企業(yè)轉(zhuǎn)型為何失敗

1、企業(yè)轉(zhuǎn)型為何失敗過去二十年間，事關(guān)重大，但也具有殺傷力的組織轉(zhuǎn)型活動明顯地增加。有些人認為，絕大多數(shù)的改革計劃，像改造組織（reengineering）、改變策略（restrategizing）、購并、減肥、提升質(zhì)量以及重建企業(yè)文化等，只是一時的風潮，很快就會變成過眼煙云，我卻不這么樂觀。全球強大的總體經(jīng)濟力量只增不減，往后一世紀還可能變本加厲。這將迫使越來越多的企業(yè)努力降低成本，改善產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，尋求新的發(fā)展機會，以及提高生產(chǎn)力。截

2、至目前為止，有些企業(yè)藉由一些變革行動，成功地適應(yīng)多變的現(xiàn)實環(huán)境，改善競爭條件，朝向更理想的方向發(fā)展。但是更多企業(yè)的改革成效卻令人失望，引發(fā)員工的反彈，因為它浪費公司資源，造成員工疲憊不堪、恐懼以及充滿挫折感。變革行動或多或少都會有負面作用。在人類的社會發(fā)展經(jīng)驗中，為了適應(yīng)環(huán)境變遷所做的調(diào)整，總是帶來痛苦。不過，過去十年中，很多企業(yè)因變革造成的資源浪費和煩惱，其實是可以避免的。下面介紹的就是企業(yè)轉(zhuǎn)型行動中最常犯的八種錯誤。錯誤一：自視太高

3、在改造組織時，一般人常會犯的最大錯誤是：光顧著推動計劃，卻忘記在中階主管和員工間建立起足夠的危機意識。由于主事者自信過高，企業(yè)轉(zhuǎn)型往往達不到預(yù)期的目標。像安德瑞擔任一家大企業(yè)的特殊化學品部門主管時，便看到許多產(chǎn)業(yè)全球化后，潛在的問題和機會。他是一位干練又充滿自信的高階主管，為了讓公司能在競爭日趨激烈的市場中生存獲利，他夜以繼日地工作，推動成打的新計劃。他很清楚，公司里像他這樣了解這些危機和轉(zhuǎn)機的人寥寥無幾，但他并不放在心上；反正，員工是

4、可以誘導、施壓或調(diào)動職務(wù)的。上任兩年之后，他的變革計劃卻一項接一項地在自滿大海中沒頂。盡管對屬下威脅利誘，他的新產(chǎn)品策略還是在一開始時就陷入泥沼，并因競爭對手的反擊而無利可圖。他的大規(guī)模改造計劃也無法取得公司的有效支持。一項組織重整計劃就因幕僚中反對者的巧妙運作，在議論紛紛中落幕。挫折中，安德瑞對屬下不抱希望，改購并一家已經(jīng)成功實施多項他的想法的小公司。接下來兩年內(nèi)，他又被新舊部屬間的戰(zhàn)爭嚇得膽戰(zhàn)心驚，原先部門沒有危機意識的人員，非但未

5、因這次購并行動產(chǎn)生警惕，還拖垮過去表現(xiàn)良好的新單位。計劃；還讓質(zhì)量提升方案非但無法讓客戶滿意，反而成為內(nèi)部更多挫折的來源?？巳R兒是一家大型美商銀行人力資源部門主管，她很清楚自己權(quán)力有限，也沒有足夠條件領(lǐng)導人事權(quán)限之外的變革計劃。但是，她在忿懣公司除了裁員一途、無力應(yīng)付新興競爭壓力的心情下，毅然接下組織「質(zhì)量提升」小組的任務(wù)。往后兩年卻成了她整個事業(yè)生涯中最不得意的一段。在這項任務(wù)編組中，三個關(guān)鍵部門主管沒有一人參加。由于少數(shù)成員埋怨他們

6、忙得騰不出空來，光是排定第一次小組會議的時間就已經(jīng)一波三折——此時克萊兒知道自己有麻煩了。后來，情況并無太大改善，這個小組變成所有惡質(zhì)委員會的翻版：進度緩慢、搞政治、問題積重難返。大部分的工作只靠一小部分盡職的成員在苦撐。其他成員和主要部門主管對這個小組的努力，既不了解，也不感興趣；對小組提出的種種建議也置之不理。工作小組勉強維持運作一年半后就無疾而終。低估變革的困難度，以及強力領(lǐng)導團隊的重要性，后果通常就是宣告失敗。有時候，即使變革領(lǐng)

7、導人并不自滿，企業(yè)如果缺乏組織轉(zhuǎn)型或團隊合作的經(jīng)驗，照樣會低估這樣一個小組的重要性；或是認為，不必勞動部門主管，光是從人力資源、品管或策略設(shè)計部門的幕僚經(jīng)理中挑選一人負責即可。可惜的是，無論這名幕僚多么盡職能干，若沒有強有力的變革團隊的支持，絕不可能有能力克服龐大組織的慣性。錯誤三：低估企業(yè)愿景的重要性達成重大變革，除了需要危機意識和強力的領(lǐng)導團隊之外，還需要其他促成企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的條件，而其中最重要的，莫過于一個可預(yù)見的愿景。愿景在變革

8、的成敗上扮演著吃重的角色，它能幫忙指引、結(jié)合以及激發(fā)公司內(nèi)部大部分成員的行動。企業(yè)的轉(zhuǎn)型計劃如果不能提出一個適當?shù)脑妇?，便很容易淪為一連串令人迷惑、矛盾，而且曠日費時的計劃；結(jié)果不是方向走偏了，就是原地踏步。因此，不論是會計部門的改造行動、人力資源新而全方位的表現(xiàn)評量、工廠質(zhì)量提升方案或業(yè)務(wù)人員文化的改變方案，缺少亮眼愿景的結(jié)果，要不是一無所獲，就是無法激發(fā)出有效執(zhí)行變革計劃所需的動力。有些人因為感受到推行變革的困難，于是想要悄悄地操控