信息化從成本管理著手

1、信息化從成本管理著手信息化從成本管理著手廣州金萊冷軋帶鋼有限公司是由廣州鋼管廠有限公司、香港金鈞企業(yè)（集團(tuán)）有限公司和廣鋼企業(yè)集團(tuán)有限公司三方共同投資組建的國(guó)有控股的合資公司。廣州金萊冷軋帶鋼有限公司長(zhǎng)期以來(lái)被列為冶金部冷軋鋼帶定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)，是華南地區(qū)輕工業(yè)出口產(chǎn)品的原材料主要供應(yīng)基地。主要生產(chǎn)碳素結(jié)構(gòu)冷軋鋼帶和深沖鋼帶、發(fā)藍(lán)包裝鋼帶、高強(qiáng)度鋼帶等八個(gè)品種，全部產(chǎn)品獲得冶金部質(zhì)量認(rèn)證和部?jī)?yōu)、省優(yōu)產(chǎn)品稱(chēng)號(hào)。產(chǎn)量和銷(xiāo)量雄居華南之首，產(chǎn)品遍布

2、全國(guó)，遠(yuǎn)銷(xiāo)東南亞，欽譽(yù)海內(nèi)外?！暗谝坏丁背跻?jiàn)成效1999年以前，冷軋帶鋼廠還只是傳統(tǒng)的老國(guó)營(yíng)企業(yè)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入，管理落后、人員臃腫、產(chǎn)品跟不上市場(chǎng)需求的變化，加之銷(xiāo)售乏力等問(wèn)題導(dǎo)致其前身廣州帶鋼總廠連續(xù)幾年虧損，企業(yè)被逼到了生死存亡的邊緣。傳統(tǒng)的體制嚴(yán)重阻礙了冷軋帶鋼廠的發(fā)展，面對(duì)窄帶鋼市場(chǎng)需求的日益擴(kuò)大，如何才能把握市場(chǎng)良機(jī)、起死回生，改革成為了企業(yè)最迫切的需求。廣鋼集團(tuán)針對(duì)冷軋帶鋼廠的問(wèn)題，認(rèn)真研究對(duì)策，最后堅(jiān)決將帶鋼廠的優(yōu)質(zhì)

3、主體資產(chǎn)剝離出來(lái)與國(guó)外先進(jìn)的鋼鐵企業(yè)合資成立了現(xiàn)在的廣州金萊冷軋帶鋼有限公司。機(jī)制的轉(zhuǎn)變首先迫使金萊人必須向市場(chǎng)要“飯碗”，而產(chǎn)品質(zhì)量和成本無(wú)疑是企業(yè)能否占領(lǐng)市場(chǎng)的保證。近幾年來(lái)，鋼鐵企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了巨大的改變，客戶(hù)對(duì)鋼材的品種、規(guī)格需求越來(lái)越多樣化，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期要求也越來(lái)越高。金萊通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、小改小革，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本，同時(shí)加大產(chǎn)品產(chǎn)量來(lái)降低固定費(fèi)用。而當(dāng)技術(shù)革新和產(chǎn)量擴(kuò)大來(lái)降

4、低成本的作用在一段時(shí)期內(nèi)達(dá)至最大限度時(shí)，管理出效益就變得越來(lái)越重要。此時(shí)，金萊公司的管理層也意識(shí)到了增強(qiáng)管理的重要性，而信息化無(wú)疑是企業(yè)迅速提升管理水平的最佳良藥。因此在2001年，金萊的管理層決定通過(guò)引入信息化手段來(lái)增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，并采用了廣州本地一家軟件公司的MRPⅡ系統(tǒng)，開(kāi)始了信息化建設(shè)之路。隨后在不到一年的時(shí)間內(nèi)，金萊上馬的那套MRPⅡ系統(tǒng)便讓企業(yè)初步品嘗到信息化帶來(lái)的甜頭：到2002年，金萊窄帶鋼的成本比99年下降了

5、差不多30%，極大提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而這一成績(jī)，也讓金萊公司上下對(duì)信息化更加的充滿(mǎn)了信心?！暗诙丁睆某杀竟芾砣胧植贿^(guò)，隨著企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)大，對(duì)于成本管理要求更加準(zhǔn)確和精細(xì)，此時(shí)原系統(tǒng)已越來(lái)越不適應(yīng)發(fā)展的需要，最重要的原因是該系統(tǒng)只提供了“品種法”來(lái)計(jì)算成本?！捌贩N法”按產(chǎn)品品種歸集成本，雖然計(jì)算和核算簡(jiǎn)單，但只適合大批量、單步驟的生產(chǎn)企業(yè)，隨著金萊產(chǎn)品規(guī)格的增加，要求建立各級(jí)成本考核中心，對(duì)部門(mén)、車(chē)間、工序等生產(chǎn)環(huán)節(jié)提出了成本考核要求

6、，因此需要有滿(mǎn)足大批量多步驟生產(chǎn)的“分步法”來(lái)計(jì)算產(chǎn)品成本。由于“分步法”的復(fù)雜性，原軟件供應(yīng)商解決不了，迫使金萊人把目光投向了其它軟件廠商。有了上一次MRPⅡ系統(tǒng)的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，金萊深知選擇一個(gè)合適的軟件對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，金萊的老總多次開(kāi)信息化規(guī)劃會(huì)時(shí)都強(qiáng)調(diào)：實(shí)施ERP系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)的管理，特別是人員素質(zhì)的提高，以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，應(yīng)該說(shuō)是有很大的幫助，但對(duì)金萊這樣一個(gè)基礎(chǔ)管理還比較薄弱的企業(yè)需要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，要實(shí)施ERP系統(tǒng)

7、，首先要把基礎(chǔ)工作做扎實(shí)，不能把ERP當(dāng)作一個(gè)擺設(shè)，所以金萊要根據(jù)公司的實(shí)際情況，逐步來(lái)推行。也正是由于對(duì)企業(yè)自身的清醒認(rèn)識(shí)，金萊在軟件選型方面并沒(méi)有好高鶩遠(yuǎn)，而是從企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，針對(duì)企業(yè)自身的實(shí)際需求，采取了非常務(wù)實(shí)的策略。在確定了軟件選型策略之后，選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴就成為金萊的另一個(gè)重要議題。其間，金萊先后考察了多家軟件供應(yīng)商，最終選擇了金蝶?！癒3ERP成本管理系統(tǒng)功能的全面性和靈活性打動(dòng)了金萊?！苯鹑R信息化項(xiàng)目負(fù)責(zé)人說(shuō)，他

8、們通過(guò)深入分析，了解到K3成本管理系統(tǒng)是圍繞“費(fèi)用對(duì)象化”的科學(xué)理論，通過(guò)費(fèi)用歸集、費(fèi)用分配、成本計(jì)算的過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)多種成本處理的業(yè)務(wù)流程，同時(shí)結(jié)合了成本對(duì)象、成本項(xiàng)目、費(fèi)用要素等重要成本概念來(lái)描述整個(gè)過(guò)程，并集成出入庫(kù)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)計(jì)劃、車(chē)間管理、工資、固定資產(chǎn)等來(lái)構(gòu)建一個(gè)完整的成本管理體系。這樣就能使金萊順利解決了從品種法到分步法核算的過(guò)渡，能更準(zhǔn)確地計(jì)算出產(chǎn)品各生產(chǎn)步驟的成本，為公司的決策提供了更為科學(xué)的核算依據(jù)?！笆中g(shù)”成功效果明顯選

9、型只是一個(gè)開(kāi)始，實(shí)施才是軟件能否成功應(yīng)用的最重要因素。對(duì)于這一點(diǎn)，金萊人十分清晰。因此在ERP實(shí)施過(guò)程中，金萊并沒(méi)有盲目追求“大而全”，而是針對(duì)企業(yè)最迫切需要解決的會(huì)計(jì)核算和成本管理下功夫，這樣就極大降低了ERP工程的風(fēng)險(xiǎn)，保證了實(shí)施效果。對(duì)于金萊ERP軟件的實(shí)施效果，其ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人頗為驕傲：通過(guò)ERP軟件的應(yīng)用，金萊建立了一個(gè)科學(xué)的成本管理、分析體系，促使財(cái)務(wù)管理工作走上了正軌。金萊老總稱(chēng)贊道：“過(guò)去，財(cái)務(wù)部門(mén)在成本分析方面做得很

10、不規(guī)范，報(bào)表不能及時(shí)得到，且做得不細(xì)，如今財(cái)務(wù)的水平提高后，對(duì)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)作用就更加明顯。我們可以隨時(shí)分析成本明細(xì)表，看出產(chǎn)品的成本變化和通過(guò)評(píng)估效益的高低來(lái)調(diào)整生產(chǎn)及銷(xiāo)售策略?！彼J(rèn)為經(jīng)過(guò)多年改革的作用和信息化的實(shí)施，目前金萊在產(chǎn)量、銷(xiāo)量、效益等各個(gè)方面都比過(guò)去前進(jìn)了一大步。同時(shí)，改革和信息化也不斷促進(jìn)金萊人轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，市場(chǎng)意識(shí)，管理意識(shí)。通過(guò)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，理順了機(jī)構(gòu)職能，精簡(jiǎn)了冗余人員，加強(qiáng)了管理人員的培訓(xùn)，特別是

11、信息化和現(xiàn)代管理方法方面的培訓(xùn)?！巴ㄟ^(guò)兩三年的人員調(diào)整，提高了整個(gè)干部和員工隊(duì)伍的素質(zhì)，有近三分之一的具有先進(jìn)管理思想的中層干部都是近幾年走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的，年輕而有活力。通過(guò)信息化，公司按扁平化原則設(shè)立事業(yè)部制，公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)八部一室，財(cái)務(wù)部成為公司核心職能管理部門(mén)，有更多的精力參與財(cái)務(wù)管理工作。”金萊成本管理負(fù)責(zé)人認(rèn)為ERP軟件對(duì)金萊公司最大的幫助是在成本分析上?！澳壳拔覀円殉醪浇⒘顺杀绢A(yù)測(cè)、控制和分析模型，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與成本管理的一體化

12、，但預(yù)測(cè)和控制的深度還不夠，離全面預(yù)算和目標(biāo)管理還有不小距離，這僅僅是ERP工程的第一步。因?yàn)閺男畔⒒ㄔO(shè)角度看，這僅屬于起步階段，如果下一步我們能把ERP全面實(shí)施起來(lái)，通過(guò)更多借鑒和運(yùn)用西方先進(jìn)的管理思想，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)更大效益，我想這才是我們的目標(biāo)和愿望?！薄笆聦?shí)上，一個(gè)企業(yè)要核算和管理好成本，絕對(duì)不僅僅是財(cái)會(huì)部門(mén)自己的事，而是一個(gè)企業(yè)級(jí)的，需要人事、設(shè)備、固定資產(chǎn)、倉(cāng)庫(kù)、物流、車(chē)間等所有部門(mén)的密切配合。金萊目前的成本管理系統(tǒng)還

13、沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)各部門(mén)的全面應(yīng)用，更多的是局限在財(cái)務(wù)部門(mén)的主導(dǎo)和體現(xiàn)?！睂?duì)此，金萊公司的老總看得很清晰，“財(cái)務(wù)和成本管理只是ERP的兩個(gè)子系統(tǒng)，要達(dá)到ERP全面運(yùn)用的最終目標(biāo)還需一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，特別是最終的決策系統(tǒng)。但我們企業(yè)也應(yīng)該看準(zhǔn)這個(gè)方向，如果想在管理方面，效益等方面有進(jìn)一步提高的話，必須有個(gè)基礎(chǔ)，這個(gè)基礎(chǔ)就是財(cái)務(wù)和成本管理，只有這兩個(gè)基礎(chǔ)扎實(shí)了，我們才能夠在公司全面實(shí)施ERP，才能夠建立以ERP為核心的管理數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)。”很多中小企業(yè)

14、在面對(duì)信息化時(shí)經(jīng)常有無(wú)從下手之感，看著功能繁多的ERP系統(tǒng)覺(jué)得其中每一項(xiàng)都不錯(cuò)，恨不得一下子把所有的功能都搬到企業(yè)中來(lái)，期望通過(guò)這種方法來(lái)使企業(yè)的信息化應(yīng)用得到飛速的提升。但是這些企業(yè)卻很少仔細(xì)的考慮過(guò)自身的管理基礎(chǔ)、應(yīng)用環(huán)境等是否成熟，是否能夠讓所上馬的模塊和功能發(fā)揮作用。而缺乏考慮盲目上馬的最終結(jié)果就是企業(yè)的ERP系統(tǒng)有50%以上的功能處于閑置狀態(tài)，企業(yè)還不得不為其投入人力、物力去進(jìn)行維護(hù)。這無(wú)疑是一種資源的浪費(fèi)，而對(duì)于中小企業(yè)而言