干部管理機(jī)制暨策略

1、恒聯(lián)集團(tuán)干部管理機(jī)制暨策略,理實國際戰(zhàn)略與運(yùn)營管理顧問有限公司,,,目 錄干部隊伍管理的整體思路干部隊伍能力素質(zhì)基礎(chǔ)干部隊伍管理機(jī)制暨策略后備干部隊伍管理,干部隊伍建設(shè)整體思路,,干部隊伍建設(shè)的對象干部隊伍建設(shè)的挑戰(zhàn)干部隊伍建設(shè)的目標(biāo),建立基于未來核心能力基礎(chǔ)的干部隊伍建設(shè)框架，通過綜合的評估，實現(xiàn)干部隊伍管理提升、淘汰、崗位輪換的良性循環(huán)，建立后備干部機(jī)制和培養(yǎng)體系,管理機(jī)制暨策略,干部評估,干部培養(yǎng),1.1 干

2、部隊伍建設(shè)的核心：集團(tuán)的中高層和子公司的高層,1.2.1 研究發(fā)現(xiàn)，恒聯(lián)集團(tuán)干部隊伍建設(shè)存在如下問題,,機(jī)制、策略,集團(tuán)HR部對子公司高層管理者缺乏完善的管理機(jī)制；干部隊伍管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，純粹以業(yè)績論成??；缺乏有效的輪崗機(jī)制，不利于鍛煉、培養(yǎng)未來高級管理者的綜合能力；缺乏系統(tǒng)的干部隊伍規(guī)劃；,,評估,僅依靠業(yè)績評估干部，干部評估不夠全面，前瞻性不足；對管理者的評估僅用于晉升、淘汰、薪酬，缺乏能力評估和能力提升系統(tǒng)；沒有從未來

3、戰(zhàn)略著眼中高層管理者應(yīng)具備的能力和素質(zhì)評估；現(xiàn)有的競聘制僅著眼于選取相對優(yōu)秀者；,,培養(yǎng),沒有針對性的接班人計劃，缺乏獨(dú)當(dāng)一面的子公司總經(jīng)理級干部缺乏針對戰(zhàn)略成功的干部培訓(xùn)目標(biāo)沒有系統(tǒng)的能力培養(yǎng)計劃，如“總經(jīng)理經(jīng)驗”培訓(xùn)計劃商學(xué)院安排的培訓(xùn)體系僅滿足一般經(jīng)管知識和理論培訓(xùn)，缺乏針對性,,存在問題,,具體表現(xiàn),1.2.2 目前干部隊伍建設(shè)與恒聯(lián)所處的環(huán)境、恒聯(lián)的戰(zhàn)略和管理需求不匹配,與環(huán)境不匹配,與戰(zhàn)略不匹配,管理不完善,干部隊伍

4、建設(shè),干部隊伍建設(shè)必須適應(yīng)行業(yè)競爭日趨激烈、國際化、集中化、規(guī)?；?、環(huán)?；内厔?干部隊伍建設(shè)不能滿足戰(zhàn)略核心能力的培育，僅是滿足當(dāng)前經(jīng)營需要,干部隊伍建設(shè)管理機(jī)制沒有理順，缺乏系統(tǒng)的評估體系和培養(yǎng)體系,1.2.3 干部隊伍建設(shè)不能適應(yīng)環(huán)境變化，削弱了集團(tuán)的核心競爭力,,國際化國際紙業(yè)巨頭紛紛進(jìn)入中國市場；行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在全球優(yōu)化配置資源。規(guī)?；袌黾卸仍絹碓礁?，規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯環(huán)?；髽I(yè)需承擔(dān)環(huán)保等社會責(zé)任,晉升機(jī)制以業(yè)績?yōu)橹饕?/p>

5、評價指標(biāo)缺乏系統(tǒng)的干部隊伍評估體系目前的商學(xué)院未能提供針對性的接班人培訓(xùn)系統(tǒng)缺乏足夠的優(yōu)秀人才（集團(tuán)高管、子公司高管）,環(huán)境變化,干部隊伍建設(shè)現(xiàn)狀,干部隊伍管理不能適應(yīng)環(huán)境變化，削弱了集團(tuán)的核心競爭力,缺乏優(yōu)秀管理者補(bǔ)充集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，會影響未來戰(zhàn)略實現(xiàn)不能夠迅速擴(kuò)張，提高集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模影響觀念的變化，從而影響從社會責(zé)任的角度樹立恒聯(lián)品牌價值,1.2.4 目前的干部隊伍建設(shè)不能完全支持集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,,,干部隊伍管理現(xiàn)狀,,發(fā)展戰(zhàn)

6、略,干部隊伍管理不能支持發(fā)展戰(zhàn)略,海外IPO兼并、收購，進(jìn)行相關(guān)多元化以特種紙為產(chǎn)品戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)入國際市場,集團(tuán)優(yōu)秀的投融資人才缺乏缺乏經(jīng)驗豐富、能力優(yōu)秀的子公司高級管理者集團(tuán)部門管理者缺乏對子公司相關(guān)管理職能的宏觀管理能力缺乏能夠?qū)崿F(xiàn)國際化戰(zhàn)略的復(fù)合型人才,1.2.5 目前的干部隊伍管理也不能保障現(xiàn)有人力資本價值最大化,,缺乏足夠外部人才的刺激，中高層管理者的聘用對象以集團(tuán)內(nèi)部晉升為主；集團(tuán)HR對子公司某些重要崗位的人員

7、管理乏力；被淘汰者難以重新尋找合適的崗位發(fā)揮才能；缺乏多部門管理經(jīng)驗的候選人；缺乏優(yōu)秀的子公司高級管理者；,集團(tuán)中層的競聘制是從選拔集團(tuán)內(nèi)的優(yōu)秀者，沒有面向外部；集團(tuán)HR關(guān)鍵職能缺失或弱化，對子公司高層管理團(tuán)隊管理乏力；被淘汰者缺乏良性的進(jìn)入路徑；缺乏有效的績效考核及良性的企業(yè)文化支持；沒有干部崗位輪換制度；沒有針對性的接班人計劃，尤其是針對子公司高層管理者；,問題,表現(xiàn),1.2.6 對恒聯(lián)集團(tuán)來說，干部隊伍建設(shè)的完善至

8、關(guān)重要且迫在眉睫,機(jī)會稍縱即逝威脅接踵而來,,,,,機(jī)會,威脅,,干部隊伍建設(shè)的完善至關(guān)重要、迫在眉睫,國際化壁壘降低 客戶需求越來越個性化、多樣化前向、后向整合符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律,競爭進(jìn)一步加劇，需要高素質(zhì)管理者國際巨頭的資金和技術(shù)優(yōu)勢供應(yīng)商議價能力提高行業(yè)成本上升,1.3.1 恒聯(lián)干部隊伍建設(shè)目標(biāo),具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力正確適度授權(quán)推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展精明強(qiáng)干價值觀趨同，風(fēng)格匹配能力互補(bǔ),全局觀念較強(qiáng)專業(yè)管理能力較

9、強(qiáng)綜合分析能力善于創(chuàng)造性執(zhí)行戰(zhàn)略善于調(diào)動下屬積極性,領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊,中層干部隊伍,1.3.2 在使命、愿景、戰(zhàn)略、企業(yè)文化框架下進(jìn)行干部隊伍建設(shè)管理，干部隊伍建設(shè)立足于使命、愿景和戰(zhàn)略實現(xiàn)的需要，考慮企業(yè)文化軟性因素,,,,,干部隊伍建設(shè),使命,愿景,戰(zhàn)略,文化,,目 錄干部隊伍管理的整體思路干部隊伍能力素質(zhì)基礎(chǔ)干部隊伍管理機(jī)制暨策略后備干部隊伍管理,二. 干部隊伍能力素質(zhì)基礎(chǔ),,能力素質(zhì)的源起用人標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化能力素質(zhì)

10、模型架構(gòu),2.1.1 能力素質(zhì)指標(biāo)在考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)中所占的位置和作用,考核指標(biāo)結(jié)構(gòu),關(guān)鍵績效指標(biāo),計劃績效指標(biāo),例外事件指標(biāo),臨時性工作指標(biāo),能力素質(zhì)指標(biāo),用來衡量是否勝任本崗位所需能力或是否具有發(fā)展?jié)摿Φ闹笜?biāo)不直接與工資或獎金掛鉤，以對干部能力評價和提升為重點(diǎn)關(guān)注更多地體現(xiàn)在培養(yǎng)和發(fā)展上,用來衡量某項工作最終完成效果的量化指標(biāo)參考當(dāng)前恒聯(lián)目標(biāo)與績效考核管理辦法,用來衡量為達(dá)成某項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)而采取的舉措完成效果的階段性成果指標(biāo),用

11、來衡量工作中是否出現(xiàn)符合恒聯(lián)導(dǎo)向的行為或違反恒聯(lián)制度規(guī)定的行為,用來衡量當(dāng)期承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦工作負(fù)荷程度的指標(biāo),,適用于恒聯(lián)干部隊伍管理的考核指標(biāo),…,,能力素質(zhì),核心素質(zhì)要求,能力要求,知識要求（含經(jīng)驗）,,,2.1.2 基于集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化，對恒聯(lián)集團(tuán)干部能力素質(zhì)提出新的要求，用于干部隊伍的評價、培養(yǎng)和使用,2.1.3 對中高層的評價僅靠業(yè)績指標(biāo)是不夠的，需要從能力素質(zhì)的多個方面進(jìn)行衡量,并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行區(qū)別對待,業(yè)績,優(yōu)秀,未

12、達(dá)標(biāo),能力素質(zhì),高,低,給予新的機(jī)會；更長的考核期；優(yōu)化資源配置；…,給予更多能力素質(zhì)方面的培訓(xùn)；…,2.2 將恒聯(lián)用人標(biāo)準(zhǔn)用于中高層管理團(tuán)隊管理，作為能力素質(zhì)評價的基礎(chǔ),將恒聯(lián)的用人標(biāo)準(zhǔn)分解為中高層管理者的關(guān)鍵行為規(guī)范，用以指導(dǎo)干部隊伍日常的管理行為和行為表現(xiàn)，形成統(tǒng)一共識，構(gòu)建協(xié)作平臺。,2.3.1 恒聯(lián)的能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)——核心素質(zhì)、知識、能力,能力,核心素質(zhì),知識(經(jīng)驗),誠信敬業(yè)…,領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊協(xié)作溝通能力業(yè)

13、務(wù)拓展能力…,行業(yè)知識專業(yè)知識管理知識業(yè)務(wù)知識…,,,,示例,示例,示例,投資公司,2.3.2 恒聯(lián)集團(tuán)干部隊伍能力素質(zhì)模型的對象——恒聯(lián)集團(tuán)中高層管理職位及子公司高管職位,崗位：A,崗位職責(zé)任職資格工作經(jīng)驗工作技能能力素質(zhì),,崗位說明書,核心能力素質(zhì)：誠信 通用團(tuán)隊

14、 三級專業(yè)能力素質(zhì)：戰(zhàn)略管理 四級,,2.3.3 核心能力素質(zhì)是勝任管理崗位的基礎(chǔ),示例,…,…,2.3.4 恒聯(lián)應(yīng)建立基于能力素質(zhì)模型的干部評價體系,評價體系,其他指標(biāo),能力素質(zhì),計劃績效,關(guān)鍵績效,…,將能力素質(zhì)作為干部評價和管理的關(guān)鍵要素,,目 錄干部隊伍管理的整體思路干部隊伍能力素質(zhì)基礎(chǔ)干部隊伍管

15、理機(jī)制暨策略后備干部隊伍管理,三.干部隊伍管理機(jī)制暨策略,,存在問題管理機(jī)制和策略提升淘汰輪換,3.1.1 干部隊伍建設(shè)的關(guān)鍵在于建立良性的管理機(jī)制暨策略,,,,管理機(jī)制暨策略,干部評估,干部培養(yǎng),3.1.2 解決目前干部隊伍建設(shè)中存在的問題，建立科學(xué)的干部隊伍管理機(jī)制,為世界造紙領(lǐng)域提供最佳的產(chǎn)品和服務(wù),永續(xù)經(jīng)營，成為世界級造紙企業(yè)集團(tuán),價值源于創(chuàng)新，規(guī)范孕育和諧…,低成本控制能力快速信息控制能力高效的管理制度體系資

16、本購并能力…,3.1.3 干部隊伍管理機(jī)制應(yīng)符合企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，實現(xiàn)管理者行為的改變、能力的提升,新的時期，集團(tuán)戰(zhàn)略從常規(guī)經(jīng)營向快速擴(kuò)張、兼并收購、國際化方向演進(jìn)，需要中高層管理者轉(zhuǎn)變視野，提升技能，轉(zhuǎn)變管理行為，以促動戰(zhàn)略的成功。,,,,淘汰不合格的干部,為優(yōu)秀人才提供空位,對不同職位提供優(yōu)秀人選,不斷提升人崗匹配度，由優(yōu)秀管理者承擔(dān)管理責(zé)任,,,,,將優(yōu)秀人才輪換到集團(tuán)不同的部門,建立良好的培養(yǎng)/發(fā)展人才的聲譽(yù),,,,重要職位

17、上的優(yōu)秀干部聘用優(yōu)秀人才,,在每個部門都有優(yōu)秀的管理者,,,,將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去,淘汰,輪換,提升,建立一支具有高級綜合管理/技能的干部隊伍,3.2.1 集團(tuán)的良性發(fā)展，需要有動態(tài)的人崗匹配，使干部的提升、淘汰與輪換形成有效的機(jī)制，也就是形成科學(xué)的干部用人機(jī)制,提升,輪換,淘汰,3.2.2 干部管理機(jī)制關(guān)注的核心問題,干部隊伍評估,提升什么樣的干部如何提升提升到什么崗位,淘汰什么樣的干部如何淘汰淘汰后如何處置

18、,輪換什么樣的干部如何輪換輪換到什么崗位,,3.2.3 恒聯(lián)干部隊伍管理機(jī)制轉(zhuǎn)變的實質(zhì)是從純粹以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)績和能力素質(zhì)為導(dǎo)向的干部提升、淘汰、輪換機(jī)制，建立后備人才管理體系,業(yè)績,能力素質(zhì),干部隊伍管理機(jī)制,,業(yè)績結(jié)果,能力評估,3.2.4 基于業(yè)績和能力素質(zhì)評估，將干部隊伍評估結(jié)果填入九格圖,,3.2.5 恒聯(lián)集團(tuán)要從業(yè)績和能力兩個緯度對干部進(jìn)行評估，并根據(jù)評估的結(jié)果決定對干部的提升、淘汰或者降級，建立良性干部管理機(jī)制,

19、培訓(xùn)發(fā)展,培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任,賦予更大的責(zé)任,培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展,培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任,降級/內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展,績效評估矩陣,低,符合要求,高,高,符合要求,低,工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標(biāo)),能力素質(zhì)(投入指標(biāo)),,,,,現(xiàn) 狀,理想狀態(tài),,,,提升體系不健全,沒有真正建立淘汰機(jī)制,未建立系統(tǒng)的干部培養(yǎng)體系,輪 換,,淘 汰,提 升,3.2.6 恒聯(lián)現(xiàn)狀

20、可以視為一種平衡狀態(tài)。要打破這種平衡狀態(tài),必須要克服個體阻力和群體的從眾壓力。我們要用淘汰、工作輪換和優(yōu)秀人才提拔來實現(xiàn),推 動 力,約 束 力,時 間,,,,提升,淘汰,后備,輪換,對職位要求進(jìn)行審核 發(fā)掘合適人選，加強(qiáng)競爭，使選擇更公平 根據(jù)考評情況，決定最后人選,根據(jù)績效、工作態(tài)度，進(jìn)行全方位的分析，決定淘汰名單 衡量淘汰執(zhí)行情況,制定所需輪換崗位要求 對干部條件及個人發(fā)展需要進(jìn)行分析 討論、決定干部輪換名

21、單 定期檢查干部輪換執(zhí)行情況,,對關(guān)鍵職位要求進(jìn)行分析，確定崗位后備名單 對后備干部提出發(fā)展方向 定期對后備干部進(jìn)行追蹤、評審,3.2.7 干部隊伍管理的提升、淘 汰、輪換必須有一個明確的考評組織，以總裁辦公會、集團(tuán)人力資源部為主承擔(dān)恒聯(lián)集團(tuán)干部隊伍管理的執(zhí)行責(zé)任,,總裁辦公會,集團(tuán)高管、集團(tuán)HR部長、子公司總經(jīng)理對子公司總經(jīng)理的管理由總裁辦公會協(xié)調(diào)子公司董事會,,提 升,培訓(xùn)發(fā)展,培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任,賦予更大

22、的責(zé)任,培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展,培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任,降級/內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展,績效評估矩陣,低,符合要求,高,高,符合要求,低,工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標(biāo)),能力素質(zhì)(投入指標(biāo)),3.3.1 績效評估結(jié)果是決定干部提升的主要考量,提升目標(biāo)人選：,,業(yè)績突出、能力素質(zhì)高，約占總數(shù)的10～15%左右，這部份需重點(diǎn)提拔。集團(tuán)人力資源部需結(jié)合其業(yè)務(wù)專長和個人發(fā)展意愿，制定繼任計劃表，作為集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域重要崗位的繼任

23、人選，并有針對性地提供培訓(xùn)和鍛煉機(jī)會，使其盡快成為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域或部門的領(lǐng)頭人。,10～15％,3.3.2 提升干部必須有一個非常清楚的標(biāo)準(zhǔn)、競爭的機(jī)制和一個嚴(yán)格的試用期考核過程以確保干部質(zhì)量,職位要求： 主要工作 工作經(jīng)驗 專業(yè)知識和管理能力 其它要求,,,1,2,3,3.3.3.1提升應(yīng)包含以下主要步驟（一）,4,5,6,3.3.3.2提升應(yīng)包含以下主要步驟（二）,試用期考核,,正式聘用,崗位試用期為三個月；對新人選，采用特

24、別考核指標(biāo)，考慮其適應(yīng)周期特點(diǎn)；主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極指導(dǎo)新的人選適應(yīng)崗位需要；,試用期考核合格后，正式聘用新的干部,,,,,7,8,3.3.3.3 提升應(yīng)包含以下主要步驟（三）,3.3.4 關(guān)于提升的可選策略,,改內(nèi)部競聘為融合內(nèi)外部競聘，增加引進(jìn)人才比例,若在崗位三年未得到提升，應(yīng)該進(jìn)入輪崗系統(tǒng),每年干部隊伍的提升率不少于10％（擬），增加干部隊伍的新鮮血液,高管崗位建立后備干部制度，不得少于兩個，否則該崗位不得提升,減少高管兼職崗位數(shù)量

25、，給予中層更多實踐機(jī)會,提升新崗位半年內(nèi)（建議），進(jìn)行特別評估，密切關(guān)注崗位業(yè)績和適應(yīng)性,不能適應(yīng)新的崗位的，進(jìn)入輪崗系統(tǒng)；各子公司需提交本子公司輪崗計劃,可考慮增加部長助理、副部長、子公司副總等職務(wù)，提供更多晉升機(jī)會,,淘 汰,培訓(xùn)發(fā)展,培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任,賦予更大的責(zé)任,培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展,培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任,降級/內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展,績效評估矩陣,低,符合要求,高,高,符合

26、要求,低,工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標(biāo)),能力素質(zhì)(投入指標(biāo)),3.4.1 績效評估結(jié)果是決定干部淘汰的基本考量,淘汰目標(biāo)人選：,,業(yè)績或能力素質(zhì)不能滿足集團(tuán)要求，這部份約占員工的5～10%左右，這部份干部需視具體情況，逐步淘汰出局,5～10％,,,,,,,,,,發(fā)現(xiàn)不合格干部,分析具體情況,觀察期后考核,設(shè)立目標(biāo),轉(zhuǎn)入觀察期,解聘,降級處理,調(diào)換部門,,,衡量執(zhí)行情況,3.4.2 干部隊伍管理之干部淘汰的主要步驟,,慎重考慮,,,,1,2,3

27、,3.4.3 應(yīng)根據(jù)不合格干部的具體情況，分析考核的具體因素，基于人本管理思想，進(jìn)行分別處置,3.4.4 對進(jìn)入分別處置的各種情況要慎重的衡量執(zhí)行情況,觀察期,轉(zhuǎn)崗,降級,待崗、解聘,設(shè)立明確的短期目標(biāo)和計劃；縮短正?？己似谙?；集團(tuán)人力資源部設(shè)置針對性培訓(xùn)計劃；考核指標(biāo)關(guān)注重點(diǎn)的業(yè)績改進(jìn)項目；,根據(jù)情況，在其自愿的基礎(chǔ)上，為其調(diào)換部門或崗位；設(shè)立明確的目標(biāo)，并安排導(dǎo)師；進(jìn)行特別考核；,在相關(guān)職位上，進(jìn)行降級使用；可安排相應(yīng)的

28、競聘參與計劃、培訓(xùn)計劃；在新的崗位上集團(tuán)人力資源部協(xié)助設(shè)立新的明確目標(biāo)和計劃；作為人力資源部特別關(guān)注人選；,在HR部待崗；解除聘用關(guān)系；,3.4.5 干部隊伍管理之干部淘汰的主要策略,以績效考評為主進(jìn)行淘汰，考慮行業(yè)變化等不可控情況適當(dāng)調(diào)整,淘汰后進(jìn)入輪崗系統(tǒng)，可進(jìn)入低一等級輪換系統(tǒng),原則上不在原子公司系統(tǒng)輪換,提供多于一個的輪崗選擇，根據(jù)其個人意愿進(jìn)行選擇,可考慮取消人力資源部待崗制度,輪 換,培訓(xùn)發(fā)展,培訓(xùn)

29、發(fā)展賦予更大的責(zé)任,賦予更大的責(zé)任,培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展,培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任,降級/內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展,績效評估矩陣,低,符合要求,高,高,符合要求,低,工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標(biāo)),能力素質(zhì)(投入指標(biāo)),3.5.1 根據(jù)業(yè)績評估情況，對干部采取崗位輪換策略,輪換目標(biāo)人選：,,業(yè)績和能力素質(zhì)基本符合集團(tuán)要求，這部份約占總數(shù)80%，是集團(tuán)經(jīng)營的中堅力量。這部份需重點(diǎn)培養(yǎng)，提供在不同業(yè)務(wù)單位或職能部門的工

30、作經(jīng)驗，提高其綜合能力和工作效率 從其中選取20～25％進(jìn)行崗位輪換,選取20～25％,,,,1,2,3,考核,充分考慮集團(tuán)、子公司工作需要及個人發(fā)展計劃,3.5.2 干部隊伍管理的干部輪換主要流程,3.5.3 干部隊伍管理的干部輪換主要可選策略,干部在原崗位三年以上的，（建議）盡量考慮進(jìn)行崗位輪換,輪換選擇崗位應(yīng)多于一個，輪換時間不少于半年,輪換選擇：同類崗位不同子公司，同級崗位子公司與集團(tuán)，向上輪換（上級休假

31、制度）,干部輪換率每年不少于20％（崗位變動/全部崗位）,3.5.4 由集團(tuán)人力資源部制定干部輪換計劃表，并督促執(zhí)行,示例,,目 錄干部隊伍管理的整體思路干部隊伍能力素質(zhì)基礎(chǔ)干部隊伍管理機(jī)制暨策略后備干部隊伍管理,四. 后備干部管理,,目的與范圍組織機(jī)構(gòu)后備干部選拔后備干部培養(yǎng)后備干部考核后備過程的中止相關(guān)附件,4.1 后備干部管理的目的與范圍,目的,范圍,選拔和培養(yǎng)素質(zhì)高、能力強(qiáng)的優(yōu)秀管理人才建立公司

32、的后備干部梯隊 保證恒聯(lián)干部隊伍的不斷優(yōu)化,集團(tuán)高管集團(tuán)各職能部門部長 各子公司總經(jīng)理、副總、總監(jiān)及主要職能部門經(jīng)理,目標(biāo),90％以上的管理崗位要有后備干部80％以上的子公司高管的后備干部在提升前應(yīng)得到培養(yǎng)和發(fā)展,4.2 后備干部隊伍管理相關(guān)組織機(jī)構(gòu)及主要職責(zé),總裁辦公會,集團(tuán)人力資源部,子公司總經(jīng)理辦公會,后備干部隊伍的總體規(guī)劃與審批,后備干部隊伍管理日常工作、監(jiān)督，負(fù)責(zé)后備干部庫的管理確認(rèn)后備干部名單編寫、監(jiān)督實施后備

33、干部隊伍培養(yǎng)計劃,后備干部隊伍的管理、實施配合集團(tuán)人力資源部相關(guān)后備干部隊伍管理工作,機(jī)構(gòu),職責(zé),,業(yè)績結(jié)果,能力評估,4.3.1 基于業(yè)績和能力素質(zhì)評估，將干部隊伍評估結(jié)果填入九格圖,,4.3.2 恒聯(lián)集團(tuán)要根據(jù)評估的結(jié)果決定后備干部的培養(yǎng)方案和計劃,培訓(xùn)發(fā)展,培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任,賦予更大的責(zé)任,培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展,培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任,降級/內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,培訓(xùn)發(fā)展,績效評估矩陣,低,符合要

34、求,高,高,符合要求,低,工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標(biāo)),能力素質(zhì)(投入指標(biāo)),后備目標(biāo)對象,,考評方格位置在如上顏色的，應(yīng)考慮將其納入后備干部隊伍,,4.3.3 恒聯(lián)集團(tuán)需要建立干部儲備，以保證關(guān)鍵人才源源不斷地產(chǎn)生，滿足企業(yè)快速發(fā)展之需要,,戰(zhàn)略規(guī)劃,,,后備干部庫,,備選范圍 選拔標(biāo)準(zhǔn) 選拔方法論,,后備干部選拔,,后備干部培養(yǎng)方法論,淘汰,繼任流程,淘汰流程,人力資源策略,,后備干部培養(yǎng)系統(tǒng),外部引進(jìn),,4.3.4 后備干部候選人的

35、提名與申報,在任干部必須提名本職位的后備干部候選人，提名人數(shù)1～2人。,正職的后備干部，可在同級副職、下一級正職或下一級主持工作的副職中產(chǎn)生,副職的后備干部可以在下一級正副職干部中產(chǎn)生,對于在干部競聘中發(fā)現(xiàn)的優(yōu)秀員工，未通過競聘上崗的，可列入后備干部候選人名單,對于業(yè)績特別優(yōu)秀、管理潛力大的技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干員工，可以考慮作為后備干部進(jìn)行培養(yǎng),遵循恒聯(lián)的價值觀要求，行為符合集團(tuán)的規(guī)范要求。工作業(yè)績良好，最近兩次半年考核業(yè)績優(yōu)秀。集團(tuán)高管

36、后備干部必須具備8年以上工作經(jīng)驗集團(tuán)中層后備干部必須具備5年以上工作經(jīng)驗，子公司高管后備干部必須具備5年以上工作經(jīng)驗。提名或調(diào)整后備干部的工作一般在干部任期開始三個月以內(nèi)進(jìn)行。,后備干部需具備的條件,4.3.5 后備干部的審核與報批程序,審核,報批,集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)本系統(tǒng)后備干部候選人的調(diào)整，并負(fù)責(zé)申報資料的審核 各子公司人力資源部將《后備干部申報表》報送集團(tuán)人力資源部,集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)對后備干部候選人進(jìn)行資格審核匯總整理

37、《后備干部申報表》和相關(guān)人員檔案并報批報總裁辦公會審批集團(tuán)人力資源部將后備干部名單列入后備干部庫后備干部的調(diào)整一般每半年進(jìn)行一次，結(jié)合后備干部的考核進(jìn)行,4.3.6 恒聯(lián)集團(tuán)干部后備庫示例,示例,組織管理能力；跨職能業(yè)務(wù)了解；財務(wù)分析能力；,示例,營銷管理能力；戰(zhàn)略管理能力；領(lǐng)導(dǎo)力；,示例,4.4 后備干部的培養(yǎng),在任干部每半年制訂/更新一次對后備干部的培養(yǎng)計劃，并與后備干部本人雙向溝通確定,制定培養(yǎng)計劃,培養(yǎng)計劃的審核,

38、培養(yǎng)方式,進(jìn)展控制,集團(tuán)人力資源部對培養(yǎng)計劃的可行性審核，并配合、監(jiān)督實施。,必要的管理理論及技能、技巧培訓(xùn)內(nèi)部綜合培訓(xùn)，由在任干部擔(dān)任該后備干部的導(dǎo)師，對其行使管理和指導(dǎo)職責(zé) 崗位輪換交流管理崗位空缺并需要競聘時，該崗位的后備干部必須參加競聘,在任干部在工作述職中必須包括對后備干部培養(yǎng)的進(jìn)展匯報培養(yǎng)出合格的后備干部將作為在任干部考核的關(guān)鍵要素之一,4.5 后備干部隊伍的考核,考核方式,相關(guān)性,考核內(nèi)容,由集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)對后

39、備干部隊伍的考核；對于后備干部的考核每半年進(jìn)行一次；考核不合格者取消其后備干部資格，由在任干部在一個月內(nèi)提名新的后備干部人選并按規(guī)定程序申報；,價值觀考核，參照干部標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行；管理理論及技能、技巧，由人力資源部組織，結(jié)合商學(xué)院培訓(xùn)過程進(jìn)行；其它針對后備干部制訂的培養(yǎng)/培訓(xùn)內(nèi)容； 個人最近一次（半年/季度）考核成績 ；,考核項目中的考核結(jié)果與在任干部半年、年度考核成績掛鉤；后備干部考核成績將列入在任干部考核的加減分因素；,4.6

40、 干部后備過程的中止,晉升,考核、調(diào)離,其他,后備干部當(dāng)選為干部，則其作為原上級崗位后備干部的過程自動中止,后備干部未通過后備干部考核，后備過程自動中止；調(diào)離原單位（輪崗除外）或離職，則其后備過程自動中止；,工作失職，造成較大損失或不良影響；員工意見較大，有問題投訴并查實不符合后備干部條件；由于健康原因，不能擔(dān)負(fù)繁重工作任務(wù)；因其它原因，不適宜作為后備干部；,在管理職務(wù)序列上半年內(nèi)不得晉升（含副職轉(zhuǎn)正職）,4.7 附件（詳見WO