì)量和功能的同質(zhì)化程度高的話，消費者必定會選擇價格低的，這是最自然的道理。相反，如果產(chǎn)品的質(zhì)量和功能不相同，例如蘋果和米飯，它們的價格肯定是不相同的，自然也沒有可比性。所以，企業(yè)要決定選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就需要了解企業(yè)自己的產(chǎn)品所處的行業(yè)和產(chǎn)品的特征，只有產(chǎn)品是標準化和同質(zhì)化的，才能實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。</p><p>

26、　　第二，企業(yè)產(chǎn)品的市場需求是具有價格彈性的。</p><p>　　價格彈性表明供求量對價格變動的依存關(guān)系，反映價格價格變動所引起的供求的相應(yīng)變動率，即供應(yīng)量和需求量對價格的敏感程度。價格彈性是指其他因素（包括消費者的偏好、消費者的收入、其他商品的價格和人們對未來帝額預(yù)期）保持不變的情況下，該商品本身價格的變動所引起的需求數(shù)量的變動。只有具有價格彈性的商品，由于成本低產(chǎn)生的價格低才會有優(yōu)勢。例如，珠寶首飾等奢侈品

27、是具有價格彈性的，如果價格低就可以刺激消費者購買。</p><p>　　第三，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少，很難進行特色經(jīng)營以使自己的產(chǎn)品具有獨特的優(yōu)勢。</p><p>　　這條和第一條有點類似，只是程度的差別。一件產(chǎn)品具有自己獨特的優(yōu)勢，那么就不可能用價格來衡量，來和其他商品比較。</p><p>　　第四，現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈。</p>

28、<p>　　在價格競爭非常激烈的情況下，低價格才會有優(yōu)勢，才會吸引消費者。</p><p>　　第五，消費者的轉(zhuǎn)換成本很低。</p><p>　　這樣消費者就具有較大的靈活性，從而容易轉(zhuǎn)向選擇低價格、同質(zhì)量的企業(yè)提供的產(chǎn)品。這條也是非常重要的。試想一下，如果消費者的轉(zhuǎn)換成本很高，高過了由于選擇價格低的產(chǎn)品所產(chǎn)生的節(jié)省，那么消費者就不會轉(zhuǎn)換自己的消費方向。</p>

29、<p>　　內(nèi)部條件，即企業(yè)本身必須具有的技能和資源：</p><p>　　第一，持續(xù)的資本投資和良好的融資能力。</p><p>　　實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的前期，必定會有大筆數(shù)額的投入和虧損，產(chǎn)品價格必須要低于市場上其他任何的廠家，這一切是實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的必要前提，因此，企業(yè)必須具有持續(xù)的資本投資和良好的融資能力，否則熬不過前期的猶如和虧損，就不可能有后期大數(shù)額的利潤。</

30、p><p>　　第二，生產(chǎn)加工的工藝技能。</p><p>　　工藝技能不僅僅是對實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)重要，它對于任何企業(yè)都是非常重要的。一種好的、獨特的工藝技能能夠降低成本，因此，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對工藝技能的要求也是很高的。有一種好的工藝，就可以在很大程度上降低成本。</p><p>　　第三，嚴格的勞動監(jiān)督。</p><p>　　有壓力才有動力

31、。懶惰是人類的天性，如果沒有一點壓力或者是約束，員工就會偷懶，而偷懶會造成成本的增加。因此，嚴格的勞動監(jiān)督必不可少。</p><p>　　第四，產(chǎn)品易于制造。</p><p>　　需要降低成本就要求產(chǎn)品易于制造。易于制造又可分為批量制造和單位產(chǎn)品的制造程序簡單。大批量制造即可以降低生產(chǎn)成本，又可以提高勞動效率。產(chǎn)品制造的程序簡單也可以提高效率，進而降低成本。</p><

32、p>　　第五，分銷系統(tǒng)是低成本。</p><p>　　產(chǎn)品大量制造后就需要分銷，而這個分銷系統(tǒng)也是要求是低成本的。前面的制造成本低后，后期的分銷成本也需要跟上，分銷成本過高的話，也不可能降低產(chǎn)品的總體成本。</p><p>　　第六，企業(yè)的產(chǎn)品要便于維修，保持一個較寬的相關(guān)產(chǎn)品系列以分散成本。</p><p>　　保持較寬的相關(guān)產(chǎn)品系列就可以分散成本。一個部件

33、可以用于多種不同的產(chǎn)品，這樣可以減少浪費，提高使用率，減少成本。</p><p>　　第七，企業(yè)要有很高的購買先進設(shè)備的前期投資，進行激進的定價和承受初期的虧損，以攫取市場份額。</p><p>　　第八，企業(yè)在組織上結(jié)構(gòu)分明，責任明確，有良好的激勵措施，進行嚴格的成本控制。</p><p>　　這條對于任何企業(yè)都是很重要的。組織結(jié)構(gòu)分明，責任明確，良好的激勵措施和

34、嚴格的成本控制，這些都是作為一個大企業(yè)能夠正常有序運營的基礎(chǔ)。</p><p>　　以上是對實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的要求，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的好壞取決于適不適合企業(yè)，一個再好的戰(zhàn)略，如果不適合企業(yè)那也就無濟于事。</p><p>　　2.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)劣勢分析</p><p>　　每種戰(zhàn)略都有屬于自己的優(yōu)勢、劣勢和風險，所以戰(zhàn)略并沒有絕對的好或者不好，只有適合或者不適合

35、。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，必須非常了解自己的企業(yè)，以便于為企業(yè)尋找和決定最適合的戰(zhàn)略，幫助企業(yè)穩(wěn)步成長。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略，這三種經(jīng)營戰(zhàn)略根據(jù)實際情況不同，可適用于不同行業(yè)還有不同行業(yè)中處于不同發(fā)展期的企業(yè)。在此，僅就成本領(lǐng)先戰(zhàn)略談?wù)勂鋬?yōu)勢、劣勢和風險。</p><p><b>　　2.2.1優(yōu)勢分析</b></p><p>　　大多數(shù)企業(yè)在進行戰(zhàn)略分析

36、是都會把成本領(lǐng)先作為獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。一旦企業(yè)在行業(yè)范圍內(nèi)取得成本領(lǐng)先地位，那么它將擁有以下優(yōu)勢：</p><p>　　第一，能形成進入障礙。</p><p>　　利用巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢形成進入障礙，使欲進入該行業(yè)的企業(yè)望而卻步。那些導(dǎo)致低成本的因素往往是潛在進入者需要克服的進入障礙。例如，在某些行業(yè)里，大規(guī)模生產(chǎn)在降低產(chǎn)品成本的同時，也提高了該行業(yè)的進入障礙。</p>

37、<p>　　第二，能有效地防御來自競爭對手的抗爭。</p><p>　　當其他競爭對手由于對抗而把自己的利潤消耗殆盡以后，取得領(lǐng)先地位的企業(yè)仍能獲得適當?shù)氖找?。當消費者的購買力下降，競爭對手增多，尤其是發(fā)生價格戰(zhàn)的時候，成本領(lǐng)先地位可以起到保護企業(yè)的作用。</p><p>　　第三，能獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。</p><p>　　低成本企業(yè)可以利用

38、低價格的優(yōu)勢從競爭對手那里挖掘銷售量和市場占有率，即使行業(yè)內(nèi)存在很多競爭對手，具有低成本地位的企業(yè)扔可以獲得高于行業(yè)平均水平的利潤，這將進一步強化其資源基礎(chǔ)，使其在戰(zhàn)略的選擇上擁有更多的主動權(quán)。</p><p>　　第四，能對抗強有力的買方。</p><p>　　消費者討價還價的前提是行業(yè)里有其他企業(yè)向其提供同類產(chǎn)品或者服務(wù)，一旦價格下降到低于最有競爭力對手的水平，消費者也就失去了與企業(yè)討

39、價還價的能力。</p><p>　　第五，能有效應(yīng)對來自替代品的競爭。</p><p>　　因為替代品生產(chǎn)廠家在進入市場的時候，或者是強調(diào)替代品的低價格，或者是強調(diào)其優(yōu)于現(xiàn)有產(chǎn)品的特征和用途。占據(jù)成本領(lǐng)先地位的企業(yè)在前一種情況下，可以通過進一步降低價格來抵御替代品對市場的侵蝕，在后一種情況下，企業(yè)仍然可以占領(lǐng)一部分對價格更敏感的細分市場。</p><p>　　第六，

40、能實現(xiàn)“低成本、較高的收益”的良性循環(huán)。</p><p>　　企業(yè)通過某種方式取得了在行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先地位后，一般情況下都會獲得的較高的市場份額，同時取得較高的利潤。較高的利潤又可以加速企業(yè)的設(shè)備更新和工藝變革，這樣就反過來進一步強化了企業(yè)的成本領(lǐng)先地位。</p><p>　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢是很多的，但是企業(yè)也不可以盲目的、不顧一切地追求成本領(lǐng)先，一定要結(jié)合自己企業(yè)的實際狀況，衡量

41、一下企業(yè)適不適合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，否則會一敗涂地。</p><p><b>　　2.2.2劣勢分析</b></p><p>　　雖然成本領(lǐng)先戰(zhàn)略能有助于形成競爭優(yōu)勢，但是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也具有其劣勢，會對企業(yè)產(chǎn)生影響，主要有以下的不足：</p><p>　　第一，忽視其他能形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先是基礎(chǔ)戰(zhàn)略，企業(yè)成功還需要采用其他競爭戰(zhàn)略。<

42、/p><p>　　一般說來，在某項業(yè)務(wù)的整個壽命周期之中，只在較短的時期會出現(xiàn)明顯的成本競爭優(yōu)勢。在業(yè)務(wù)進入非成本競爭階段之后，只懂得抓成本的企業(yè)便會失去競爭優(yōu)勢。因此，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一般只作為一種基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，企業(yè)競爭成功還需要采用其他的競爭戰(zhàn)略，例如產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略等。</p><p>　　第二，忽視能形成長期競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新投資。</p><p>　　對成本的畸形重視會將

43、企業(yè)管理的重心引向追求短期成本目標，進而忽視了雖然在目前會有成本上升，但是卻有利于形成企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的研究開發(fā)及創(chuàng)新活動，降低企業(yè)對未來環(huán)境的適應(yīng)能力。這時，企業(yè)實際上是忽視了對價值鏈的重新配置，而價值鏈的不斷重新配置正是價值鏈發(fā)展的客觀規(guī)律，對此規(guī)律的忽視將會導(dǎo)致企業(yè)失去未來競爭力。</p><p>　　第三，破壞產(chǎn)業(yè)協(xié)作關(guān)系。</p><p>　　企業(yè)過度重視成本的一個可能結(jié)果就是盡

44、量地擠壓供應(yīng)商和破壞供應(yīng)協(xié)定。當供應(yīng)商的利益被傷害到一定程度后，產(chǎn)業(yè)協(xié)作關(guān)系就會受到破壞，造成產(chǎn)業(yè)價值的整體下降。</p><p>　　第四，企業(yè)內(nèi)成本目標不協(xié)調(diào)。</p><p>　　降低成本的目標在企業(yè)不同職能上的要求是不一樣的，成本降低過程的特點在不同的職能活動中也是不同的。不分職能特征而提出統(tǒng)一的降低成本要求，有可能造成企業(yè)職能活動之間的沖突，甚至產(chǎn)生沖突成本和對沖突的管理成本。&

45、lt;/p><p>　　第五，形成成本和價值之間的沖突。</p><p>　　企業(yè)活動的最終目的是要取得更大的價值，成本是形成價值不可缺少的一部分，降低成本是實現(xiàn)價值目標的手段。過度強調(diào)降低成本會將管理的重心從對價值目標的管理轉(zhuǎn)為對成本手段的管理，造成成本和價值之間的矛盾。前文提到的忽視研究開發(fā)、忽視質(zhì)量、忽視差別化、忽視產(chǎn)業(yè)協(xié)作關(guān)系等都是這一矛盾的表現(xiàn)形式。成本和價值的矛盾使企業(yè)落入生產(chǎn)主導(dǎo)

46、的管理方法，不能正確了解市場的要求。</p><p><b>　　2.2.3風險分析</b></p><p>　　雖然成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但是采用這種戰(zhàn)略也將面臨一定的風險。首先，是被競爭對手模仿。產(chǎn)業(yè)的新加入者通過模仿或者是依靠對高新技術(shù)的投資能力，用較低的成本進行學習，以更低的成本參與競爭，后來者居上，致使企業(yè)喪失成本領(lǐng)先地位。其次，由于實施成本領(lǐng)

47、先戰(zhàn)略，高層管理人員或營銷人員可能將注意力過多地集中在成本的控制上，以致無法看到消費者選擇偏好的變化，這樣就可能導(dǎo)致產(chǎn)品價格低廉，但不為顧客喜歡。最后，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是依靠低價位來保持競爭優(yōu)勢的，一旦出現(xiàn)差異化的競爭者，其降價的競爭方式勢必使其獲利空間大大縮小。</p><p>　　格蘭仕集團實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的原因分析</p><p><b>　　3.1市場前景廣闊</b

48、></p><p>　　20世紀90年代初期，隨著行業(yè)競爭的日益加劇，我國的輕紡行業(yè)開始進入成熟期，有些分支行業(yè)甚至進入了衰退期，整個行業(yè)，特別是服裝成品開始遭遇第一次行業(yè)大洗牌，一些企業(yè)開始游離出來，重新尋找出路，包括當時的格蘭仕。然而，在90年代初期，我國的微波爐市場還處在萌發(fā)階段。微波爐作為一種大眾型的小家電產(chǎn)品，市場的前景是十分廣闊的。再者，由于市場還處于導(dǎo)入期，產(chǎn)品銷量是有限的，市場競爭也不激烈，

49、市場還有大量可挖掘的空間。</p><p><b>　　3.2市場競爭弱</b></p><p>　　1991 年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域( 格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地)；進一步地， 格蘭仕選定小家電為主攻方

50、向( 當時，大家電的競爭較為激烈)；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品( 當時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4 家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷) 。</p><p>　　為此，格蘭仕公司歷經(jīng)1年的市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)極具誘人前景的微波爐市場幾乎已經(jīng)被洋貨壟斷。經(jīng)過反復(fù)的論證，1992年3月，格蘭仕提出了調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的方向，即把以輕紡工業(yè)為主體的經(jīng)營格局轉(zhuǎn)移到以家電產(chǎn)品為龍頭的多元化復(fù)合型企業(yè)的最初設(shè)想

51、。這也就標志著格蘭仕對1980年提出的始終堅持以畜毛為原料的輕紡行業(yè)從事一體化經(jīng)營戰(zhàn)略的自我否定和創(chuàng)新。</p><p><b>　　3.3成本領(lǐng)先</b></p><p>　　格蘭仕的領(lǐng)導(dǎo)層認為，要在自己所從事的行業(yè)或領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢，就必須迅速擴張規(guī)模，然后再把規(guī)模上的絕對優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成成本上的比較優(yōu)勢，從而迅速擊敗競爭對手。正是基于這種認識，格蘭仕選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

52、。</p><p>　　4.格蘭仕集團成本驅(qū)動因素分析</p><p>　　成本是企業(yè)最為關(guān)注的問題，企業(yè)的一切活動都是為了贏利，而成本的降低是贏利最為有效的方法。影響成本的因素是多種多樣的，要降低成本就可以從許多方面入手，也必須考慮到各個方面，保持企業(yè)的健康成長。</p><p>　　4.1人力方面的成本因素</p><p>　　工作是由人

53、來完成的，因此，人力方面的因素是至關(guān)重要的，而影響人力資源因素所導(dǎo)致的成本是巨大的，影響成本的人力資源方面的因素主要有：</p><p>　　第一，人員編制不合理。</p><p>　　人員編制是指組織機構(gòu)的設(shè)置及其人員數(shù)量的定額和職務(wù)的分配，由財政撥款的編制數(shù)額由各級人事部門制定，財政部門據(jù)此撥款。人員是公司最重要的資源，數(shù)量定額和職務(wù)分配都需要合理，不然對于企業(yè)的影響是很大的，不僅僅是

54、成本。將合適的人放在合適的地方。</p><p><b>　　第二，工作效率低。</b></p><p>　　員工的工作效率低下就會使企業(yè)的成本增加，這是顯而易見的道理。一位員工的工資是定的，而員工的產(chǎn)出偏少的話就會增加單位產(chǎn)品的成本。</p><p>　　第三，人員能力不夠。</p><p>　　員工的能力對于企業(yè)是相

55、當重要的，能力好的員工可以提高工作的效率，可以增加企業(yè)的收益，同時也降低了企業(yè)的成本。</p><p>　　第四，勞動紀律松弛。</p><p>　　沒有規(guī)矩，不成方圓。作為一個組織，紀律是必不可少的。正規(guī)的企業(yè)都會擁有自己的企業(yè)的制度，制度的制定對于管理和成本都是非常重要的。</p><p>　　第五，人員流動不合理。</p><p>　　

56、人員流動是指人們離開原來的工作崗位，走向新的工作崗位的過程。人員流動有四項基本原則：用人所長原則；合理流向原則；最佳社會綜合效益原則；自主原則。人員流動的不合理會造成企業(yè)的成本上升。</p><p>　　第六，人員培訓效果差。</p><p>　　人員培訓是企業(yè)有組織的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞和管理告誡行為。經(jīng)過培訓后，如果員工并沒有什么進步或者是并沒有學到什么，那

57、么培訓就是失敗的，而培訓的費用就會增加成本。</p><p>　　4.2物力方面的成本因素</p><p>　　物質(zhì)資源是企業(yè)重要的資源，可以直接影響成本的高低，物質(zhì)資源的控制十分重要。企業(yè)可以從以下幾方面控制物質(zhì)資源：</p><p>　　第一，缺少消耗定額或者定額不合理。</p><p>　　消耗定額是指在生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的正常生產(chǎn)條件下，在

58、企業(yè)內(nèi)部平均設(shè)備狀況和平均勞動熟練的程度下，在一段時間內(nèi)生產(chǎn)某單位產(chǎn)品所耗用原材料的樣本平均值。定額是一個標準，缺少標準就會沒有計劃，導(dǎo)致盲目生產(chǎn)，標準不合理同樣會影響成本。</p><p><b>　　第二，超儲積壓。</b></p><p>　　物資的積壓會造成資源的浪費，進而是成本的增加。</p><p>　　第三，產(chǎn)品質(zhì)量損失超標。&l

59、t;/p><p>　　由于質(zhì)量的原因造成的損失，會增加產(chǎn)品的成本，損失越大，成本就越大。如果產(chǎn)品質(zhì)量損失還超標了，這就需要企業(yè)加大重視。</p><p>　　第四，設(shè)備生產(chǎn)能力過剩。</p><p>　　生產(chǎn)能力過剩是指，一個企業(yè)的經(jīng)濟主要靠其單一的為其他企業(yè)制造生產(chǎn)產(chǎn)品，沒有依靠自己的技術(shù)含量。</p><p><b>　　第五，能源

60、的浪費。</b></p><p>　　能源是非常重要的資源，當前社會對能源的重視程度也是很高的，如果能源都浪費了，那么企業(yè)還要怎么降低成本呢！</p><p><b>　　第六，物資的流失。</b></p><p><b>　　第七，財產(chǎn)的安全。</b></p><p>　　財產(chǎn)可以分為

61、很多種類，有物質(zhì)的，也有看不見的一些東西。財產(chǎn)的安全至關(guān)重要，財產(chǎn)的丟失必定影響成本。</p><p>　　第八，固定資產(chǎn)的維護不夠。</p><p>　　固定資產(chǎn)是指企業(yè)使用期限超過1年的房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具以及其他與生產(chǎn)、經(jīng)營有關(guān)的設(shè)備、器具、工具等。固定資產(chǎn)是企業(yè)的勞動手段，也是企業(yè)賴以生產(chǎn)經(jīng)營的主要資產(chǎn)。因此，對固定資產(chǎn)的維護相當重要，會影響企業(yè)的成本。</p&

62、gt;<p>　　4.3財力方面的成本因素</p><p>　　財力方面的因素可以直接決定成本的高低，主要有：</p><p><b>　　第一，壞賬損失。</b></p><p>　　壞賬損失是指企業(yè)確定不能收回的各種應(yīng)收款項，是由于壞賬而產(chǎn)生的損失。壞賬損失會減少企業(yè)的收益，增加企業(yè)的成本。</p><p&

63、gt;　　第二，罰金、滯納金。</p><p>　　罰金和滯納金直接影響到的是貨幣，必定會影響成本，罰金和滯納金越多，企業(yè)的成本就越高。</p><p>　　第三，缺少管理費定額或者定額不合理。</p><p>　　管理費定額是指在生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的正常生產(chǎn)條件下，在企業(yè)內(nèi)部平均管理費的樣本平均值。定額是一個標準，缺少標準就會沒有計劃，導(dǎo)致盲目生產(chǎn)，標準不合理同樣會影響

64、成本。</p><p>　　第四，不必要的請客、送禮、慶典等開支。</p><p>　　作為一家企業(yè)，請客、送禮和慶典是必須的，但是如果是一些不必要的請客、送禮、慶典等就只會增加企業(yè)的成本。</p><p>　　第五，資金周轉(zhuǎn)緩慢。</p><p>　　資金周轉(zhuǎn)率是反映資金周轉(zhuǎn)速度的指標。資金周轉(zhuǎn)緩慢會影響企業(yè)的正常經(jīng)營，導(dǎo)致企業(yè)的成本增加。

65、</p><p>　　第六，財務(wù)和成本的分析、核算不夠準確。</p><p>　　財務(wù)和成本的分析核算不準確會影響企業(yè)的一些計劃和總結(jié)，造成錯誤的計劃或者總結(jié)，形成成本的增加。</p><p><b>　　第七，資金的流失。</b></p><p>　　第八，其他不合理的支出。</p><p>　

66、　5.格蘭仕集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施</p><p>　　5.1格蘭仕集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施過程</p><p>　　格蘭仕公司決定采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略后，通過實行規(guī)模經(jīng)營，有效地降低了單位直接生產(chǎn)成本、分銷成本、推廣成本、技術(shù)成本和原材料采購成本，成為了微波爐行業(yè)的成本領(lǐng)先者。</p><p><b>　　5.1.1擴張規(guī)模</b></p&g

67、t;<p>　　格蘭仕通過擴張規(guī)模，提高了對機器、設(shè)備和廠房的利用效率，并且，工人的生產(chǎn)效率也在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上不斷得到了提高。固定資產(chǎn)的利用效率和工人的生產(chǎn)效率提高可以降低單位產(chǎn)品的直接生產(chǎn)成本，從而降低了成本。</p><p>　　5.1.2大規(guī)模運輸、儲存和無差異廣告宣傳</p><p>　　實行大規(guī)模運輸、儲存和無差異廣告宣傳，有效地降低了單位產(chǎn)品的分銷成本和推廣成本。大

68、規(guī)模的運輸和儲存可以減少單位產(chǎn)品的分銷成本是顯而易見的，大規(guī)模的運輸就減少了運輸?shù)拇螖?shù)，從而減少運輸成本；儲存也就是將產(chǎn)品大規(guī)模運輸后儲存，這樣就減少了運輸成本，可同時也增加了儲存成本，所以在這個問題上還需要通過生產(chǎn)與運作管理來科學協(xié)調(diào)。</p><p>　　5.1.3大規(guī)模采購</p><p>　　實行大規(guī)模的采購，增強了對原材料供應(yīng)商的砍價能力，從而降低了原材料的采購成本。大規(guī)模的采購

69、，原材料供應(yīng)商就會采用薄利多銷的做法，這樣就可以將原材料的價格降低，正如平時買東西，買得多，優(yōu)惠就多，這也就是批發(fā)商存在的道理。</p><p>　　降低采購物資的成本就可以減少物資的成本，減少單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。但是，這個大規(guī)模也是有限度的，并不是指無限制的越大越好。如果一次真的采購太多會導(dǎo)致物資囤積，浪費成本，反而造成成本的浪費，成本增加，起到反效果。</p><p><b>

70、;　　5.1.4規(guī)模經(jīng)營</b></p><p>　　實行規(guī)模經(jīng)營，降低了單位產(chǎn)品所包含的技術(shù)成本。例如，2000年格蘭仕投入新產(chǎn)品研究開發(fā)的費用盡管高達2億元人民幣，但是平攤到1200萬臺產(chǎn)品上，每臺增加的成本費用只有10多元左右而已，這就要遠遠低于具有同樣技術(shù)含量但生產(chǎn)規(guī)模較小的企業(yè)的技術(shù)成本。</p><p>　　以上就是經(jīng)濟學上所說的規(guī)模效益，規(guī)模越大，單位產(chǎn)品的成本就

71、越低，競爭優(yōu)勢就會越明顯，競爭力就越大。</p><p>　　5.2格蘭仕集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施效果</p><p>　　20世紀九十年代初，中國微波爐市場存在很大的發(fā)展空間。當時，中國市場的微波爐滲透率很低。中國家庭微波爐保有率很低，1994年不足1%，到1995年也不足4%，1997年6月上升至10.5%。價格是中國消費者購買微波爐的主要障礙。1993年，中國市場微波爐平均價格超過300

72、0元；而當時中國最富裕的廣東省城鎮(zhèn)居民人均收入4277.23 元。據(jù)報道，1995 年，中國城市微波爐購買者的目標價位多集中在1000至1600元這一區(qū)間。微波爐使用知識缺乏則是另外一個中國消費者購買微波爐的障礙。中式烹飪一般會把多種原料和輔料在不同時間分別放入，這與微波爐一次烹制成功的特點相異，因而中國消費者往往只是把微波爐作為一個加熱飯菜的工具。當時，中國本土微波爐市場的廠商數(shù)量很少，并且規(guī)模都不大。1992 年，中國微波爐行業(yè)主要

73、有蜆華(國產(chǎn)第一)、松下(進口第一)、飛躍、水仙四個品牌。1993年，國內(nèi)市場份額最大的是蜆華，約占50%，但其在國內(nèi)的年銷量也不過12萬臺。盡管市場空間大，但是由于價格和微波爐使用知識障礙，企業(yè)很少希望通過低價拓展國內(nèi)市場。進入中國市場的跨國公司，產(chǎn)品價位都相對較高，主要針對少數(shù)城市高</p><p>　　格蘭仕在選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略后，一切重心都是圍繞著如何降低成本進行，并且分為幾方面來分別降低各類成本，最終達

74、到降低單位產(chǎn)品的總成本。成本的優(yōu)勢并不是一朝一夕能夠建立的，需要前期的付出，要能放長線，掉大魚，能夠堅持到成本體現(xiàn)出它的優(yōu)勢。</p><p>　　許多小企業(yè)會因為經(jīng)不住前期的虧本，在未體現(xiàn)出成本優(yōu)勢前就倒閉了。終于在付出了巨大努力后，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也為格蘭仕企業(yè)帶來了巨大的輝煌，主要表現(xiàn)在四個方面。</p><p>　　5.2.1增強優(yōu)勢，取得利潤</p><p>

75、　　增強了格蘭仕企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，從而使其獲得了比競爭對手高得多的利潤。格蘭仕比競爭對手具有成本優(yōu)勢，企業(yè)為了凈化市場，從1996年開始就發(fā)動了多輪價格站，結(jié)果就是殺得微波爐市場刀光劍影、血雨腥風。在格蘭仕的大舉進攻下，大部分微波爐生產(chǎn)企業(yè)紛紛倒閉，甚至連海爾、榮事達這樣的大企業(yè)也輸?shù)妙^破血流，絕無招架之力。</p><p>　　對于格蘭仕的低價策略，同行企業(yè)紛紛譴責，甚至大罵其為殺手、屠夫和大白鯊等，但格

76、蘭仕仍然是我行我素，其副總經(jīng)理俞堯昌甚至還公開宣稱：我們就是要把一些中小企業(yè)在尚未成熟之前扼殺在搖籃里。那些對手在格蘭仕降價之初以為是在庫存甩賣，降價只是戰(zhàn)術(shù)性的，沒想到其降價是戰(zhàn)略性的，趁對手沒反應(yīng)過來就一浪推一浪，直到把對手打趴下為止。格蘭仕的辦法就是把規(guī)模上的絕對優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為成本上的絕對優(yōu)勢，采取了競爭導(dǎo)向定價策略。針對有的企業(yè)指責格蘭仕把價格壓得很低，根本賺不了錢的說法，俞堯昌則解釋說:我現(xiàn)在每年科研投入115 個億，分攤到每一臺

77、的科技成本才20 多塊錢。如果產(chǎn)量不過10 萬臺的話， 115億分攤到每一臺就是1000 多塊錢。同樣的技術(shù)性能，同樣的投入，我現(xiàn)在賣40 多塊( 指技術(shù)附加值)，還有利可圖，你1000 多塊，不就死掉了嗎? 我們的辦法是把規(guī)模上的絕對優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為成本上的比較優(yōu)勢，采取競爭導(dǎo)向定價策略。對手規(guī)模60萬臺，格蘭仕保本規(guī)模就是100萬臺；對手規(guī)模100萬臺，格蘭仕就采取保本規(guī)模200萬臺。就這樣，不斷加高門檻，對手做的越多，虧得也就越多。&

78、lt;/p><p>　　總之，格蘭仕企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不僅擊敗了行業(yè)中的對手，而且也取得了豐厚的利潤，使格蘭仕快速成長。</p><p>　　5.2.2增高對手門檻</p><p>　　格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略加高了微波爐行業(yè)的進入門檻，致使競爭對手望而卻步，也避免了微波爐行業(yè)的惡性競爭。</p><p>　　我國企業(yè)和市場的不成熟性，導(dǎo)致一旦市場上

79、有某種產(chǎn)品看好，就會有許多企業(yè)一哄而上，結(jié)果生產(chǎn)過剩，最后廠家為了有限的市場份額而互相殘殺，結(jié)果造成國家的有限資源消耗殆盡。</p><p>　　在微波爐行業(yè)，由于格蘭仕實施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，進而降低了微波爐的售價，從而有效的阻止了競爭者的進入，也避免了微波爐行業(yè)的惡性競爭。</p><p>　　5.2.3刺激國內(nèi)需求</p><p>　　促進了人們對微波爐產(chǎn)品的需求

80、和創(chuàng)造了微波爐的市場，從而使微波爐在我國得以快速普及。在1992年，格蘭仕剛進入微波爐行業(yè)時，微波爐在發(fā)達國家已經(jīng)是相當普及，當時，美國每一百戶的擁有率高達80臺左右，日本為50臺左右，韓國為50太左右，西歐擁有率為40左右，而我國的城鎮(zhèn)居民擁有率才3-4臺。除了飲食習慣外，阻礙微波爐在我國普及的最重要的因素就是價格。當時一臺微波爐的價格高達2000-3000元，這對于還不不太富裕的中國人來說，顯然是難以接受的。格蘭仕通過擴張規(guī)模，進而

81、大幅度降低價格，將幾千元的奢侈品變成幾百元的普通的家用電器，最便宜的僅賣290元，這也就極大地刺激了人們的需求，從而使微波爐快速進入千家萬戶，使我國老百姓也提早享受到了這以現(xiàn)代文明成果和提高了國人的生活質(zhì)量。</p><p>　　5.2.4增強國際市場的競爭優(yōu)勢</p><p>　　在過去，國際微波爐市場一直是日本和韓國的天下，兩國的最高微波爐年出口量分別高達800萬臺和1600萬臺。但是

82、隨著格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模擴大，其性價比的優(yōu)勢在國際市場上日益凸顯。例如，同一檔次的微波爐，格蘭仕每臺的成本僅為400元，而日本每臺的成本則高達600元，這樣就可以得出：格蘭仕每臺賣450元仍然有利可圖，日本則要賣600元以上，否則是要虧本的。格蘭仕微波爐具有明顯的性價比優(yōu)勢，因而在國際市場上發(fā)動的進攻戰(zhàn)能夠頻頻得手。格蘭仕以低廉的價格和超凡的質(zhì)量贏得了世界消費者的青睞。因此，格蘭仕也被世界消費者聯(lián)盟這一權(quán)威組織授予“世界消費者滿意企業(yè)”。&

83、lt;/p><p>　　總之，格蘭仕的成功是源于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施。格蘭仕選對了戰(zhàn)略，而且始終如一地堅持，這便是格蘭仕成功的基石。我相信，格蘭仕的成功經(jīng)驗對于我國眾多的企業(yè)都具有極大的借鑒意義。</p><p>　　6.格蘭仕集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的對策建議</p><p>　　微波爐行業(yè)是我國品牌集中化程度較高的一個行業(yè)，格蘭仕集團占有國內(nèi)60%左右的市場份額，歐洲35

84、%的市場份額，可以說是一個“寡頭壟斷”的行業(yè)。由于微波爐這類產(chǎn)品的技術(shù)壁壘不高，格蘭仕集團贏取優(yōu)勢靠的是建立成本壁壘。充分利用豐富而廉價的勞動力優(yōu)勢，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。把美國最先進的微波爐變壓器的生產(chǎn)線搬到了企業(yè)，以每臺8美元的成本價為美國公司供貨（美國企業(yè)的成本是30多美元），又把日本最先進的變壓器生產(chǎn)線搬過來，以每臺5美元供貨（日本的變壓器價格是20多美元）。格蘭仕集團算了這樣的一筆賬：引進來的生產(chǎn)線在歐、美、日企業(yè)的每周開工時間為

85、24~30小時，而在格蘭仕集團的工人三班倒，每周開工時間可以達到156個小時，產(chǎn)能利用率在90%以上。僅僅通過這一項，單位產(chǎn)品的固定生產(chǎn)成本就可以下降5~8倍。</p><p>　　格蘭仕集團憑借其少有的紅海戰(zhàn)術(shù)——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一下子獲得占有市場的先機，說到微波爐，第一個想到的就是格蘭仕集團。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要追求的是行業(yè)內(nèi)最低成本而非較低成本，因此，在一個行業(yè)內(nèi)只能有一家能運用此種戰(zhàn)略獲勝。奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的格蘭

86、仕集團，在市場上揮舞著價格大棒，所向披靡。雖然格蘭仕集團大大提高了行業(yè)的進入門檻，取得了大部分的市場份額，但是這種格局是否能夠維持長久呢？這個問題令人心生疑慮。而且現(xiàn)在的原材料價格和人工的成本不斷上漲，會令格蘭仕集團本身也沒有從中撈到多少好處。</p><p>　　第一，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要來源于兩個方面：如果以與競爭者相同或者是相近的價格銷售產(chǎn)品，那么成本領(lǐng)先者將獲得更高的利潤，將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財務(wù)優(yōu)勢；如果

87、是以低于競爭者價格銷售，那就可以低價來沖擊市場和滲透市場，獲得更高的市場占有率，而市場占有率的提高又可以促進生產(chǎn)規(guī)模的擴張，從而對競爭者設(shè)置一種規(guī)模門檻，規(guī)模的擴大又會降低成本，進而對競爭者設(shè)置成本門檻。然而，就算是兔子，被逼急了也是會咬人的，同理，格蘭仕集團的競爭對手在無路可走的情況下也是會與之來個魚死網(wǎng)破的搏斗。如果競爭者與格蘭仕集團大打不要利潤的甚至不要成本的價格戰(zhàn)，那就會使格蘭仕集團的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在實施的同時大打折扣。</

88、p><p>　　第二，格蘭仕集團在成功實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之后，機構(gòu)變得非常龐大，面對龐大的隊伍，管理的難度加大。正如元朝一樣，雖然版圖上的面積非常大，但是在管理上非常松散，最后導(dǎo)致其迅速走向了崩潰。對于格蘭仕集團，必須整合其所擁有的資源，做到資源配置的合理化。一下子龐大起來的格蘭仕集團必定是有眾多的員工，員工多了，對追求成本最低的格蘭仕集團造成的影響也是不容忽視的。格蘭仕集團的營銷機構(gòu)遍布全國各地，售后服務(wù)的質(zhì)量是否還

89、能夠讓人滿意和放心呢？如果不能，就會在很大程度上影響格蘭仕集團的品牌信譽度和產(chǎn)品良好的形象。</p><p>　　第三，資金的運轉(zhuǎn)也是不可不考慮的問題。格蘭仕集團把上千萬的羽絨服等的紡織業(yè)放棄，可見成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要的運轉(zhuǎn)資金是非常龐大的，例如，必須加大研發(fā)投入力度。目前，研發(fā)總投資已經(jīng)超過10億元，萬一資金運轉(zhuǎn)不靈，銀行準備金率又高，格蘭仕集團的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還可以奏效嗎？雖然也顯示了格蘭仕集團進入市場、占領(lǐng)市場的

90、決心，但是一個大企業(yè)不能不居安思危，不能夠不想其長遠的發(fā)展。現(xiàn)在是微利的市場，格蘭仕集團又沒有從中獲得多大的利潤，而且對于如此多的投入在近期是不可能馬上收回的。格蘭仕在占領(lǐng)市場后，會不會重新提高價格？這個疑問也一直在人們的心中縈繞著。</p><p>　　第四，消費者的青睞和信任程度。對于格蘭仕集團的產(chǎn)品質(zhì)量能否保證，消費者也心有疑慮，毒刺低廉的價格多少會讓人有點不放心。過去的福特就有給我們一個很好的教訓，產(chǎn)品的

91、單一和無差別會影響消費者的選擇。因此，在差異化方面創(chuàng)造的價值必須與競爭廠商相等或者是相近。如果成本領(lǐng)先，采用低價策略，但是產(chǎn)品質(zhì)量低于競爭者，顧客從低價中得到的利益尚不足以彌補其在質(zhì)量上面損失的價值，那么企業(yè)的競爭優(yōu)勢仍然是建立不起來的。過于低廉的價格會令一部分消費者流失，就像是奇瑞QQ一樣，高檔的消費者就不會選擇，這是身份地位象征的作用原理。</p><p>　　貼牌制造，即OEM，就是外國企業(yè)提供牌子或者是原

92、材料，有中國的企業(yè)進行加工生產(chǎn)，最后交付產(chǎn)品。OEM也是格蘭仕集團成功最關(guān)鍵的一點，是格蘭仕集團的制勝法寶。格蘭仕集團運用貼牌制造不僅武裝了自己，也巧妙的避開了反傾銷和反壟斷的嫌疑，甩掉了市場風險，不花錢或者是少花錢就收購了別人的資產(chǎn)，獲得了別人現(xiàn)成的市場，取得了自己的利潤空間。最初實行貼牌制造的是三星企業(yè)，如果格蘭仕集團能夠成功借鑒三星的例子，我相信會有更大的收獲。</p><p>　　如果格蘭仕集團能夠把以上

93、的問題也一一解決，那么他的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是非常成功的，可以實現(xiàn)從紅海戰(zhàn)略向藍海戰(zhàn)略的順利過渡。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　?。?］何大維，彭尚平.企業(yè)如何實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略[J].商場現(xiàn)代化.2009年1月總第563期，101</p><p>　?。?］武亞軍.戰(zhàn)略規(guī)劃如何成為競爭優(yōu)勢:聯(lián)想的實踐及啟示[J]

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