中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力資源背誦版

1、一、需要一、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對(duì)歸屬、愛(ài)等的社會(huì)需要。1、動(dòng)機(jī)的概念、動(dòng)機(jī)的概念:人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿付出努力的意愿這種意愿取決于目標(biāo)能否以及這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動(dòng)機(jī)有三個(gè)要在多大程度上能夠滿足人的需要。動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素:（1）決定人行為的方向）決定人行為的方向—選擇做出什么行為；選擇做出什么行

2、為；（2）努力的水平）努力的水平—行為的努力程度；（行為的努力程度；（3）堅(jiān)持）堅(jiān)持的水平的水平—遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持行為遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持行為1、激勵(lì)的概念、激勵(lì)的概念:通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。激勵(lì)對(duì)于人們潛在的積極性使員工出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要的作用。2、激勵(lì)的類型、激勵(lì)的類型:（1）從激勵(lì)內(nèi)容角度分類:物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。（2）從激勵(lì)作用的角度分類:正向激

3、勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)。（3）從激勵(lì)對(duì)象的角度分類:他人激勵(lì)和自我激勵(lì)。1、馬斯洛劃分的、馬斯洛劃分的五層次五層次人類需要人類需要。2、主要觀點(diǎn)、主要觀點(diǎn)（1）人具有這五種需要只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源以獲得基本滿足的需要不再有激勵(lì)作用。（3）這五種需要層級(jí)越來(lái)越高當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后個(gè)體才會(huì)追求上一層次的需要。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個(gè)層次為

4、基本需要后兩個(gè)層次為高級(jí)需要因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素而后兩者的滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。3、在管理上的應(yīng)用（簡(jiǎn)單了解）、在管理上的應(yīng)用（簡(jiǎn)單了解）（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)。（2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹＃?）該理論還表明組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的遞減的。4、局限性、局限性五層次需要并不嚴(yán)格成階梯關(guān)系不是某種層次的需要得到滿足后就不再有

5、激勵(lì)作用也不是只有當(dāng)?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級(jí)的需要才具有激勵(lì)作用。二、雙因素理論二、雙因素理論赫茲伯格認(rèn)為赫茲伯格認(rèn)為滿意與不滿意并不是或此或彼、滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除一些令人不滿的因素雖然被去除并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在使不存在也不一定就使人不滿；于是也不一定就使人不滿；于是滿意的反滿意的反面是沒(méi)有滿意面是沒(méi)

6、有滿意不滿意的反面是沒(méi)有不滿意不滿意的反面是沒(méi)有不滿意概念具備缺失①激勵(lì)因素：指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。滿意（錢不是萬(wàn)能的）沒(méi)有滿意②保健因素：指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。沒(méi)有不滿不滿（沒(méi)有錢是萬(wàn)萬(wàn)不行的赫茲伯格雙因素理論表解赫茲伯格雙因素理論表解:2、在管理上的應(yīng)用、在管理上的應(yīng)用讓員工滿意?防止員工不滿意提供保健因素保健因素只能防止牢騷消除不滿卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工要想激勵(lì)

7、員工必須重視員工的必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。三、三、ERGERG理論（奧爾德佛）理論（奧爾德佛）奧爾德佛提出ERG理論認(rèn)為人有三種核心需要三種核心需要:（1）生存需要（）生存需要（ExistenceExistence）。（2）關(guān)系需要（）關(guān)系需要（RelationRelation）。（3）成長(zhǎng)需要（）成長(zhǎng)需要（GrowthGrowth）。ERG理論認(rèn)為各種需要可以同時(shí)具有激

8、勵(lì)作用各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用如果較高層次的需要不能得到滿足的話如果較高層次的需要不能得到滿足的話對(duì)滿足對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。四、三重需要理論四、三重需要理論美國(guó)心理學(xué)家戴維.麥克里蘭提出三重需要理論。（1）成就需要）成就需要:指?jìng)€(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感尋求成功的欲望。成就需要高的人有三個(gè)特點(diǎn)成就需要高的人有三個(gè)特點(diǎn):一是選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)；二是有較強(qiáng)的責(zé)任感；三是喜歡能夠得

9、到及時(shí)的反饋。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒(méi)有很高的成就動(dòng)機(jī)。（2）權(quán)力需要）權(quán)力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”十分重視爭(zhēng)取地位和影響力。高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。（3）親和需要）親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好

10、的人際關(guān)系易被別人影響因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。出色的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱。2、在管理上的應(yīng)用、在管理上的應(yīng)用在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí)需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。有心理學(xué)研究表明出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點(diǎn)是力需要和親和需要的特點(diǎn)是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。五、公平理論五、公平理論1、主要內(nèi)容、主要內(nèi)容亞當(dāng)斯當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為的公平理

11、論認(rèn)為人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較來(lái)進(jìn)行公平判斷。投入投入包括員工認(rèn)為他們帶給或者貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力以及工作績(jī)效等；產(chǎn)出產(chǎn)出是他們覺(jué)察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全等。比較方法包括比較方法包括縱向比較縱向比較（組織內(nèi)自

12、我比較和組織外自我比較）和橫向比較橫向比較（包括組織內(nèi)他比和組織外他比）。2、感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法、感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法:1）改變自己的投入或者產(chǎn)出；2）改變對(duì)照者的投入和產(chǎn)出；3）改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)；4）改變參照對(duì)象；5）辭職。3、在管理上的應(yīng)用、在管理上的應(yīng)用（1）根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入給予更多的報(bào)酬并確保不同的員工的投入產(chǎn)出比大致相同以保持員工的公平感。（2）因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受應(yīng)經(jīng)常注意了解員工

13、的公平感。對(duì)于有不公平感的員工予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。六、期望理論六、期望理論（弗羅姆）（弗羅姆）1、主要內(nèi)容、主要內(nèi)容該理論認(rèn)為人們之所以采取某種行動(dòng)如努力工作是因?yàn)樗X(jué)得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果并且這種結(jié)果可以帶來(lái)他認(rèn)為重要的報(bào)酬。效價(jià)效價(jià)期望期望工具工具=動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)效價(jià)效價(jià):個(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度它是對(duì)個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示。（個(gè)人需要多少報(bào)酬）。期望期望:員工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度是員工對(duì)自己所付出

14、的努力可以在多大程度上決定績(jī)效的估計(jì)值用概率表示。（個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)）。工具工具:員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。（個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)）。期望理論的特色是它強(qiáng)調(diào)情景性認(rèn)為沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來(lái)解釋每個(gè)人的動(dòng)機(jī)。2、在管理上的應(yīng)用、在管理上的應(yīng)用期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合產(chǎn)生最產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。如果得到報(bào)酬的愿望高但是另外兩個(gè)估計(jì)的概

15、率值都很低則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平也就是說(shuō)如果期望和工具都很低那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。七、強(qiáng)化理論七、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素行為的主要驅(qū)動(dòng)因素是一種行為主義的觀點(diǎn)強(qiáng)化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯正是強(qiáng)化理論的應(yīng)用。1、目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程、目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論

16、中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。過(guò)程過(guò)程:自上而下自下而上2、目標(biāo)管理的要素、目標(biāo)管理的要素:目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績(jī)效反饋二、參與管理二、參與管理1、參與管理。、參與管理。就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。2、質(zhì)量監(jiān)督小組。、質(zhì)量監(jiān)督小組。通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成小組成員定期集會(huì)討論質(zhì)量方面的難題分析問(wèn)題出現(xiàn)的原因并提出解決方

17、案然后監(jiān)督實(shí)施。質(zhì)量監(jiān)督小組質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見(jiàn)的是一種常見(jiàn)的參與管參與管理的模式的模式。三、績(jī)效薪金制三、績(jī)效薪金制重點(diǎn)重點(diǎn)1、績(jī)效薪金制的概念、績(jī)效薪金制的概念將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施通常采用的方通常采用的方式有式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等?？?jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效。績(jī)效薪金制的實(shí)施必須以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)?？?jī)效薪金制優(yōu)點(diǎn)績(jī)效薪金制優(yōu)點(diǎn):在于他可以減少管理者的工作量。計(jì)件工資計(jì)件工資通

18、過(guò)確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率（即每件產(chǎn)品的報(bào)酬）將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。按利分紅按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益（利潤(rùn)）聯(lián)系在一起。2、斯肯倫計(jì)劃、斯肯倫計(jì)劃它融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。該計(jì)劃的主張是該計(jì)劃的主張是:（1）組織應(yīng)結(jié)合為一體不可分崩離析（2）員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的（3）效率提高后所增加的獲利應(yīng)與員工共同分享。斯肯倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素斯肯

19、倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素:一是一是設(shè)置一設(shè)置一個(gè)委員會(huì)個(gè)委員會(huì)二是二是制定一套分享成本降低所帶來(lái)利制定一套分享成本降低所帶來(lái)利益的計(jì)算方法。益的計(jì)算方法。委員會(huì)由勞資雙方推派代表組成其職能是審核員工所提出的建議找出最佳方案予以實(shí)施。同時(shí)委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約了多少成本并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來(lái)的這部分成本。斯肯倫計(jì)劃成功的關(guān)鍵斯肯倫計(jì)劃成功的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴以及整個(gè)組織中的所有員工是

20、否對(duì)這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本的特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本的特點(diǎn):（1）領(lǐng)導(dǎo)必須有影響力（2）領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和激勵(lì)的作用。一、特質(zhì)理論一、特質(zhì)理論:研究的重點(diǎn)放在了研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)并且這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。并且這些特質(zhì)是與生

21、俱來(lái)的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。特質(zhì)理論的不足特質(zhì)理論的不足:（1）忽視了下屬的需要（2）沒(méi)有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性（3）忽視了情景因素（4）沒(méi)有區(qū)分原因和結(jié)果。二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論美國(guó)伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型:交易型和改變型。（1）交易型領(lǐng)導(dǎo)）交易型領(lǐng)導(dǎo):強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲

22、罰來(lái)影響員工的績(jī)效。（2）改變型領(lǐng)導(dǎo)）改變型領(lǐng)導(dǎo):通過(guò)更高的理想和組織價(jià)值觀來(lái)激勵(lì)他的追隨者們能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景他們更多地通過(guò)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)影響員工和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。如下為交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法如下為交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法:伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯(cuò)管理多以交易型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種是一種相對(duì)相對(duì)平庸平庸的管理的管理而改變型領(lǐng)導(dǎo)改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和則導(dǎo)致組織在革新和變化中的變化中

23、的超額績(jī)效超額績(jī)效。所以通過(guò)補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地成長(zhǎng)。三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬對(duì)下屬有高度的期望有理想化的愿景以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù)表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心效法其價(jià)值觀和行為并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。魅

24、力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象會(huì)隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會(huì)敏感性和共情等。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征四、路徑四、路徑——目標(biāo)理論目標(biāo)理論路徑——目標(biāo)理論是由羅伯特?豪斯提出的該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路并同激勵(lì)的期望理論相結(jié)合。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)并提供必要的支持和

25、指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受就必須能夠?yàn)閱T工提供滿足感這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時(shí)的也有關(guān)于未來(lái)的。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于:一是使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；二是為實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為:(1)(1)指導(dǎo)式指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。(

26、2)(2)支持型支持型領(lǐng)導(dǎo):努力建立舒適的工作環(huán)境親切友善關(guān)心下屬的要求。(3)(3)參與式參與式領(lǐng)導(dǎo):主動(dòng)征求并采納下屬的意見(jiàn)。(4)(4)成就取向式成就取向式領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑——目標(biāo)理論提出了兩個(gè)權(quán)變因素兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為和結(jié)果之間的中間變量:一是一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)

27、隊(duì)等；二是二是下屬的個(gè)人特征如經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。五、權(quán)變理論五、權(quán)變理論費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情境因素之間是否搭配。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。如果一個(gè)人對(duì)他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪說(shuō)明他樂(lè)于和同事形成良好的人際關(guān)系屬于人際取向型的；反之則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn)屬于工作取向型的。費(fèi)德勒認(rèn)為情景因素可以分為情景因素可以分為三個(gè)維度三個(gè)維度:一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系:主要指的是

28、下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu):主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權(quán):主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)覺(jué)察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績(jī)效的提高。六、領(lǐng)導(dǎo)六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論成員交換理論喬治?格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論簡(jiǎn)稱LMX理論。領(lǐng)導(dǎo)——成員

29、交換理論認(rèn)為團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。LMXLMX的推進(jìn)分為四個(gè)階段的推進(jìn)分為四個(gè)階段:（1）區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)——下屬的二元探索；（2）對(duì)LMX關(guān)系中的特征及其組織含義結(jié)果的調(diào)查；（3）對(duì)二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；（4）在團(tuán)體和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)出的習(xí)慣化行為特點(diǎn)。

30、在組織行為學(xué)的早期研究中已經(jīng)直接或者間接涉及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的討論。例如道格拉斯?麥克格雷格的經(jīng)典的X理論和Y理論X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格YY理論代表了啟發(fā)理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。式、人性化的管理風(fēng)格。交易型和轉(zhuǎn)換（改變）型領(lǐng)導(dǎo)理論用組織愿景和“做正確的事情”來(lái)激勵(lì)下屬。領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)主要功能領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)主要功能:關(guān)心人與工作管理。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既可能是正性的也可能是負(fù)性的。一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)研究一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)

31、研究1、勒溫的民主與專制模式、勒溫的民主與專制模式:最初研究?jī)和粜孕袨槟Ｊ矫總€(gè)俱樂(lè)部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型每個(gè)俱樂(lè)部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型:獨(dú)裁、民主、放任型。不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng)。2、斯道格迪爾的研究、斯道格迪爾的研究:人格人格和情景情景都是決定領(lǐng)導(dǎo)都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。的因素。二、二、俄亥俄模式和密西根模式俄亥俄模式和密西根模式1、俄亥俄模式、俄亥俄模式:關(guān)心人關(guān)心人和工作管理。工作管理。關(guān)心人關(guān)心人是領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系

32、尊重和關(guān)心下屬的建議和情感更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。高度人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問(wèn)題友善而平易近人公平對(duì)待每一個(gè)下屬關(guān)心下屬的生活、健康、地位和滿意度。工作管理工作管理是領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng)包括工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。高度工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的工作要求維持一事實(shí)上的績(jī)效水平并強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。許多研究發(fā)現(xiàn)工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導(dǎo)比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高的績(jī)

33、效和高的工作滿意度。2、密西根模式、密西根模式他們得到了兩個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度他們得到了兩個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度:員工取向和生產(chǎn)取向。員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人際關(guān)系主動(dòng)了解并積極滿足員工需要。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績(jī)效和員工高滿足感相關(guān)生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績(jī)效、低滿足感相關(guān)。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。與俄亥俄模式相比較密西

34、根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似因而這兩種模式理論能夠互相印證具有很高的效度。三、三、布萊克和默頓管理方格圖管理方格圖四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期作為管理方格理論的擴(kuò)展赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期理論認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是一個(gè)重要因素是下屬的成熟度下屬的成熟度即個(gè)體對(duì)自己行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿。成熟度包括兩個(gè)方面成熟度包括兩個(gè)方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。赫塞和布蘭查德將

35、工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度相結(jié)合得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:(1)指導(dǎo)式（高工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé)指示員工做什么如何做。(2)推銷式（高工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為而且富于支持行為。(3)參與式（低工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。(4)授權(quán)式（低工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持讓下級(jí)自主決定。情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于他強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性指出對(duì)于不同

36、成熟度的員工應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式以求取得最佳績(jī)效。五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和技術(shù)技能、人際技能和概念技能。概念技能。（1）技術(shù)技能）技術(shù)技能:一個(gè)人對(duì)于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。（2）人際技能）人際技能:有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。（3）概念技能）概念技能:按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力。例如長(zhǎng)期計(jì)劃就需要用到概念技能。在越高的

37、管理職位上概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想觀點(diǎn)、思想而人際技能關(guān)心而人際技能關(guān)心的人技術(shù)技能涉及的則是技術(shù)技能涉及的則是事。事。管理層級(jí)越高工作中的技術(shù)技能所占的比例越小而概念技能所占的比例越大。技能的發(fā)展主要有兩種途徑一種是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)通過(guò)學(xué)習(xí)獲得知識(shí)和方法并在此基礎(chǔ)上得到提高。另一種是輔導(dǎo)講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立互相信任和尊重的關(guān)系講師可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、行為管

38、理等其他組織行為技能也可以用來(lái)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能。決策決策是指在不同的選擇方案中進(jìn)行選擇的過(guò)程。2、明茨伯格的決策階段、明茨伯格的決策階段:確認(rèn)確認(rèn)階段階段—→發(fā)展發(fā)展階段階段—→選擇選擇階段階段二、決策模型二、決策模型1、經(jīng)濟(jì)理性模型、經(jīng)濟(jì)理性模型決策者在任何方面都是完全理性的決策者具備以下特征:從途徑——目標(biāo)意義上分析決策完全理性。存在完整和一致的偏好系統(tǒng)使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。決策者可以知道所有備選方案。?對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制

39、可以通過(guò)計(jì)算選擇出最佳備選方案。?對(duì)于概率的計(jì)算不存在任何困難性。2、有限理性模型、有限理性模型相對(duì)于理性模型而言西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實(shí)。該模型認(rèn)為:(1)在選擇備選方案時(shí)決策者試圖使自己滿意或者尋找令人滿意的結(jié)果。滿意的標(biāo)準(zhǔn)可以是足夠的利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、價(jià)格等。(2)決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型。(3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則。(4)可以用相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則或者商業(yè)竅門以及一些習(xí)慣來(lái)進(jìn)行決策。與理性模型

40、相比西蒙的模型同樣是理性和最大化的但是這里的理性受到了限制決策者以滿意為決策的終點(diǎn)因?yàn)樗麄儧](méi)有能力做到最大化。所以有限理性模型與理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上而非質(zhì)的差異上。3、社會(huì)模型、社會(huì)模型與理性模型相對(duì)的另一端是來(lái)自心理學(xué)的社會(huì)模型。根據(jù)弗洛伊德的理論人類的行為主要是由無(wú)意識(shí)的需求來(lái)驅(qū)動(dòng)的人類沒(méi)有辦法進(jìn)行有效的理性決策做出非理性決策。另外有一部分決策者認(rèn)為人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向他們稱之為投入的增加。產(chǎn)生這種現(xiàn)象產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原

41、因主要有四個(gè)的原因主要有四個(gè):（1）項(xiàng)目的特點(diǎn):出現(xiàn)這種投入增加的主要原因可能是由于項(xiàng)目的特點(diǎn)。例如投資回報(bào)的延期以及臨時(shí)問(wèn)題的處理都有可能使決策者堅(jiān)持或者增加錯(cuò)誤的行為。（2）心理決定因素:一旦管理者做出了錯(cuò)誤的決策他可能存在信息加工錯(cuò)誤（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實(shí)的應(yīng)當(dāng)采用的行為更加激進(jìn)的措施）。同時(shí)由于決策者置身其中負(fù)面信息被忽略自身防御機(jī)制未啟動(dòng)。（3）社會(huì)壓力:對(duì)于決策者來(lái)說(shuō)存在著同伴壓力以及需要維護(hù)自己的面子所

42、以繼續(xù)維持或者增加錯(cuò)誤行為。（4組織的決定因素:不僅項(xiàng)目和任務(wù)的特點(diǎn)可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見(jiàn)組織中溝通體系的失效政治體系的破壞以及拒絕變革都會(huì)造成同樣的結(jié)果三、決策風(fēng)格決策風(fēng)格兩個(gè)維度兩個(gè)維度:價(jià)值取向價(jià)值取向與模糊耐受性。模糊耐受性。價(jià)值取向價(jià)值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身還是人和社會(huì)的因素。模糊耐受性模糊耐受性是指測(cè)量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性）以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。兩個(gè)維度上

43、各有高低的區(qū)分組合起來(lái)可以得到四種不同的決策風(fēng)格四種不同的決策風(fēng)格:1.指導(dǎo)型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。2.分析型:高模糊耐受性、很強(qiáng)的關(guān)注任務(wù)和技術(shù)取向。3.概念型:高模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。4.行為型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)基本內(nèi)容包括:（1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以分為兩種情況:一是對(duì)新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)它是依據(jù)企業(yè)的

44、戰(zhàn)略和目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的全新設(shè)計(jì)；二是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo)對(duì)企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計(jì)即組織結(jié)構(gòu)的變革。（2）保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法）保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)。這類設(shè)計(jì)包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過(guò)程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績(jī)效評(píng)估制度、激勵(lì)體系、人員配備、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系等方面的設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)從形式上可以分為靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)只對(duì)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)同

45、時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)。古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的只對(duì)只對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究；現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究；現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的是動(dòng)態(tài)的它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。兩個(gè)方面。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面

46、所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)定義包含了以下三方面的含義:1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。分工協(xié)作關(guān)系。2）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。3）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容有組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容有:①職能結(jié)構(gòu):完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例、關(guān)系。②層次結(jié)構(gòu):各管理層次的構(gòu)成又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。③部門結(jié)構(gòu):各管理部門的構(gòu)成又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。④職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次、

47、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的三要素組織結(jié)構(gòu)的三要素:?復(fù)雜性。復(fù)雜性是指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度。?規(guī)范性。規(guī)范性是指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。?集權(quán)度。集權(quán)度是指決策權(quán)的集中程度。2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù):特征因素和權(quán)變因素。（1）特征因素（十個(gè)））特征因素（十個(gè)）:①管理層次和管理幅度。管理層次管理層次它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。管理幅度管理幅度是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直

48、接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系并且互相制約其中管理幅度起主導(dǎo)作用。②專業(yè)化程度。指企業(yè)各職能分工的精細(xì)程度具體表現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。③地區(qū)分布。企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。④分工形式。即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見(jiàn)的有:職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。⑤關(guān)鍵職能。即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。⑥集權(quán)程度。⑦規(guī)范化。員工以同種

49、方式完成相似工作的程度。⑧制度化程度。企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。⑨職業(yè)化程度。指企業(yè)員工為了掌握其本職工作需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。⑩人員結(jié)構(gòu)。各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。（2）權(quán)變因素）權(quán)變因素:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。（三）組織設(shè)計(jì)的程序（三）組織設(shè)計(jì)的程序（1）確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則。成于晉升發(fā)生之前是配備規(guī)劃、個(gè)人發(fā)展規(guī)劃必須涉及的內(nèi)容。

50、4）配備規(guī)劃。配備規(guī)劃是對(duì)中、長(zhǎng)期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃。5）繼任規(guī)劃。繼任計(jì)劃服務(wù)于兩個(gè)目的:第一在組織的重要崗位出現(xiàn)離職的時(shí)候以利于人員過(guò)渡幫助完成人員替換。第二確定具有高潛質(zhì)的員工的開(kāi)發(fā)需求加強(qiáng)對(duì)這些人員進(jìn)行未來(lái)工作所需技能的開(kāi)發(fā)幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。6）職業(yè)規(guī)劃。人的職業(yè)發(fā)展要與組織發(fā)展對(duì)人的需求結(jié)合起來(lái)。三、影響人力資源規(guī)劃的因素三、影響人力資源規(guī)劃的因素1、外部環(huán)境因素、外部環(huán)境因素:1）經(jīng)濟(jì)因素；

51、2）政府影響因素；3）地理環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)因素；4）人口統(tǒng)計(jì)趨勢(shì)。人口統(tǒng)計(jì)因素的不斷變化已經(jīng)形成了更具有差別性的勞動(dòng)力群體。2、內(nèi)部環(huán)境因素、內(nèi)部環(huán)境因素:1）技術(shù)和設(shè)備條件；2）規(guī)模。企業(yè)規(guī)模的變化表現(xiàn)為兩方面一是在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)擴(kuò)大或壓縮規(guī)模；二是增加新的業(yè)務(wù)或放棄舊的業(yè)務(wù)；3）企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向；4）組織文化。四、人力資源規(guī)劃的程序四、人力資源規(guī)劃的程序1、人力資源規(guī)劃的步驟、人力資源規(guī)劃的步驟1）組織目標(biāo)與戰(zhàn)略分析。）組織目標(biāo)與戰(zhàn)略分析。組

52、織的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃應(yīng)該與企業(yè)的組織戰(zhàn)略相吻合按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求轉(zhuǎn)化為定量和定性的人力資源計(jì)劃。2）提供人力資源信息）提供人力資源信息。這些信息一方面來(lái)源于組織的人力資源信息系統(tǒng)另一方面來(lái)源于職務(wù)分析工作。3）人員預(yù)測(cè)。）人員預(yù)測(cè)。在人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵性的一環(huán)是對(duì)人力資源需求與供給的預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的價(jià)值。從邏輯上講人力資源的需要是產(chǎn)量、銷售量、稅收等商業(yè)要素的函數(shù)。但并不是說(shuō)產(chǎn)量增加勞動(dòng)力成比例地

53、增加。員工人數(shù)還會(huì)受到改善技術(shù)、改進(jìn)工作方法改進(jìn)管理等非商業(yè)因素的影響。4）供需匹配。）供需匹配。一般需要考慮如下問(wèn)題:（1）在所預(yù)測(cè)的人力資源供需之間是否存在不平衡？（2）現(xiàn)有生產(chǎn)率發(fā)展趨勢(shì)和薪酬水平對(duì)勞動(dòng)力的水平和成本有什么影響？（3）在某些工作崗位和年齡層是否存在人員流動(dòng)的問(wèn)題？（4）是否具有一批符合未來(lái)需要的具有足夠潛力的管理者？（5）是否存在關(guān)鍵能力短缺問(wèn)題？5）執(zhí)行計(jì)劃與實(shí)施監(jiān)控）執(zhí)行計(jì)劃與實(shí)施監(jiān)控。6）評(píng)估人力資源規(guī)劃。）

54、評(píng)估人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的評(píng)估包括事前的結(jié)果預(yù)期及實(shí)施后的效果評(píng)價(jià)。（1）事前的結(jié)果預(yù)期（2）實(shí)施后的效果評(píng)價(jià)。實(shí)施后的效果評(píng)價(jià)包括對(duì)規(guī)劃制定過(guò)程的評(píng)價(jià)和規(guī)劃效果的評(píng)價(jià)。在對(duì)人力資源規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估時(shí)一要客觀、公正和正確；二要進(jìn)行成本——效益的分析；三是征求部門領(lǐng)導(dǎo)和基層領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)。2、人力資源規(guī)劃的責(zé)任、人力資源規(guī)劃的責(zé)任3、人力資源規(guī)劃的動(dòng)態(tài)原則、人力資源規(guī)劃的動(dòng)態(tài)原則主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:1）參考信息的動(dòng)

55、態(tài)性；2）依據(jù)組織內(nèi)外情境的動(dòng)態(tài)變化制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的經(jīng)常性。3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性；4）具體規(guī)劃措施的靈活性和動(dòng)態(tài)性；5）對(duì)規(guī)劃操作的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。人力資源預(yù)測(cè)主要分為人力資源需求預(yù)測(cè)和人力資源供給預(yù)測(cè)。一、人力資源需求預(yù)測(cè)一、人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)就是指對(duì)組織在未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)。（一）人力資源需求預(yù)測(cè)程序（一）人力資源需求預(yù)測(cè)程序人力資源需求預(yù)測(cè)在實(shí)踐應(yīng)用中

56、采用自上而下的預(yù)測(cè)程序具體程序如下:1）預(yù)測(cè)組織未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。從根本上說(shuō)組織未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況決定著人員需求量。2）估算各職能工作活動(dòng)的總量。3）確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷。4）確定各職能活動(dòng)及各職能活動(dòng)內(nèi)不同層次類別人員的需求量。（二）人力資源需求預(yù)測(cè)的方法（二）人力資源需求預(yù)測(cè)的方法:定量預(yù)測(cè)法和定性預(yù)測(cè)法。1定量預(yù)測(cè)法定量預(yù)測(cè)法定量預(yù)測(cè)法又被稱為統(tǒng)計(jì)學(xué)方法指的是通過(guò)對(duì)某些商業(yè)要素進(jìn)行預(yù)測(cè)從而決定勞動(dòng)力隊(duì)伍的大

57、小。所謂商業(yè)要素指的是銷售量或市場(chǎng)份額等組織的商業(yè)屬性。這種方法多使用于一個(gè)組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營(yíng)或某一種商業(yè)要素可以用某種程度的確定性被預(yù)測(cè)出來(lái)時(shí)。常用的定量分析方法常用的定量分析方法有以下幾種有以下幾種:（1）時(shí)間序列分析法。即通過(guò)分析企業(yè)在過(guò)去五年左右時(shí)間中的雇用數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人員需求的技術(shù)。（2）比率分析法。即通過(guò)計(jì)算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)之間的比率來(lái)確定未來(lái)人力資源需求的方法提供比趨勢(shì)分析更為精確的估計(jì)值。（3）回歸分

58、析法。通過(guò)確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人員需求的技術(shù)。2定性預(yù)測(cè)法定性預(yù)測(cè)法定性預(yù)測(cè)方法又稱作判斷法是一種最簡(jiǎn)單也是最常用的預(yù)測(cè)方法。這種方法依賴的是人的經(jīng)驗(yàn)、智力和判斷能力而不是數(shù)字處理能力。最常用的判斷技術(shù)有:（1）主觀判斷法。）主觀判斷法。主觀判斷法是組織各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)自下而上確定未來(lái)所需人員的方法。這是一種較粗的人力需求預(yù)測(cè)方法主要適用于短期預(yù)測(cè)對(duì)組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單和發(fā)展均

59、衡穩(wěn)定的企業(yè)比較有用。（2）德?tīng)柗疲ǎ┑聽(tīng)柗疲―elphiDelphi）法。）法。又稱專家決策術(shù)是專家們對(duì)影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法達(dá)成一致意見(jiàn)的結(jié)構(gòu)化方法。德?tīng)柗品ㄒ话氵m合于對(duì)人力總額的預(yù)測(cè)。德?tīng)柗品ǖ奶攸c(diǎn)是德?tīng)柗品ǖ奶攸c(diǎn)是:第一第一吸取和綜合了眾多專家的意見(jiàn)避免了個(gè)人預(yù)測(cè)的片面性；第二第二不采用集體討論的方式而且是匿名進(jìn)行從而使專家們可以獨(dú)立地做出判斷避免了從眾行為；第三采取了多輪預(yù)測(cè)的方法經(jīng)過(guò)幾輪反復(fù)專家們的意見(jiàn)趨于一致具有較高的

60、準(zhǔn)確性。（3）銷售力量估計(jì)法。）銷售力量估計(jì)法。適用于導(dǎo)入新產(chǎn)品時(shí)對(duì)新增雇員的估計(jì)。當(dāng)新產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)銷售人員被要求以他們以往的有關(guān)顧客的需要和興趣的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)來(lái)估計(jì)對(duì)新產(chǎn)品的需求。然后用這些信息去估計(jì)為滿足這種需求需要雇用多少人員。這種方法的缺陷是存在偏差的可能。二、人力資源的供給預(yù)測(cè)二、人力資源的供給預(yù)測(cè)1、企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法、企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法:1）人員核查法。）人員核查法。若組織規(guī)模較大組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜時(shí)人員核查應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)

61、部人力資源信息庫(kù)。人員核查法是靜態(tài)的預(yù)測(cè)方法它不能反映人力擁有量未來(lái)的變化因而多用于短期人力擁有量預(yù)測(cè)。2）人員調(diào)配圖）人員調(diào)配圖。是一種崗位延續(xù)計(jì)劃用以了解潛在的人員變動(dòng)。3）馬爾科夫分析方法。）馬爾科夫分析方法。分析的第一步是做一個(gè)人員變動(dòng)表表中的每一個(gè)數(shù)字表明從一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期在兩個(gè)工作之間調(diào)動(dòng)的雇員數(shù)量的歷年平均百分比。一般以5—10年為周期來(lái)估計(jì)年平均百分比。周期越長(zhǎng)根據(jù)過(guò)去人員變動(dòng)所推測(cè)的未來(lái)人員變動(dòng)就越準(zhǔn)確。使用馬爾科

62、夫分析的方法進(jìn)行人力資源供進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)的關(guān)鍵給預(yù)測(cè)的關(guān)鍵是要確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表。2、企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測(cè)、企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測(cè)外部人力供給預(yù)測(cè)包括對(duì)地方勞動(dòng)力市場(chǎng)以及全國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的預(yù)測(cè)。組織外部人力供給的來(lái)源主要包括失業(yè)人員、各類學(xué)校畢業(yè)生轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等。如果公司收集了現(xiàn)有員工來(lái)源的信息就能夠進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并制定出最佳的人力來(lái)源規(guī)劃。三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡（一人力供給與