策略性產(chǎn)能管理

1、策略性產(chǎn)能管理(Strategic Capacity Management),指導(dǎo)教授：盧淵源 博士小 組：第八組小組成員：陳建宏（9322404041）吳慶璋（9322404044） 陳政曉（9322404092）盧宣志（9322404093）郭記逢（9322404055）何 崑（9022404074）翁權(quán)威（9322404027）,作業(yè)的產(chǎn)能管理(吳慶璋)產(chǎn)能的定義與分類策略產(chǎn)能規(guī)劃產(chǎn)能規(guī)劃的觀念規(guī)模經(jīng)濟(jì)v

2、s.不經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗曲線與經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)能焦點與產(chǎn)能彈性產(chǎn)能規(guī)劃(陳政曉)服務(wù)業(yè)產(chǎn)能規(guī)劃(陳建宏)結(jié)論,一個服務(wù)設(shè)施能服務(wù)多少消費(fèi)者？,一個工廠能夠生產(chǎn)多少產(chǎn)品？,生產(chǎn)系統(tǒng)的擴(kuò)張會帶來何種問題？,這種產(chǎn)能問題，是管理者最關(guān)心的事!!!,在本章中，我們從策略的觀點來看產(chǎn)能，即是以長期間的運(yùn)作為考量，製造業(yè)及服務(wù)業(yè)者如何規(guī)劃產(chǎn)能。,產(chǎn)能是什麼﹖,投入的資源,得到的產(chǎn)出,,產(chǎn)能的定義,產(chǎn)能：持有、接收、儲存、容納的能力★一般企業(yè)觀點在特

3、定時間內(nèi)，系統(tǒng)所能完成的總產(chǎn)量★製造業(yè)觀點在特定時間(一天)內(nèi)，能產(chǎn)出成品總數(shù)★服務(wù)業(yè)觀點在特定時間內(nèi)，能被服務(wù)的顧客數(shù),產(chǎn)能的分類,★設(shè)計產(chǎn)能 理想狀態(tài)下之最大產(chǎn)出★有效產(chǎn)能 在特定的產(chǎn)品組合，排程安排上及品質(zhì)因素下之最大可能產(chǎn)出 (扣除保養(yǎng)、休息、排程..後的最高產(chǎn)能)★實際產(chǎn)能 在使用昂貴而低效率設(shè)備內(nèi)，正常作業(yè)排程 下的實際產(chǎn)出,,例如，中鋼年設(shè)計產(chǎn)能為800萬公噸，而92年實際產(chǎn)出為1

4、100萬公噸，則中鋼的產(chǎn)能利用率為137.5％,是指廠商實際總產(chǎn)出佔總產(chǎn)能的比率,已使用產(chǎn)能(實際達(dá)到產(chǎn)能)產(chǎn)能利用率 = 設(shè)計產(chǎn)能(最佳生產(chǎn)水準(zhǔn)),,★產(chǎn)能利用率（Capacity utilization rate）,產(chǎn)能規(guī)劃對各管理階層的意義,策略產(chǎn)能規(guī)劃的目標(biāo),如何設(shè)定資本密集的資源（設(shè)施、設(shè)備和勞動

5、力的規(guī)模）之整體的產(chǎn)能水準(zhǔn) ，用以支持公司長期性的生產(chǎn)競爭策略,策略產(chǎn)能規(guī)劃的流程,EX:臺塑評估興建大煉鋼廠,產(chǎn)能水準(zhǔn)的選擇對公司反應(yīng)速度、成本結(jié)構(gòu)、存貨政策、管理型態(tài)、員工的需求有決定性的影響,產(chǎn)能不足服務(wù)太慢失去消費(fèi)者競爭者進(jìn)入,產(chǎn)能太高降低價格以刺激需求量 閒置部分人員持有過多存貨生產(chǎn)利潤較差的產(chǎn)品,產(chǎn)能規(guī)劃的觀念,★最佳生產(chǎn)水準(zhǔn)（Best operating level） 設(shè)計製程時所設(shè)定平均單位成本最小的產(chǎn)

6、能水準(zhǔn),,成本,最佳產(chǎn)出率,產(chǎn)出率,平均成本,,,,0,★規(guī)模經(jīng)濟(jì)（中鋼）產(chǎn)量逐漸增加，產(chǎn)出的單位成本必降低,★規(guī)模不經(jīng)濟(jì)（TFT-LCD）產(chǎn)量過大，故需適度降低售價，以維持足夠的需求,★經(jīng)驗(學(xué)習(xí))曲線,隨產(chǎn)出量或銷售量的增加能獲得較佳的生產(chǎn)方法及經(jīng)驗生產(chǎn)成本會按一定百分比例下降,*這個經(jīng)驗曲線百分比隨著產(chǎn)業(yè)而變,中鋼,臺塑,★規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗曲線的關(guān)係,較大工廠的有兩方面的成本優(yōu)勢 1.規(guī)模經(jīng)濟(jì) 建立有潛

7、在規(guī)模的大工廠 2.學(xué)習(xí)曲線 利用低成本訂定低價格 低價格導(dǎo)致銷售增加（產(chǎn)出量增加） 經(jīng)驗曲線比競爭者降的更快,策略要成功的條件 產(chǎn)品需符合顧客需求 需求必須大到可以支持產(chǎn)量,產(chǎn)能焦點—焦點式工廠,集中在某些特定工作時，其生產(chǎn)設(shè)備往往能 做的最好，達(dá)成生產(chǎn)目標(biāo),不應(yīng)期望所有製造績效（成本.品質(zhì)..）都很傑出,必須選擇對公司目標(biāo)貢獻(xiàn)最大的方向,若沒能力控制多樣目標(biāo)，就注重在一個

8、小的焦點上,透過廠內(nèi)廠PWP的機(jī)制來落實-每一部門 尋求最佳的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),藉由彈性工廠彈性製程彈性工作者,產(chǎn)能彈性,迅速增加或降低生產(chǎn)水準(zhǔn)的能力,快速改變產(chǎn)能，從一種產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)換到另一種,產(chǎn)能規(guī)畫,1. 增加產(chǎn)能的考慮因素：1-1維持系統(tǒng)的平衡1-2產(chǎn)能增加的頻率1-3使用外部產(chǎn)能2. 確定產(chǎn)能需求3. 使用決策樹評估產(chǎn)能方案,1. 增加產(chǎn)能的考慮因素1-1 維持系統(tǒng)的平衡1-2 產(chǎn)能增加的頻

9、率1-3 外部產(chǎn)能的處理,產(chǎn)能規(guī)畫,產(chǎn)能規(guī)畫,1-1系統(tǒng)完美平衡第一階段的產(chǎn)出量成為第二階段的正確投入量影響平衡的因素:生產(chǎn)線的自動化與否產(chǎn)品的需求製程的變異性,產(chǎn)能規(guī)畫,1-1-2東聯(lián)化學(xué)乙醇胺(EA)產(chǎn)品的特性最大產(chǎn)能:40000 MT/YEAR平均產(chǎn)能: 32000 MT/YEAR環(huán)氧乙烷EO的需求量規(guī)劃-EG共用市場需求量 MEA、DEA、TEA、TEA-H 製程的變異性-EA產(chǎn)能配置,產(chǎn)能規(guī)劃

10、,1-1-3 不平衡的處理方法 在瓶頸階段增加產(chǎn)能 加班、租設(shè)備、轉(zhuǎn)包-獲取額外產(chǎn)能同步製造-增加緩衝庫存品，確保工作連續(xù)再投資一套瓶頸作業(yè)設(shè)備-88年EO和EG的去瓶頸工程(70000/MT-EO, 40000/MT-EG),1-2 產(chǎn)能增加頻率小量、頻繁地提高產(chǎn)能搬動和重置設(shè)備新設(shè)備的人員訓(xùn)練購買新設(shè)備的花費(fèi)工廠用地的閒置機(jī)會成本大量、不頻繁地提高產(chǎn)能大量獲得產(chǎn)能-蓋新廠產(chǎn)能未完全利用前都是固定成本,產(chǎn)

11、能規(guī)畫,,,產(chǎn)能規(guī)畫,頻繁與不頻繁之產(chǎn)能擴(kuò)充,產(chǎn)能規(guī)畫,1-3 使用外部產(chǎn)能不增加本身產(chǎn)能，利用外部資源 外包 銀行的支票票據(jù)處理分享產(chǎn)能 兩家航空公司共同經(jīng)營航線成本考量: 固定成本低，但是需考慮變動成本,產(chǎn)能規(guī)畫,2. 確定產(chǎn)能需求三步驟 2-1預(yù)測個別產(chǎn)品的銷售量 2-2估計符合產(chǎn)品線預(yù)測的設(shè)備和人力需求 2-3預(yù)估規(guī)劃期間人工和設(shè)備

12、的取得性,產(chǎn)能規(guī)畫,緩衝產(chǎn)能的規(guī)劃 緩衝預(yù)定需求和實際產(chǎn)能的差異 緩衝產(chǎn)能:超過預(yù)期需求的產(chǎn)能量 負(fù)緩衝產(chǎn)能:設(shè)計產(chǎn)能低於滿足需求所需的產(chǎn)能,產(chǎn)能規(guī)畫,2. 確定產(chǎn)能需求 Stewart公司生產(chǎn)了兩種味道的沙拉醬－Paul和Newman ，兩者的包裝都有瓶裝或一人份塑膠袋裝的。 管理者希望確定未來五年設(shè)備和勞動力的需求量。,產(chǎn)能規(guī)畫,2. 確定產(chǎn)能需求 2-1步驟1：預(yù)測未來五

13、年需求量,產(chǎn)能規(guī)畫,2. 確定產(chǎn)能需求 2-2-1步驟2：計算滿足所預(yù)測的生產(chǎn)線設(shè)備和人力需求量 1.瓶裝作業(yè) 機(jī)器：3部瓶裝機(jī)器，均可生產(chǎn)Paul和Newman的包裝 產(chǎn)能：每部機(jī)器可包裝150,000瓶/年，需要2個操作員 人力：目前有6個作業(yè)員 2.塑膠袋裝作業(yè) 機(jī)器：5部塑膠袋裝機(jī)器，均可生產(chǎn)Paul和Newman的包裝 產(chǎn)能：每部機(jī)器可包裝250,000袋/年，需要

14、3個操作員 人力：目前有20個作業(yè)員,產(chǎn)能規(guī)畫,2.確定產(chǎn)能需求 2-2-2步驟2：計算滿足所預(yù)測的生產(chǎn)線設(shè)備和人力需求量依此計算出總生產(chǎn)線的預(yù)測量，其年需求量(下表)：,產(chǎn)能規(guī)畫,2.確定產(chǎn)能需求 2-2-3步驟2：計算滿足所預(yù)測的生產(chǎn)線設(shè)備和人力需 求量計算第一年設(shè)備和人力的需求：1.瓶裝機(jī)器的總可用產(chǎn)能為： 3部機(jī)器*150,000/部=450,000瓶/年，

15、 第一年我們只使用135/450=0.3的可用產(chǎn)能， 或說只用了0.3*3=0.9部機(jī)器及0.9*2=1.8個操作員 。2.塑膠袋裝機(jī)器的總可用產(chǎn)能為： 5部機(jī)器*250,000/部=1,250,000袋/年， 第一年我們只使用300/1,250=0.24的可用產(chǎn)能， 或說只用了0.24*5=1.2部機(jī)器及1.2*3=3.6個操作員 。,產(chǎn)能規(guī)畫,確定產(chǎn)能需求 2-3步驟3：計畫實施期間，人力及設(shè)備的需

16、求塑膠袋作業(yè)： 瓶裝作業(yè)：,,產(chǎn)能規(guī)畫,3. 使用決策樹(decision tree)評估產(chǎn)能方案以決策節(jié)點及連結(jié)節(jié)點的分枝線組合而成方格代表決策點圓圈代表機(jī)率事件決策點的分枝線決策者可能的選擇機(jī)率事件的分枝線事件發(fā)生的機(jī)率,產(chǎn)能規(guī)畫,使用決策樹評估產(chǎn)能方案要點由後往前解，將每一個步驟的期望值計算出來留下報酬 (payoff)最大的分枝線將決策點上其餘的分枝線刪除這個程序一直繼續(xù)進(jìn)行到第一個

17、決策點，則決策問題解決,產(chǎn)能規(guī)畫,使用決策樹評估產(chǎn)能方案 Hackers電腦公司的老闆正思考，公司五年內(nèi)應(yīng)該如何經(jīng)營。 過去兩年銷售量成長尚稱良好 。 在鄰近的地區(qū)，設(shè)立一個大型電器商店的計劃，如果準(zhǔn)時完工，將會帶來更多的商機(jī)。 Hackers 的老闆有三個可能的選擇：擴(kuò)大目前的店，遷到一個新地方，什麼都不改變。 擴(kuò)張及遷移不用花太多時間，因此不會有收入損失。 若第一年不改變，而市場高度成長

18、，還是可以再考慮擴(kuò)張。 等待時間若超過一年，會使競爭者進(jìn)入，擴(kuò)張則不可行。,產(chǎn)能規(guī)畫,使用決策樹評估產(chǎn)能方案,假設(shè)條件：,1.由於電子公司設(shè)立，使得愛用電腦的人增加，高成長 的機(jī)率為55%。2.若移到新址且高成長，將造成每年$195,000的報酬， 遷移新址及弱成長，則有$115,000的報酬。3.擴(kuò)張且高成長會帶來每年$190,000的報酬，擴(kuò)張及弱 成長則有$100,000。4.繼續(xù)留在現(xiàn)址且高成長，將帶來每

19、年$170,000的報酬， 弱成長則有$105,000的報酬。5.原地擴(kuò)張成本為$87,000。6.遷至新址的成本為$210,000。7.如果成長很強(qiáng)且現(xiàn)址於第二年擴(kuò)張，成本為$87,000。8.作業(yè)成本都相同。,產(chǎn)能規(guī)劃,產(chǎn)能規(guī)劃,使用決策樹的檢討 1. 期望值計算方式 2. 預(yù)測準(zhǔn)確性與否 3. 本範(fàn)例中PROACTIVE的考慮-東聯(lián)EG-2建廠,服務(wù)業(yè)產(chǎn)能規(guī)畫,1.時間—因服務(wù)無法儲存

20、,當(dāng)需求出現(xiàn)時,產(chǎn)能必須在該時點生產(chǎn)服務(wù),當(dāng)需求消失或滿足時產(chǎn)能即刻消失,但服務(wù)能力卻存在。例如 搭機(jī)訂位,,服務(wù)業(yè)產(chǎn)能規(guī)畫的特性,二﹑地點:產(chǎn)能接近消費(fèi)者 便利商店, 車站三﹑揮發(fā)性需求: 餐廳於用餐時間非常忙碌春假期間揮發(fā)性需求: 運(yùn)輸事業(yè),因服務(wù)需求有以下三個理由使其變動比製造業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)高出許多 (1).因服務(wù)不能儲存,因此無法利用庫存來平準(zhǔn)化需求,所以服務(wù)業(yè)應(yīng)特別重視事

21、前的教育訓(xùn)練與客製化的需求服務(wù),(,2).顧客與生產(chǎn)系統(tǒng)有直接的互動,同時每位客戶對需求、服務(wù)流程、交易數(shù)量均不同,導(dǎo)致對最低產(chǎn)能的需求變異性也很大（如職棒總冠軍賽售票風(fēng)波）,所以事前預(yù)估、資料庫管理與一對一的服務(wù)就特別重要,(3).服務(wù)需求會直接被消費(fèi)者的行為所影響,如連續(xù)假期對高速公路收費(fèi)站的影響,所以需透過事先規(guī)劃與準(zhǔn)備並建立危機(jī)處理的能力(如授權(quán)第一線餐飲服務(wù)人員處理客戶對餐飲中異物的抱怨)服務(wù)業(yè)之產(chǎn)能規(guī)劃通常必須以10至

22、30分鐘為單位,,,,,小結(jié),.服務(wù)業(yè)中特別重要的考量因 素是產(chǎn)能改變對服務(wù)品質(zhì)可能的影響,,,,雙人快保簡報,CS分析推展目的服務(wù)對象服務(wù)目標(biāo)雙人定保作業(yè)編成架構(gòu)兩位技師細(xì)部作業(yè)(圖例)車位佈置圖作業(yè)實地觀摩(現(xiàn)場觀摩)階段性推展&大時程同業(yè)參觀比較,目的: 1. 由兩位技師合作同步進(jìn)行定保作業(yè)，以提昇定保作 業(yè)效率與車位週轉(zhuǎn)率 2. 縮短車主等待之時間，進(jìn)而提升顧客滿意度

23、服務(wù)對象: 定期保養(yǎng)車輛目標(biāo): 1千/5千/單數(shù)萬公里 保養(yǎng)作業(yè)30分內(nèi)完成 偶數(shù)萬公里 保養(yǎng)作業(yè)1小時內(nèi)完成,雙人快保說明,雙人快保車位數(shù)及工具車設(shè)置規(guī)範(fàn)表,◎ 本表提供各經(jīng)銷公司規(guī)劃時之參考依據(jù),雙人作業(yè)編成大架構(gòu),電動窗、天窗及,細(xì)部作業(yè)基準(zhǔn)--- A 技師(範(fàn)例),細(xì)部作業(yè)基準(zhǔn)--- B 技師(範(fàn)例),同業(yè)比較摘要,雙人快保未來推展及培訓(xùn)計劃-1,未來推展計劃大綱:

24、一. 進(jìn)廠車輛定保政策: 保養(yǎng)服務(wù)一律雙人服務(wù) (須維修時再轉(zhuǎn)入後廠維修) 二. 服務(wù)廠導(dǎo)入說明: 1. RVI服務(wù)廠: 一律導(dǎo)入實施 2. 現(xiàn)行服務(wù)廠: 兩階段導(dǎo)入 第一階段 各DLR選定一個廠優(yōu)先導(dǎo)入 第二階段 各DLR內(nèi)部推廣 三. 教育訓(xùn)練:,各DLR

25、指定服務(wù)廠,推派人選每組2人,共4人,YBEC及南崗示範(fàn)點培訓(xùn),各DLR內(nèi)訓(xùn)及推廣,各DLR技術(shù)種子講師RVI服務(wù)廠技師新人或N1證照之技師,,,,雙人快保未來推展及培訓(xùn)計劃-2,未來推展計劃大綱: 四. 車位佈置: 1. 週邊佈置參考作業(yè)基準(zhǔn) 2. 工具車&工具: YNM擬統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)及統(tǒng)一採購,並邀請四區(qū)採委協(xié)助議價